......
|
Manual
para Mobilizadores
|
ISBN:
92-1-131401-1 – UN:
HS/543/98
| . |
Como
a natureza ama o incompleto. Ela
sabe que
chegar a uma conclusão
seria, para ela, o fim.
Christopher
Fry
|
.
..
...
| Este
manual é o resultado de seis anos de mobilização e treinamento na gestão
de comunidades no Community Management Progamme, executado pelo UN-Habitat
e implementado pelo Directorate of Community Development of the Government.
(Enquanto originalmente projetado para Uganda, é agora utilizado em
dezenas de países em cinco continentes). |
...
| Muitas
lições foram aprendidas nestes anos, algumas pelo sucesso, algumas pelo
fracasso. Através delas, vimos a força potencial e a surpreendente resiliência
das comunidades. |
. |
O
que nós constatamos é que todas as comunidades, não importa quão pobres,
têm recursos (muitos ainda por identificar) que podem ser explorados,
de modo que eles, e toda a sociedade, possam se desenvolver. Para liberar
e fazer o melhor uso deste imenso recurso nacional, é necessário o treinamento
para mobilização e gestão. |
...
| Este
manual (parte de um conjunto de três manuais) tem a intenção
de mostrar como estes rescursos potenciais podem ser liberados para o desenvolvimento
sustentável. |
. |
É
dirigido ao governo, a ONGs, a mobilizadores profissionais e a voluntários
em qualquer lugar. Esperamos que seja útil para você. |
...
| . |
Phil
Bartle, Principal
consultor técnico
Laban
Mbulamuko,
Coordenador
nacional
Programa
de gestão de comunidades
1992-1998
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...
...
| A
participação comunitária não acontece por si. Deve ser estimulada e
encorajada. |
. |
Este
livro é dedicado a aqueles que querem iniciar este processo. |
...
| Este
livro é do tipo "como fazer" dedicado a mobilizadores da comunidade
que querem estimular a mudança social numa comunidade, no sentido de mais
desenvolvimento, erradicação da pobreza, melhor governança, aumento
da integridade e transparência na gestão das questões da comunidade;
em suma, empoderamento daquela comunidade |
. |
Há
aqui, portanto, um mínimo de história, teoria, ideologia e descrição,
e uma ênfase nas habilidades necessárias e na compreensão de conceitos
úteis para quem for trabalhar na comunidade. |
...
| Quem
deveria usar este livro? |
. |
Enquanto
este livro, primariamente, destina-se aos novos mobilizadores no campo,
nós convidamos planejadores, administradores e gestores à sua leitura,
se sua responsabilidade inclui os mesmos objetivos de fortalecimento da
comunidade. |
...
....
..
....
..
...
| Para
que você possa estimular, com êxito, o desenvolvimento por auto-ajuda
de uma comunidade, você deve antes preparar-se. |
. |
Você
deve ter clareza e muito conhecimento de seus objetivos;
você deve conhecer sobre sua comunidade alvo; você deve ter as habilidades
necessárias; você deve compreender os conceitos fundamentais da mobilização. |
...
| A
primeira coisa a fazer, agora, é iniciar um diário. Pode
ser um caderno escolar barato Você poderia usar quatro cadernos
e nomeá-los: (1) Objetivos e conceitos; (2) A comunidade alvo
; (3) Habilidades de mobilização, e (4) Um diário. |
. |
Organize
a si mesmo, não importa como. O importante é começar a fazer notas e
observações. Escreva pensando no seu leitor. |
...
| Este
capítulo informa você das coisas que você necessita para estar preparado.
Não suponha, entretanto, que você possa, em algum ponto, estar preparado
“de
uma vez por todas”. |
. |
Nós,
mobilizadores, estamos aprendendo continuamente, mais e mais sobre todas
as coisas mencionadas neste capítulo. É um processo que nunca
termina. Estaremos fadados ao fracasso se em algum momento pensarmos que
já sabemos tudo. |
.
..
| 1.1.
Conheça seus objetivos: |
......
| Um
dos lemas que usamos no treinamento gerencial é “se você não sabe
aonde está indo, nenhuma estrada saberá” (veja "lemas.")
Isto
vale para você, também, ao preparar-se para sua mobilização. |
. |
É
fácil andar com ar de ocupado, arranjando reuniões, providenciando a
consrução de latrinas, conversando com líderes comunitários, movendo
grupos de reivindicação, estimulando ação, sem avançar na realização
de um genuíno fortalecimento da comunidade. Você tem de esclarecer
seus objetivos, primeiro para você mesmo, depois no papel, então para
aqueles ao seu redor. |
...
| Aqui,
você deveria começar a escrever em seu diário, ou a seção dele que
você reservou para objetivos e conceitos. |
. |
Você
deve estabelecê-los como seus próprios objetivos, não pensando neles
meramente como uma lista dos ideais para alguma outra pessoa. |
...
...
| À
medida que você avança na leitura deste manual, engajando-se na mobilização,
você verá que cada um destes objetivos se torna mais interessante e desafiador,
quanto mais você conheça. |
. |
Retorne
para seu diário frequentemente para atualizar, refinar e adicionar detalhes
para todos estes objetivos. |
...
| Redução
de pobreza, por exemplo, é uma tarefa mais complexa e desafiadora
quando você trabalha com ela do que quando se envolve somente com seus
dados. Aprendemos a evitar "alívio
de pobreza" porque isto meramente fornece alívio temporário à
dor e ao desconforto, e não leva a uma solução durável. |
. |
Pobreza
não é meramente a ausência de dinheiro(como
você verá mais adiante nestes manuais) e atacar as causas
da pobreza significa lutar contra apatia,
ignorância,
doença
e desonestidade. Isto é
somente um exemplo de onde sua compreensão do objetivo se expande através
da experiência. |
...
| De
modo similar, a boa governança não significa simplesmente liderança
forte e administração eficiente. Também significa transparência,
envolvimento das pessoas, confiança,
honestidadee
uma visão de futuro. |
. |
Você
irá aprender, também, que dificilmente pode esperar dos líderes comunitários
serem (ou tornarem-se) ) transparentes no seu uso dos recursos comunitários
se você mesmo não é transparente nas suas atividades comunitárias. |
...
| Olhe
em: Glossário de palavras-chave, para discussão
introdutória sobre estes objetivos (redução da pobreza, desenvolvimento
comunitário). |
. |
Compare-os
com as anotações em seu diário. |
...
..
| 1.2.
Conheça sua comunidade alvo: |
...
| Um
outro provérbio que nós dizemos no desenvolvimento de comunidades é:
“o
poteiro deve conhecer seu barro”. “o poteiro deve conhecer
seu barro”. Você quer moldá-la, desenvolvê-la em algo
forte. |
. |
Para
fazer isto, você deve conhecer muito sobre a comunidade (e sobre a
natureza de comunidades em geral). Você deve conhecer
tanto quanto possível sobre sua organização social, economia,
linguagens,
layout (mapa), problemas, política e ecologia. |
...
| Sua
pesquisa não deve meramente no intuito de obter uma lista de fatos não
relacionados entre si; você deve analisá-los para entender a natureza
da comunidade como um sistema social. (veja O
que é comunidade?) |
. |
Pense:
como os diferentes elementos estariam relacionados? |
...
| Um
bom princípio é fazer um mapa. Onde
moram as pessoas? Que facilidades existem na comunidade? (por
exemplo, estradas, caminhos, abastecimento de água, clínicas, escolas,
esgoto, mercados e outros organismos e serviços comunitários). |
. |
Mais
tarde, quando você liderar membros da comunidade por um levantamento da
situação da comunidade (recursos, necessidades, oportunidades, problemas),
mapada
comunidade. Fazer um agora para você mesmo irá ajudar você a preparar-se
para a atividade participativa mais tarde. |
...
| Coloque
suas anotações em seu diário. Faça observações sobre
a comunidade e sua organização social, economia, linguagens, políticas,valores
partilhados, tradições e sua relação com o ambiente físico (ecologia). |
. |
Continue
a analisar como os diferentes elementos se relacionam uns com os outros. |
...
| Você
irá aprender que uma comunidade não é uma mera coleção de indivíduos,
mas um sistema que transcende estes indivíduos. Como um sistema,
ela tem várias dimensões, tecnológica,
econômica,
política, institucional, ideológica e perceptiva. As pessoas
vêm e vão, por nascimento, morte e migração, e mesmo assim o sistema
persiste. E está sempre mudando. |
. |
Seu
trabalho é entender tal sistema, de modo que você possa conduzir a mudança
em curso para certas direções (como indicado nos seus objetivos que
discutimos acima). |
...
| Há
uma porção de coisas que você pode aprender sobre sua comunidade alvo,
e você nunca deve parar. |
..
......
| 1.3.
Saiba as habilidades de que você necessita: |
...
| As
habilidades que você necessita como um mobilizador não são excepcionalmente
difíceis de aprender, mas podem ser muito poderosas. Podem
ser mal usadas. Como uma analogia, pense nas habilidades de
um chaveiro. Ele desempenha muitos serviços úteis e valiosos,
mas eles podem ser mal usados em arrombamento, invasão e roubo. |
..... |
À
medida que você aprende habilidades de mobilização, use-as para benefício
da comunidade, não para benefício próprio às custas da comunidade. |
...
| Como
seu grupo alvo é a comunidade como um todo, a maior parte das suas habilidades
necessárias inclui-se entre as habilidades de comunicação.
Você precisa aprender a falar em público, mas não como um orador qualquer.
O tipo de fala pública que você necessita saber é o tipo necessário
para a liderança e a facilitação. |
. |
Você
deve aprender como tirar informações e decisão de um grupo, o que requer
um pleno entendimento de seus objetivos e uma confiança descontraída
em frente às pessoas. Você deve ser capaz de reconhecer sermões,
lições e discursos, e evitar tais estilos. |
...
| As
habilidades técnicas de que você necessita como um mobilizador incluem:
falar em público, planejar, gerenciar, observar, analisar e escrever.
A melhor maneira de aprender estes é através do autodidatismo. |
. |
Você
também necessita desenvolver um caráter pessoal que é honesto, entusiástico,
positivo, tolerante, paciente e motivado. |
...
| Você
tem de saber como ouvir e entender quando as pessoas falam.
Você tem de saber como certificar-se de que a informação é precisa
Você tem de saber como ilustrar um aspecto e fazê-lo interessante para
um ouvinte. Você não tem de pregar como um pregador; não
tem de fazer discursos como um político; não tem de dar lições como
um professor. |
. |
Você
tem de aprender como permanecer confiante mas sensível a outros quando
estiver no meio ou à frente de muitas pessoas. Você tem de saber como
conhecer e gostar de pessoas. Você tem de saber como evitar
sendo auto-centrado, convencido ou arrogante. Você tem de saber como conduzir
uma discussão sem ser mandão, ditatorial ou sarcástico.
Ensine isto a você mesmo. |
...
| Você
adquire estas habilidades fazendo (não
somente lendo um livro-texto). |
.,, |
Se
você freqüentasse aulas de desenvolvimento comunitário, e sempre sentado
e tomando notas, não teria o melhor treinamento. Você deveria praticar,
inicialmente à frente de seus colegas, depois à frente de um grupo comunitário. |
...
| Como
você deve organizar executivos, você
necessita algumas habilidades organizacionais. Como você conferir habilidades
gerenciais também faz parte de sua tarefa de fortalecer, você mesmo necessita
habilidades
gerenciais . Como você orienta grupos da comunidade em seu próprio
planejamento, você mesmo necessita habilidades de planejamento. |
. |
Como
você orienta e guia grupos para manter registros
financeiros honestos e acurados, você também precisa de habilidades
contábeis. E como você guia os grupos na redação de relatórios
e tem de escrever os seus próprios relatórios, você também necessita
da habilidade de escrever. Aprender fazendo. |
...
...
| Mais
que somente habilidades técnicas, você precisa ter algumas características
de personalidade necessárias para o sucesso como um mobilizador (Veja
o material de treinamento: ser um mobilizador). |
. |
Sua
reputação
é o seu ativo mais forte. Se você é conhecido como alguém honesto,
diplomático, fiel, trabalhador, ético, de vida reta, tolerante, entusiasta,
humilde e sincero, sua reputação ajudará você a mobilizar.
Mas se você não é, procure uma outra aptidão. |
......
..
| 1.4.
Conheça os conceitos básicos |
...
...
| Para
ser um mobilizador bem-sucedido, você necessita mais que algumas habilidades
técnicas no diálogo com o público e na organização de grupos para
a ação. |
. |
Você
tem de saber por que usar estas habilidades. Você precisa conhecer princípios. |
...
| Se
o seu alvo é uma comunidade, então você deveria conhecer alguns conceitos
sociológicos
sobre a natureza de comunidades e a natureza da mudança social (inclusive
o desenvolvimento) de comunidades. Isto é, você precisa compreender
alguma coisa da organização social, da matéria da sociologia, da antropologia,
da economia, da política, e as forças e processos que pertencem a estas
disciplinasVeja "Cultura.") |
. |
De
imediato, não lhe fará falta ter um grau universitário, mas você deveria
ensinar-se os princípios e cultivar o conhecimento destes assuntos. |
...
| Se
você quer fortalecer (empoderar) uma comunidade de baixa renda,
você deve compreender o inimigo, que é a síndrome da dependência. (Veja:
"Dependência"). |
...
| Se
seu objetivo é a remoção ou erradicação da pobreza, você necessita
saber mais que os sintomas e resultados da pobreza. Você também
tem de compreender as causas da pobreza para poder apoiar e promover mudanças
que irão contrabalançar estas causas. |
. |
Veja
que o alívio da pobreza apenas reduz temporariamente a dor, mas não contribui
para a erradicação da pobreza. A pobreza não é meramente
uma questão de dinheiro, e dinheiro
não erradica pobreza. (Veja o manual associado: "Manual
de geração de renda"). |
...
| Se
você olhar em "palavras-chave”, irá
encontrar uma lista bastante abrangente de conceitos básicos para o trabalhador
na comunidade. (Hyperlinks para todos os apêndices estão relacionados
abaixo). |
. |
Em
cada conceito, você irá encontrar não uma definição de dicionário,
mas alguns apontamentos que atendem os propósitos deste manual: como ser
um mobilizador. |
| Não
memorize tais notas. Pense sobre cada conceito. Escreva sobre
eles no seu diário. Discuta-os com colegas em encontros, conferências,
workshops. |
. |
Durante
seu tempo livre, depois do trabalho com amigos, tome algum tempo da discussão
sobre resultados do futebol para conversar sobre um ou dois destes conceitos. |
...
| Tentar
aprender "de uma vez por todas" é como tentar comer "de
uma vez por todas." |
. |
O
aprendizado, assim como o desenvolvimento da comunidade, nunca deveria
terminar. Se você terminar de aprender, estará morto. |
.....
..
...
| Você
e a comissão executiva da comunidade estarão sob considerável pressão
para trazer recursos de fora para dentro da comunidade. Você
e a comissão executiva da comunidade estarão sob considerável pressão
para trazer recursos de fora para dentro da comunidade. |
. |
Agências
doadoras querem ajudar, enquanto os membros da comunidade querem receber.
Você sabe, todavia, que trazer recursos de fora contribui para a síndrome
de dependência e reduz as chances de sustentabilidade e auto-suficiência. |
...
| Ainda,
há maneiras de maximizar a habilidade reforçadora de usar recursos externos
como ilustrado na história de Maomé e a corda (veja Contos).
Se
você pode convencer um doador externo a prover alguns custos para treinamento
em habilidades, treinamento em gestão e mobilização, e assistir a comunidade
na obtenção da maior parte de seus próprios recursos de construção,
você pode contribuir para a auto-suficiência e sustentabilidade. |
. |
Se
o profeta tivesse apenas dado comida ao mendigo, ele teria treinado o mendigo
a mendigar; dando a ele alguma orientação e capital, ao invés disto,
ele ajudou o mendigo a tornar-se autônomo. |
...
| Este
manual não ajuda você a obter recursos externos, como em Elaboração
de projeto, que pode ser usado para preparar propostas efetivas. |
. |
Como
qualquer ferramenta poderosa (por exemplo, o fogo), pode ser feito
mau uso destas habilidades, e isto pode contribuir para a pobreza a longo
prazo. Use-as bem, e para as finalidades corretas. |
..
.
..
...
| No
capítulo anterior, você leu sobre algumas das coisas que precisa (como
um mobilizador) Você não consegue colocar a comunidade em ação
sem que você mesmo aja, preparando-a para a ação. Sua fase de iniciação
é a fase de preparação da comunidade. |
. |
Você
não consegue colocar a comunidade em ação sem que você mesmo aja, preparando-a
para a ação. Sua fase de iniciação é a fase de preparação
da comunidade. |
...
| Depois
de despertar consciência entre as autoridades, e obter permissões necessárias
para trabalhar, sua tarefa seguinte é despertar consciência
dentro
da comunidade-alvo ou de comunidades que você quer mobilizar e fortalecer. |
.. |
Despertar
consciência entre autoridades significa principalmente (1) explicar seus
objetivos e (2) métodos, e (3) convencê-los de que eles podem se beneficiar
do seu sucesso. Lembre-se de que encontrará resistência à
mudança social, e isto freqüentemente dirá respeito àqueles mais cheios
de segundas intenções. |
...
| Despertar
consciência dentro das comunidades-alvo significa explicar seus objetivos
e métodos, e também significa dar passos positivos para prevenir o levantamento
de expectativas não realistas. |
. |
Sua
maior preocupação aqui será assegurar informação precisa e sua interpretação. |
...
| Este
capítulo mostra a você como começar. |
...
..
| 2.1.
O ciclo de mobilização: |
...
| Ele
varia em comprimento e em alguns detalhes, mas permanece um padrão básico.
O papel que lhe cabe é iniciar o processo e segui-lo inteiramente. |
. |
Ele
varia em comprimento e em alguns detalhes, mas permanece um padrão básico.
O papel que lhe cabe é iniciar o processo e segui-lo inteiramente. |
...
| O
Ciclo
de mobilização aqui é somente um exemplo do processo, emprestado
do Community Management Programme de Uganda., do processo. |
. |
O
seu irá variar de comunidade para comunidade, de tempo em tempo, e de
acordo com os recursos disponíveis, a política do seu empregador, ou
outras circunstâncias. |
...
| O
processo essencial é algo assim: inicialmente você obtém permissão
e autorização para fazer o seu trabalho. Então você começa a despertar
a consciência na comunidade de que ali existem problemas.
. Você previne as pessoas de suporem que você irá resolver os problemas
deles, mas aponta que a comunidade tem recursos potenciais para resolver
os próprios problemas. Tudo o que ela necessita é a vontade,
e provavelmente algumas habilidades gerenciais que você ajudará a conseguir.
Você facilita sua unificação comunitária, levantamento e concordância
num objetivo prioritário. Você os ajuda a organizar um comitê executivo
ou revitalizar algum existente. Você os ajuda a preparar um
plano de ação e elaboração de projeto. Você os anima de
modo que eles, não você, o implementem, assegurando que há transparência,
monitoramento e relatório. Você os ajuda a celebrar a finalização
e então avaliar os resultados. |
...
| O
segundo levantamento inicia novamente todo o processo – por isto mesmo
chamado de ciclo. Na segunda vez eles
estão mais fortes e mais autônomos,e provavelmente você terá identificado
mobilizadores locais que irão ajudar a manter o ciclo quando você, lentamente,
retirar-se. |
. |
Você
repete o ciclo quando for adequado.
|
......
..
...
| Antes
que você inicie o trabalho em sua comunidade alvo (ou comunidades),
você
deve ter obtido ambas as permissões necessárias, e também a cooperação
ativa das autoridades e líderes responsáveis pela área. |
...
| Lembre
que você realmente tem dois alvos (beneficiários), não somente
(1) a comunidade mas também (2) as autoridades que são responsáveis
pela área em que se encontra a comunidade. |
. |
Seu
objetivo para cada comunidade é fortalecê-la promovendo ações de auto-ajuda.
Seu objetivo para as autoridades é trabalhar em direção à sustentabilidade
através de mudanças para um contexto ou ambiente favorável (política
e administrativamente) ao redor e acima da comunidade. |
...
| Seu
objetivo para líderes (políticos e informais), administradores
("burocratas")
e
especialistas técnicos ("tecnocratas") é o de dissuadi-los de
serem "provedores" para se tornarem “facilitadores de auto-ajuda
pelas comunidades.” Não é um trabalho simples. Quando os políticos
reclamam que “provêm” (isto é, provêm qualquer instalação comunitária),
eles
obtêm popularidade e votos. É provável, portanto, que tenham segundas
intenções na “abordagem provedora”. |
. |
De
forma semelhante, quando administradores e tecnocratas reclamam que “provêm”,
então
eles acreditam (muitas vezes com razão) ) que irão aprimorar suas
carreiras e obter promoções. Eles podem ter segundas intenções
em não mudar para "facilitadores". Sua estratégia é demonstrar
e convencê-los de que irão se beneficiar de abandonarem a abordagem de
"provisão"
e
passando para uma abordagem de "facilitação"
. |
...
| A
verade é que, se eles mudarem logo de uma abordagem de "provisão"
para
uma de "facilitação" , eles mesmos serão beneficiados.
Isto é porque toda comunidade tem recursos
escondidos que não serão identificados enquanto se esperar das autoridades
externas o provimento de todos os recursos. |
. |
Se
a comunidade toma a responsabilidade de prover suas próprias instalações
e serviços e recebe treinamento gerencial para fazê-lo, muitos recursos
ocultos são revelados e utilizados. Se líderes e autoridades
responsáveis mudam para uma abordagem viabilizadora, o fortalecimento
resultante das comunidades pode se tornar a base a partir da qual eles
conquistam popularidade, votos, avanços na carreira e promoções. |
...
| É
sua tarefa demonstrar que a abordagem da "provisão" pode beneficiar
líderes e autoridades a curto prazo, mas não é sustentável, enquanto
a abordagem "facilitadora" contribui para o genuíno desenvolvimento
e crescimento que os beneficia a longo prazo. |
. |
À
medida que você puder convencer as autoridades dos benefícios de fortalecer
comunidades, você irá mais facilmente obter permissão para trabalhar,
obter sua co-operação ativa, e combater segundas intenções que iriam
procurar impedir o fortalecimento e a auto-suficiência das comunidades. |
...
| Para
obter autorização ou permissão das autoridades, é útil provê-los
com documentação, referindo à política oficial, acertos e memorandos
de entendimento MDE), que você
possa ter. (isto depende de suas circunstâncias). |
. |
Quando
fizer isto, explique-lhes como eles irão se beneficiar de ter comunidades
mais fortes, auto-suficientes, em suas áreas de responsabilidade. |
...
| Se
seu orçamento e plano de trabalho permitirem, este é o momento de organizar
um workshop para sensibilizar autoridades. |
......
..
...
| Depois
que você preparou-se e obteve autorização das autoridades, é hora de
encorajar a comunidade para a ação. |
. |
Você
inicia isto convocando uma reunião pública com todos os membros da comunidade.
Isto principia a fase de "conscientização" do ciclo. |
...
| Pode
haver uma tendência de somente algumas pessoas mostrarem interesse em
comparecer a uma reunião. Seu trabalho é assegurar que as
mulheres participem. |
. |
Seu
trabalho é assegurar que as mulheres participem. O mesmo com
outras pessoas que têm de ser encorajadas: os jovens, os portadores de
necessidades especiais, as minorias étnicas, os tímidos, as minorias
religiosas, os analfabetos, os muito pobres e os marginalizados. |
...
| Quando
você começa a falar sobre problemas da comunidade, e perguntar quais
são seus problemas prioritários, haverá a suposição de que você está
ali para resolver os problemas deles, para eles. Você tem
de contra-atacar esta suposição e explicar que eles têm de resolver
seus próprios problemas; você somente pode assisti-los e guiá-los, mas
não pode fazer para eles. |
. |
De
modo similar, eles podem assumir que você irá prover recursos.
Rapidamente e com firmeza, destrua esta suposição, explicando que eles
devem identificar e prover seus próprios recursos; você somente pode
assisti-los e guiá-los nesta atividade. |
...
| Você
irá aprender a ilustrar seus pontos de vista com histórias, analogias
e provérbios. Um deles é: “Não peça ovos a uma vaca;
não peça leite a uma galinha”. |
. |
Sua
função é dar treinamento gerencial e motivação; não é dar dinheiro,
tubos ou telhas. |
...
| Você
não pode esperar que as pessoas deixem de fazer suposições. Eles
farão. Você deve contradizer de maneira explícita e pública estas suposições
que irão despertar falsas expectativas Eles farão. Você deve contradizer
de maneira explícita e pública estas suposições que irão despertar
falsas expectativas |
. |
Se
você não fizer isto, encontrará mais tarde um desapontamento destrutivo,
que irá desfazer todo o trabalho realizado. As pessoas vão
reclamar que você lhes prometeu recursos, mas não manteve sua palavra. |
...
| Você
quer despertar consciência, mas consciência de quê? |
...
| Lembre
que seus objetivos diferem daqueles da comunidade Eles podem querer
um abastecimento de água, uma clínica, escola ou estrada.
Você quer que a comunidade se torne forte e auto-suficientes, reduzindo
pobreza, aumentando o equilíbrio de gênero, melhorando a governança. |
. |
A
consciência que você quer despertar é que, não importa quão pobre
seja a comunidade, ela tem o potencial de resolver seus problemas, de tornar-se
forte. Tudo o que ela necessita é o desejo de fazer isto,
e o treinamento gerencial que você pode prover. |
...
| É
importante passar informações precisas (evitar o levantamento de falsas
expectativas). |
......
..
| 2.4.
Organizando unidade: |
...
| Mencionei
acima que você deve assegurar a presença das mulheres às reuniões da
comunidade convocadas por você (exceção: comunidades islâmicas conservadoras). |
. |
Ainda:
os deficientes, a juventude, os idosos, os muito pobres, os privados do
direito de voto, os marginalizados, os tímidos e os reservados. Isto é
parte de sua estratégia de unidade na organização da comunidade. |
...
| Veja
Organizando
a unidade. Toda comunidade tem forças tentando dividi-la. |
. |
Estas
podem ser baseadas em diferenças em clã, grupo étnico, religião, classe,
gênero, idade, educação, habilidades físicas e mentais, ocupação,
renda, riqueza, acesso à terra (proprietário, arrendatário, posseiro,
outro) e outras características que dividem pessoas. |
...
| É
importante que você, como um mobilizador, seja visto como alguém neutro
(como
um árbitro), não aliado a, nem favorecendo facção alguma. |
. |
Isto
significa que você deve conhecer a comunidade muito bem. Se você gasta
muito tempo com algumas pessoas, outros podem sentir que você está enviesado. |
...
| Não
tema, em público, mencionar diferenças e facções na comunidade, mas
rapidamente aponte que você não está alinhado com qualquer facção
ou quaisquer facções. |
. |
Lembre,
ainda, que você não objetiva tornar a comunidade homogênea (todos
o mesmo), mas a unidade da comunidade significa que todas as facções
reconhecem a comunidade como um todo e, numa atmosfera de tolerância,
todas as pessoas entendem e respeitam todos os outros, independendo de
religião, classe, clã, gênero, habilidade, riqueza, etnia, linguagem
ou idade. |
...
| Uma
comunidade unificada é um pré-requisito para identificar um problema
prioritário da comunidade, e um objetivo. |
......
..
...
| Tanto
para despertar consciência com para a organização da comunidade, sua
principal ferramenta é um encontro público em que a discussão é o principal
recurso. |
...
| Aqui
é muito importante que você seja bem informado e à vontade com seus
objetivos mobilizadores, como indicado acima no capítulo um, e os conceitos
chave, como nas Palavras chave. |
. |
E
mais. Não memorize definições; reinterprete todos aqueles conceitos
como você os entende, e debata seu significado em seu diário, e com seus
colegas. |
...
| Não
pregue sermões como um pastor; não faça discursos como um político;
não dê lições como um professor, evite pontificar, florear ou ditar.
Seja facilitador. Faça perguntas. Guie. |
. |
O
modelo do seu melhor papel deveria ser aquele renomado educador da Grécia
antiga, Sócrates, quem ensinou sempre fazendo perguntas, nunca dando respostas.
Ele era um grande facilitador, guiando as pessoas a pensar (analisar,
observar) por conta própria. |
...
| Pareça
despreocupado, confiante e informado. Obtenha perguntas dos
participantes. |
. |
Especialmente,
pergunte aos quietos e tímidos suas opiniões. Não permita
que os hiperconfiantes e dominantes tomem o controle da discussão. |
...
| Nas
reuniões públicas, você também introduz a sessão de "brainstorm"
,
que você irá usar novamente nas sessões de planejamento do comitê executivo.
Explique que diferentes tipos de sessões têm diferentes regras básicas.
O diálogo aberto, onde você guia facilitando e questionando, permite
debate e conversas cruzadas; o "brainstorm"
, não. |
. |
Num
brainstorm você enfatiza que não há debate, críticas, conversas cruzadas.
Você pedirá sugestões e as escreverá no quadro, todas, mesmo aquelas
aparentemente tolas, e mais tarde irá colocar prioridades na lista de
sugestões. O "brainstorm" é muito estruturado e enfocado,
e os participantes devem aprender e praticar as regras básicas. |
...
| Nunca
diga a um grupo da comunidade o que pensar ou o que fazer.
Você pode querer isto, pois você tem seus objetivos de empoderá-los,
combatendo apatia, ignorância, dependência, doença e desonestidade (as
causas da pobreza). |
. |
Mas
você tem de facilitá-los na chegada a sua própria realização, e sua
própria decisão. Você deve tomar esta abordagem de facilitação se
você quer empoderá-los, ou fortalecê-los. (Evite dar
aulas ou pregar). |
......
..
| 2.6.
Desafiando a comunidade: |
...
|
A
resistência produz força; seus músculos do braço se tornam fortes quando
você levanta pesos.
|
...
| A
resistência produz força; seus músculos do braço se tornam fortes quando
você levanta pesos. Se seus músculos nunca encontrassem resistência,
iriam tornar-se fracos. Se você faz muito por uma comunidade,
ela não irá tornar-se forte. |
. |
Não
considere tanto a primeira sugestão de prioridade que aparecer da comunidade.
Ela não deve ter sido bem pensada. Se você os desafiar, eles poderão
pensar com mais cuidadeo sobre que ação tomar. |
...
| Vejamos
um exemplo hipotético Imagine que os membros da comunidade digam
que seu objetivo primeiro é construir uma clínica. |
. |
"Muito
bem", você responde, “mas qual é sua razão atrás da escolha
do objetivo?” ”A comunidade tem a capacidade de construir e manter
uma clínica?” “Que problemas a clínica irá resolver?
Fortaleça-os, deixando que defendam sua escolha. Fortaleça-os,
deixando que defendam sua escolha. |
...
| “Lembrem
que são seus próprios recursos que irão construir; é realmente a maneira
como vocês querem gastar seu dinheiro?” |
. |
“Lembrem
que são seus próprios recursos que irão construir; é realmente a maneira
como vocês querem gastar seu dinheiro?” você diz. Pode ser
que se constate que bebês estejam morrendo, e esta seja sua preocupação
primária. |
...
| Aqui
está sua oportunidade de apontar um importante princípio de saúde
básica; que a prevenção é muito melhor que a cura.
As crianças estão morrendo principalmente de diarréia causada por doenças
de origem na água. |
. |
Sendo
desafiada a analisar seus problemas e procurar soluções práticas e viáveis,
a comunidade pode responder reexaminando seus problemas prioritários e
redefinindo seus objetivos prioritários. |
...
| Sendo
desafiada a analisar seus problemas e procurar soluções práticas e viáveis,
a comunidade pode responder reexaminando seus problemas prioritários e
redefinindo seus objetivos prioritários. |
. |
Não
aceite passivamente sua primeira escolha de objetivo. |
......
..
| 2.7.
A comunidade escolhe sua ação: |
...
| O
foco de seu diálogo público e da conscientização será a escolha, pela
comunidade, da ação a tomar. |
. |
É
muito importante para seu sucesso que a decisão final seja aquela de toda
a comunidade, não meramente o desejo de uma ou duas facções dentro dela. |
...
| Haverá
grande ansiedade e pressão para concluir a ação, seja construir uma
latrina, clínica ou um abastecimento de água, escrever uma nova legislação
protegendo direitos de inquilinos, ou algum serviço de obra social.
Não se deixe distrair pela exasperação e pressão. |
. |
A
comunidade tem seu objetivo (por exemplo, uma latrina) enquanto
você tem seu objetivo (empoderamento da comunidade). Não são
o mesmo. Você assiste e guia a comunidade na consecução destes objetivos,
a maneira certa, mesmo com a demora que houver. |
...
| Políticos,
jornalistas e administradores irão tentar julgar você pelos objetivos
da comunidade ((por exemplo, construção da latrina). Não se iluda
com isto. Para você, a construção da latrina é "meio", não
seu objetivo. |
. |
Se
ela for construída sem empoderamento da comunidade, sem aumento do equilíbrio
de gênero, sem aumento da transparência, sem aumento da auto-suficiência,
então você terá fracassado na consecução do seu objetivo. |
...
| É
relativamente mais fácil canalizar recursos para uma comunidade (por
exemplo, dinheiro, tubos, telhas) para construir uma estrutura física
que provavelmente não é sustentável; os menbros da comunidade não irão
sentir que ela lhes pertence, e não irão sentir-se responsáveis por
mantê-la. |
. |
Você
pode atingir o objetivo de curto prazo do político ou jornalista de fornecer
uma latrina para a comunidade, mas você fracassará na consecução do
seu objetivo de longo prazo de mobilizador, que é o objetivo de fortalecer
a comunidade. |
...
|
Se
não for feito da maneira correta, não terá valido a pena.
A abordagem de "provisão" enfraquece a comunidade e contribui para
a socialmente debilitadora "síndrome da
dependência."
|
...
| Uma
vez que a comunidade se preparou (consciência desperta, unidade melhorada,
informação precisa, ação prioritária escolhida), ela estará agora
pronta para entrar em ação. |
. |
O
próximo capítulo mostra seu papel no processo. |
.....
..
| 2.8.
Organização para a força: |
...
| Se
há muitos fatores que contribuem para a força, capacidade ou empoderamento,
aquele que mais preocupa um mobilizador é a "organização." |
. |
Outros
fatores sendo iguais, o nível e efetividade de organização determinam
a força de um grupo, agência ou comunidade. |
...
| Vamos
usar um time de futebol como exemplo. . Se você tem dois times,
com o mesmo número de indivíduos, a mesma faixa de habilidades, condição
física e tecnologia (por exemplo, qualidade das chuteiras), eles
seriam iguais. . Digamos que um time não é organizado; não há
divisão de trabalho, não há coordenação, não há estrutura social
reconhecível. O outro time é organizado, tem um treinador
com autoridade, tem diferentes papéis para defesa, meio de campo e ataque,
e outra divisão de trabalho. |
. |
Diferentes
membros do time têm diferentes papéis e praticam o jogo numa maneira
integrada (por exemplo, passando a bola) Neste caso, é fácil
ver que o segundo time é mais forte, tem mais força e capacidade que
o primeiro, mesmo que suas outras características sejam iguais.
Melhor organização faz melhor capacidade. |
...
| Isto
vale para sociedades inteiras (não pelo teor histórico, mas pelo princípio
sociológico). Os Akan da África Ocidental se expandiram
rapidamente durante os séculos dezesseis e dezessete, e rapidamente conquistaram
os Guans que os precederam. |
. |
O
nível de tecnologia (inclusive armas) era aproximadamente o mesmo,
como quase todas as outras características. Mas os Gual eram patrilineares
(isto é, consideravam-se herdeiros da linhagem paterna) e viviam em linhagens
dispersas, enquanto os Akan eram matrilineares num modo que organizava
diferentes clãs em alianças funcionais, vivendo em assentamentos nucleados,
cada clã com um papel diferente em matéria de guerra (avançada, ala
direita e esquerda, retaguarda, intendência e comando) e uma organização
de Estado. Como na organização de um time de futebol, outros fatores
sendo iguais (tecnologia, habilidades) o sistema mais organizado
(Akan,
a epítome do qual foram os Ashanti) venceu o menos organizado. |
...
| O
ponto importante, para você como mobilizador, é que seu objetivo no fortalecimento
de uma comunidade de baixa renda é ajudar seu grupo-alvo a se organizar
conscientemente para mais efetividade. Você não forma um
CBO
executivo para seu próprio fim, ou os ajuda a escolher presidente, vice,
secretário e tesoureiro somente para que tenham belos títulos. |
. |
Você
os ajuda a se organizar, melhorar sua organização, ou reorganizar a ação
efetiva, para empoderá-los. Melhor organização resulta em melhor poder. |
...
| O
capítulo seguinte guia você na organização. Seja consciente do motivo
pelo qual você organiza (com que finalidade?) e deixa seu grupo-alvo
participar como parceiro neste nobre esforço (o empoderamento de comunidades
de baixa renda). |
..
..
....
..
| 3.
Organizando a comunidade: |
...
| A
maioria dos educadores e treinadores sabem que aprender na sala de aula,
ouvir aulas ou apresentações, ler livros-texto são maneiras menos efetivas
do que deixar os treinandos aprender fazendo. |
. |
Você
quer que a executiva da organização da comunidade se torne mais forte
por ser organizada de modo efetivo e treinada nas habilidades necessárias.
Este capítulo mostra a você como combinar ação e treinamento. |
...
| Com
toda a comunidade, você organiza uma executiva. Veja Organizar
treinando). Pode ter diferentes nomes, por exemplo Comissão
executiva, CIC (Comitê de implementação
da comunidade) Comitê de projeto, ou Comitê de desenvolvimento.
Então, com esta executiva, você faz um levantamento participatório detalhado
das condições (incluindo problemas e recursos) na comunidade. |
. |
Usando
técnicas de brainstorming, você mostra ao comitê como preparar um plano
de ação. Você, então, guia a executiva na apresentação
de seus achados à comunidade como um todo. Finalmente, usando
mais uma vez técnicas de brainstorming, a comunidade modifica (se necessário)
e
aprova o plano de ação. |
...
| Você
também explica sobre a requisição de recursos externos (as habilidades
de escrever propostas), advertindo-os do perigo da síndrome da dependência. |
. |
Você
também os treina na importância de monitorar deixa que decidam como fazer
isto. Finalmente, você os ajuda a organizar para a ação;
a ação deles. |
......
..
| 3.1.
Treinamento em ação: |
...
As
ações que a comunidade irá, agora, tomar, são para:
-
formar
uma comissõo executiva;
-
levantar
as condições da comunidade;
-
preparar
um plano de ação;
-
obter
recursos necessários;
-
assegurar
que todas as atividades da comunidade serão monitoradas, e
-
organizar-se
da forma mais efetiva para a ação.
|
...
| A
ação em si não irá fortalecer a comunidade; tampouco o mero treinamento. |
. |
Sua
tarefa é integrar a ação da comunidade com treinamento e orientação
de seus membros. |
...
| Em
todos os momentos em que você estiver guiando a comunidade, mostre-lhe
que isto é uma oportunidade para aprender. |
. |
Preparar
um plano de ação pode, inicialmente, parecer um incômodo desnecessário;
você deve mostrar a eles, com entusiasmo, sua importância e utilidade. |
...
| A
comunidade se fortalece quando seus membros aprendem fazendo e quando você
facilita seu auto-aprendizado. |
...
..
| 3.2.
Formando a executiva (CIC): |
...
| A
comissão executiva deve ser escolhida por toda a comunidade não somente
como uma facção ou umas poucas facções. (Daí ser a organização
da unidade importante, veja Organização
da unidade). A executiva deve ser parte da comunidade, e responsável
pela comunidade. CIC. |
. |
Você,
como mobilizador, deve deixar isto claro para os membros da comunidade,
usando todas as habilidades de comunicação que você tem. É recomendável
repetir este recado de diferentes formas, e para diferentes grupos, em
diferentes circunstâncias. |
...
| Você
também necessita desfazer suposições nesta fase. A escolha de um tesoureiro,
por exemplo, pode ser baseada em suposições. Especialmente em comunidades
rurais, com muitos analfabetos, muitas pessoas podem assumir que devem
escolher por tesoureiro o membro mais instruído da comunidade. |
. |
Poderia
ser um professor de escola. Tem sido nossa experiência, muitas vezes,
que o professor da escola mora longe do distrito, tem um baixo salário,
não tem raízes na comunidade, não lhe tem lealdade. Um dia, ele foge
com os recursos da comunidade, que a ele fora confiado administrar. |
...
| Por
que o tesoureiro tem de ser instruído? Isto é uma suposição.
Alguém não necessita saber ler e escrever para contar. Se
uma senhora mais velha, uma avó, profundamente enraizada na comunidade
e que goze de confiança for eleita, ela pode ser tesoureira, mesmo que
analfabeta. |
. |
Quando
ela consegue apoio de vizinhos e parentes que freqüentam a escola para
organizar os livros, a contabilidade deve se tornar mais transparente,
pois cada gasto é explicado e discutido. Ser tesoureiro significa
ser responsável pelo dinheiro; não significa necessariamente guardar
fisicamente os livros. |
...
| Sua
tarefa é ajudar a executiva a ser formada por toda a comunidade. (veja
"Treinamento como organização").
A formação da executiva deveria ser um processo transparente
e democrático e (veja ambos
os termos nas palavras-chave). |
. |
O
processo deve ser culturalmente apropriado e aceitável aos membros da
comunidade (este é o motivo, explicado no capítulo um, de você ter
de aprender sobre as características da comunidade tanto quanto possível). |
...
..
| 3.3.
Levantando as condições: |
...
| Uma
comunidade deveria empreender sua atividade a partir de uma base de informações.
Veja: PAR. |
. |
A
comissão executiva poderia fazer um levantamento no local, analizá-lo,
e então apresentar seus achados para a comunidade como um todo.
Isto seria uma "análise da situação." |
...
| Embora
você tenha feito seu levantamento, incluindo um mapa, como parte de sua
fase de preparação, é importante que a comissão executiva faça seu
próprio levantamento. |
. |
Não
faça isto por eles. Eles não deveriam delegar isto para mais
ninguém. |
...
| Estabeleça
uma data conveniente a você e à comissão executiva para caminhar pela
comunidade. Reserve tanto tempo quanto possível.
Caminhe por toda a área da comunidade, ou por a maior porção que você
conseguir, olhando, falando às pessoas, fazendo apontamentos, desenhando
esboços. |
. |
Reúna
a equipe depois para comparar observações e preparar um relatório combinado
de levantamento. Peça a um membro da executiva (não você,
mobilizador) para escrever os achados combinados do levantamento, para
serem apresentados à comunidade como um todo. Este trabalho em que
eles escrevem ou relatam é chamado "análise da situação". |
...
|
Seria
bom você fazer algumas cópias do relatório (ao menos dos mapas) para
deixar circular.
|
...
| Em
sua caminhada de levantamento, procure problemas e soluções, recursos
e limitações. Indique tubulações de água quebradas que necessitam
reparação. Se você (inclusive a executiva) identificar
um velho carpinteiro aposentado, verifique se ele pode dar algum treinamento
para jovens; se ele é mantido pela família, ele iria doar sua energia
e orientação, ou necessitaria um pequeno honorário? |
. |
Procure
outros recursos potenciais, humanos e físicos. Aponte-os no
relatório. |
...
| Depois
que a executiva se reúne entrar em acordo sobre um levantamento combinado
e depois o relatório é redigido (copiado se possível) eles deveriam
apresentar seus achados à comunidade como um todo. Isto implica
em convocar outra reunião de toda a comunidade num horário conveniente. |
. |
Se
você, como mobilizador, tem um flip chart ou papel contínuo para a presentação,
para lhes emprestar, ou se pode conseguir um emprestado, tanto melhor.
Você não deveria apresentar seus achados. Você facilita
a reunião e deixa eles apresentarem seus achados para toda a comunidade. |
...
| O
levantamento é um pré-requisito para o plano de ação da comunidade
(PAC; veja Siglas). |
. |
Certifique-se
de que há completo entendimento entre os membros da comunidade daquilo
que a executiva observou, e que há consenso sobre a natureza e escopo
dos problemas e potenciais. |
...
..
| 3.4.
Preparando um Plano de Ação da Comunidade (PAC): |
...
|
No
treinamento e encorajamento da comunidade e de sua executiva para tornarem-se
mais fortes (mais autônomos) deve mostrar-lhes a necessidade de
gestão e planejamento.
|
...
| No
planejamento, é antes necessário ter uma visão de “aonde vocês
querem chegar?”. Para ilustrar isto, nós freqüentemente citamos
Lewis Carroll, o autor de Alice no País das Maravilhas: “Se você
não sabe aonde está indo, nenhuma estrada saberá”. |
. |
É
importante que a comunidade esteja unificada compartilhando esta visão.
Sua tarefa como mobilizador é assegurar isto. |
...
A
essência do planejamento gerencial (detalhada em Treinamento
gerencial). é
condensada em quatro questões:
-
“O
que nós queremos?”
-
“O
que nós temos?”
-
“Como
nós usamos o que nós temos para conseguir o que nós queremos?” e
-
“O
que irá acontecer quando nós fazemos?”
O levantamento
da comunidade deveria responder a questão dois. |
...
| Para
responder as questões três e quatro, a comunidade deveria preparar um
Plano de Ação da Comunidade (PAC). |
. |
Pode
ser um plano de um ano, de cinco anos, ou outro período de tempo, consistente
na extensão com outros planos municipais. |
...
O
plano de ação deveria indicar:
-
Como
a comunidade é agora;
-
Como
ela quer ser no final do período, e e
-
Como
ela tenciona passar de 1 para 2.
Ele
pode fazer menção a qualquer dos projetos da comunidade que estão planejados;
eles são descritos abaixo. |
...
| O
plano de ação deveria ser esboçado pela comissão executiva, baseado
numa retro-alimentação positiva do levantamento apresentado. O esboço
de plano de ação deveria então ser apresentado à comunidade como um
todo para refinamento e aprovação. |
. |
Novamente,
você, como mobilizador, não deveria apresentá-lo, mas facilitar, de
modo que a executiva o possa apresentar. Sua aceitação deve se dar por
toda a comunidade unificada. |
...
..
| 3.5.
Elaboração do projeto, propostas e recursos externos:
Outside Resources:
|
...
| Lembre
que sua tarefa é combater a dependência,
enquanto os membros da comunidade acabam por apoiar-se em assistência
externa para melhorar a comunidade. Sua ênfase deveria ser na auto-suficiência
da comunidade (onde a comunidade se apóia principalmente nos recursos
próprios). |
... |
Se
a comunidade escolhe um projeto caro, e não pode esperar obter dinheiro
suficiente, você pode adverti-los para serem mais realistas (para não
depender de caridade externa). |
...
| Uma
proposta
é uma requisição de fundos a um doador potencial. A melhor proposta
é desenhada como um plano de ação de projeto,
que serve para justificar ao doador por que ele deveria doar fundos. |
. |
O
mesmo plano de ação de projeto deveria ser a base para submeter a níveis
mais altos do governo para acesso a subvenções. |
...
| Não
faça o trabalho da comissão, tentado que você possa estar. A executiva
deve aprender fazendo. |
. |
Analfabetos
da comissão devem estar plenamente envolvidos nesta preparação, verbalmente,
linha a linha. |
...
| Uma
elaboração de projeto pode ser usada como proposta para obter fundos
externos. Deve ser usada para conseguir a aprovação de toda a comunidade
ao empreendimento do projeto. |
. |
Em
tal sentido, é ainda um tipo de proposta. Pode ser exigido por autoridades
distritais; é certamente recomendável dar-lhes uma cópia. |
...
| A
essência da elaboração de projeto, como do brainstorm, é responder
sistematicamente As quatro perguntas chave,
(o
que nós queremos, o que nós temos, como nós podemos usar o que nós
temos para conseguir o que nós queremos, e o que irá acontecer se nós
fizermos). |
. |
É
sua tarefa, como mobilizador, perpassar com a executiva estas quatro questões
chave em detalhe, colocando-as no contexto relavante, e sistematizando
as respostas num documento apropriado para ser escrito pela executiva. |
...
| Quando
discutir recursos, você freqüentemente irá ouvir membros da executiva
dizendo que a comunidade não tem fundos suficientes. Há uma tendência
em apoiar-se num doador externo, somente. |
. |
Apoiar-se
num único doador aumenta a vulnerabilidade, com isto decresce a força
da comunidade. Com algum esforço, os membros da comunidade podem obter
recursos de muitas e variadas fontes. Veja aquisição
de recursos. |
...
| O
mobilizador não ordena à comunidade que providencie isto tudo. |
.. |
Ao
invés disto, você pode mencionar todos estes itens, e pedir aos membros
da comunidade para identificar aquilo que a comunidade pode fornecer. |
...
Fontes
de apoio podem incluir:
-
doações:
dinheiro, terreno, edificações, material de consumo e equipamentos, doados
por indivíduos que querem apoiar sua comunidade. (Com agradecimento
em reuniões públicas)
-
comercial:
presentes de empresas e negócios que querem propaganda mostrando sua boa
vontade e apoio àcomunidade. (Com agradecimento em reuniões públicas)
-
trabalho
comunitário: tempo e mão de obra doado por membros da comunidade, alguns
sem qualificação (cortar grama, colocar tijolos), outros com (carpintaria,
alvenaria), reuniões, planejamento, supervisão;
-
agrícola:
fazendeiros podem doar alimentos para o projeto:
-
para
trabalhadores da comunidade, que estão trabalhando no projeto, ou
-
para
o comitê executivo, para vender para levantar dinheiro para o projeto;
-
comida:
pessoas que doam o preparo da comida e bebida para os membros da comunidade
nos dias de trabalho em grupo;
-
contribuições
e taxas: para clubes de crédito e programas financeiros similares, contribuições
de todos os membros; taxas de serviço, como para obter água;
-
governamental:
financiamento parcial de fontes centrais, distritais ou locais. Fontes
podem advir de fundos de desenvolvimento de municípios;
-
organizações
não governamentais (ONGs): organizações baseadas na comunidade local,
igrejas, ONGs externas trabalhando no local; e
-
doadores
anônimos; benfeitores que permanecem desconhecidos.
|
...
| Esta
lista não é completa. Procure sugestões em sessões de brainstorming
com membros da comunidade (não somente líderes). |
. |
Veja
Aquisição
de recursos para mais detalhes sobre a obtenção de recursos para
projetos da comunidade. |
...
| Quando
da discussão de recursos, você irá frequentemente ouvir membros da executiva
dizendo que a comunidade não tem o suficiente. Há uma tendência
ao suporte sobre um doador externo, somente. |
. |
Apoiar-se
em uma fonte somente aumenta a vulnerabilidade, portanto decresce a força
da comunidade Com algum esforço, os membros da comunidade podem
atrair recursos de muitas e diversificadas fontes. |
..
....
| 3.6.
Monitorando arranjos: |
...
| A
palavra "monitoramento" soa
um pouco como jargão técnico, e alguns dos membros de sua comunidade
podem sentir-se um pouco ameaçados quando você falar disto.
Não tema; a idéia de monitoramento
é muito simples. |
. |
Ela
também é importante para o fortalecimento da comunidade, e serve a vários
propósitos, enquanto um elemento integrado essencial, não algo separado
a que se recorre como a um recurso secundário (veja o manual
conjunto "Manual de monitoramento e avaliação"). |
...
| Novamente,
para enfatizar seus argumentos, use uma metáfora. A analogia da "bicicleta"
pode
ser útil aqui. Pergunte ao grupo "quantos de vocês aqui sabem
andar de bicicleta?" Esperamos que ao menos um responda que sim
(caso
contrário, você terá de ser hipotético, ou perguntar sobre alguma outra
atividade que requer visão). "Sim?" Bom. |
. |
“Você
já tentou fechar os olhos andando de bicicleta?” “Se não
tentou, pode imaginar o que acontece?” Você pode pedir
uma série de respostas, que deveriam apontar desastre, como entrar contra
uma árvore ou pessoa, sair da pista, cair. Risos. |
...
| Agora,
diga que a comunidade é o ciclista; a bicicleta é a elaboração de projeto;
a jornada é o projeto da comunidade. |
. |
A
elaboração de projeto (bicicleta) irá levar você onde você
quer chegar (objetivos), mas você tem de manter os olhos abertos (monitorar
seu progresso). |
...
| Todo
projeto, grande ou pequeno, pode facilmente sair um pouco da estrada, e
isto ocorre comumente, Se ele não é monitorado (observado) de
perto e continuamente, irá logo sair da estrada, bater em algo e cair. |
. |
Se
ele é constantemente monitorado, então pequenos desvios podem ser rápida
e facilmente corrigidos, e o fracasso evitado. |
...
| A
comunidade deve estar no selim do ciclista. |
A comunidade
deve estar no selim do ciclista.
| Outros
irão também querer monitorar. Qualquer doador externo irá querer saber
se seus recursos doados estão sendo bem usados. |
. |
Autoridades
municipais irão querer monitorar para suas próprias finalidades. Você
irá querer monitorar para ver quão bem você está fortalecendo a comunidade. |
...
| A
comunidade tem as maiores razões para monitorar. |
. |
A
comunidade tem as maiores razões para monitorar. Sua tarefa como mobilizador
é mostrar aos membros da comunidade a importância e a simplicidade do
monitoramento (simples nem sempre significa fácil). |
...
Sua
tarefa é também guiar a executiva assegurando:
-
que
a maneira de monitorar está incluída na elaboração de projeto;
-
que
o monitoramento é visto como uma ação, em si, importante;
-
que
a executiva assume o compromisso de monitorar;
-
que
a executiva faz o monitoramento, e e
-
que
a executiva relata suas observações à comunidade toda,
e
pede o mesmo de todo e qualquer membro da comunidade.
|
...
|
O
modo como o projeto da comunidade deve ser monitorado deveria ser objeto
de acordo e compreendido pela executiva e pela comunidade, e cuidadosamente
detalhado nestes documentos de planejamento.
|
...
..
| 3.7.
Organização para a ação: |
...
| Muitas
pessoas não se dão conta dos diferentes tipos de organização feitos
por um mobilizador, para diferentes propósitos. |
...
Os
dois tipos mais importantes neste manual são:
-
organização
para a tomada de decisões; e
-
organização
para a ação.
Certamente
estes dois são intimamente relacionados. |
...
| Se
você assistiu a comunidade para formar o comitê executivo, você esteve
organizando para a tomada de decisões na comunidade. |
. |
Agora,
quando você trabalha com a comunidade para decidir quem faz o quê (por
exemplo, no projeto) você está organizando para a ação. Veja Organização
por treinamento. |
...
| Embora
deva haver superposição, a organização para a ação deveria também
identificar certos indivíduos para realizar tarefas específicas. Isto
é essencial. |
. |
Se
uma tarefa foi identificada (por exemplo, transporte de telhas para
o local do projeto), Desta maneira, a tarefa pode nunca ser feita como
cada um pensa que é a responsabilidade de algum outro. Desta
maneira, a tarefa pode nunca ser feita como cada um pensa que é a responsabilidade
de algum outro. |
...
| Um
grande número de tarefas não deveria recair sobre uma pessoa, como o
presidente da executiva. É importante que tantas tarefas e responsabilidades
quanto possível sejam delegadas para outros membros da comunidade (especialmente
aqueles fora da executiva), tantos quanto for possível. |
. |
Enfatize
o valor de tanta participação e contribuição, e tão variada quanto
possível. Certifique-se de que quando uma tarefa ou responsabilidade
é delegada para um indivíduo, isto seja bem conhecido de todos, e se
o prazo não for cumprido, que aquele indivíduo possa ser cobrado pela
comunidade. |
...
|
A
ação da comunidade não deveria ser espontânea e levada caso a caso
( ad hoc ). Deveria ser organizada.
|
..
..
....
..
...
| Você,
como mobilizador, já esteve em ação (preparando a comunidade). Agora
é hora da comunidade entrar em ação. |
.. |
Toda
a comunidade tem participado na tomada de decisões, formou uma executiva,
criou um plano de ação da comunidade, desenhou um projeto e organizou-se
para a ação. Agora é hora de começar a se mexer. |
...
| Tomemos
por exemplo a ação de construir uma latrina. Plantas são
examinadas; recursos reunidos; a construção principia. Há diversas áreas
onde você,como o mobilizador, tem trabalho pela frente. Do not organize,
supervise or work in constructing the Não organize, supervisione ou trabalhe
na construção da latrina. latrine. |
. |
Seu
papel é facilitar o treinamento técnico necessário (identificado
pela comunidade e por sua executiva durante a construção), assegurar
que o trabalho é monitorado, que há informação plena e livre sobre
todos aspectos (especialmente desembolsos financeiros) e que os
membros da comunidade nunca se tornam complacentes ou cedem à tentação
de pensar que não é deles o projeto. |
...
| Este
capítulo diz a você algumas de suas tarefas e papéis enquanto a comunidade
está em ação. Você não controla sua ação; você a motiva
e assiste para agir Você dá assistência na obtenção do treinamento
necessário, você promove o conhecimento público, o equilíbrio de gênero,
a transparência, e o destaque ocupado pelo projeto nos meios de comunicação. |
. |
Você
dá assistência na obtenção do treinamento necessário, você promove
o conhecimento público, o equilíbrio de gênero, a transparência, e
o destaque ocupado pelo projeto nos meios de comunicação. |
...
..
| 4.1.
Implementando o plano da comunidade: |
...
| Na
fase de preparação da comunidade, ao menos dois documentos deveriam ter
sido preparados (isto é, pela executiva) e aprovados (isto é,
por toda a comunidade). Eles são: (1) o PAC(Plano
de ação da comunidade) ou Plano de ação, e (2) a elaboração de
projeto (isto é, pela executiva) |
. |
Sem
que isto tenha sido mudado pela executiva e pela comunidade como um todo,
deveriam ser referidos freqüentemente, especialmente se surgir uma disputa,
ou uma questão sobre o que fazer agora. Sua tarefa não é
implementar o plano, mas facilitar a comunidade nesta etapa. |
...
| Sua
tarefa não é implementar o plano, mas facilitar a comunidade nesta etapa. |
...
| Assegure-se
de que as pessoas designadas para tarefas específicas as façam.
Assegure que o monitoramento é levado a efeito. Assegure que há reuniões
freqüentes da executiva (onde os relatos de progresso são discutidos)
e
encontros de toda a comunidade. Assegure que registros acurados são
mantidos, especialmente de todos os gastos financeiros. |
. |
Assista
a executiva nos registros do valor monetário de suas contribuições gerenciais
(quantas
horas eles gastaram nas reuniões, planejamento, supervisão, implementação,
e qual é o valor monetário de seu tempo e energia doados?).
Isto
significa muitas reuniões entre você e a executiva, e algumas reuniões
públicas com toda a comunidade. |
.....
..
...
| Acima
(Seção
3.6) foi apontado que o monitoramento é importante, e necessita
ser incluído na elaboração de projeto. Agora que o projeto
está encaminhado, você tem de garantir que ele será feito. |
. |
O
monitoramento é tão importante quanto a ação que está sendo monitorada.
Veja a publicação em conjunto com este manual, "Monitoramento." |
...
| Lembra
da analogia de andar de bicicleta? Se pressionar pedais é
a ação, então olhar aonde você está indo (monitoramentoé tão
importante quanto, você não quer sair da estrada ou cair. Você diz que
as pessoas trabalhando no projeto no tempo podem ver o que está ocorrendo,
mas que isto não é suficiente. |
. |
Todo
o ciclista está andando de bicicleta, não somente os olhos. Os olhos
devem enviar relatos ao cérebro que manda mensagens de ajuste ao resto
do corpo; pessoas diferentes trabalham no projeto em diferentes maneiras
e em tempos diferentes, mas toda a comunidade (e doadores) devem
saber o que está acontecendo em toda parte. |
...
|
Agora
que o projeto está encaminhado, é sua tarefa como mobilizador lembrar
a executiva que o monitoramento é parte da elaboração de projeto, é
importante, e deve ser levado a efeito.
|
.....
..
| 4.3.
Necessidades geradas pela comunidade ou pela executiva |
...
| Enquanto
o projeto for sendo executado, a comunidade e sua executiva irão se tornar
mais conscientes das habilidades necessárias. |
...
| Algumas
destas habilidades podem ser de artesanato, trabalho manual ou técnico,
como carpintaria, alvenaria, instalação elétrica e outras necessárias
para a construção Outras podem ser habilidades financeiras, de
planejamento ou gerenciamento, como contabilidade, captação de recursos,
redação de relatórios, solução de conflitos, comunicação e supervisão
e gerenciamento da atividade. |
. |
O
treinamento pode variar desde o informal até o formal; pode ocorrer no
local de trabalho, quando os mais experientes mostram as habilidades para
os inexperientes; pode ser um treinamento pago (estágio), pode
variar do treinamento feito mediante workshops que você organiza até
o envio de participantes para um instituto de treinamento comercial ou
governamental. |
...
| Tanto
quanto possível, enfatize a qualificação informal a partir de recursos
dentro da comunidade. Artesãos mais velhos e experientes que doam seu
trabalho para o projeto comunitário podem mostrar aos mais jovens, sem
qualificação, como fazer o trabalho. |
. |
Onde
os artesãos têm de ser contratados, tente contratá-los dentro da comunidade
se for viável, e incluir treinamento de membros da comunidade sem qualificação
(jovens
de ambos os sexos) como parte dos contratos de entendimento.
como parte dos contratos de entendimento. |
...
| Onde
o treinamento informal não for possível, você poderia propor workshops.
Você deve ter um orçamento, uma fonte de recursos, para cobrir os custos
de treinamento. |
. |
Se
uma tal necessidade de treinamento é prevista com antecedência pela executiva,
pode ser sugerido a ela incluir uma proposta de treinamento em sua elaboração
de projeto para a comunidade. Veja: Preparando
um workshop. |
...
| Dependendo
de seu orçamento e (se for o caso) da política da agência ou programa
para que você trabalha, você pode ter recursos para mandar algumas pessoas
para um treinamento mais formal ou institucional. |
. |
Sua
tarefa é assegurar que o treinamento é aprovado por toda a comunidade,
tem um tema apropriado e necessário para o projeto da comunidade, e não
é somente um meio de obsequiar um amigo. Assegure-se de que a escolha
do tema e dos participantes seja aprovada por toda a comunidade. Isto irá
ajudar a evitar suspeitas de favoritismo da sua parte você ou da executiva. |
...
| Seja
qual for o treinamento, enquanto o projeto avança, certifique-se de que
a escolha de participantes e tópicos, ou competências a transferir é
necessária para a comunidade, aprovada por ela com um todo, monitorada
e registrada, e incluída nos relatórios de progresso. |
.....
..
| 4.4.
Habilidades necessárias: |
...
| Embora
você não dite os tópicos de treinamento para a comunidade ou sua executiva,
você deveria estar preparado para assisti-los se eles sozinhos identificam
necessidades de treinamento à medida que avançam (Veja Preparando
um workshop sobre a importância da justificativa). |
. |
Aqui
está uma breve lista de alguns tópicos de treinamento que podem surgir. |
...
| Contabilidade; |
RBC; |
Dinâmica
de grupo; |
Monitoramento; |
Elaboração
de projeto; |
| Olaria; |
Comunicação; |
Gerenciamento; |
Planejamento; |
Redação
de relatórios; ou |
| Carpintaria; |
Levantamento
de fundos; |
Mobilização; |
Saúde
primária; |
Trabalho
social. |
...
| Você
pode não ser qualificado o suficiente para treinar em alguns destes itens,
de modo que terá de identificar outros especialistas que possam fazer
o treinamento com você. |
. |
Você
pode achar necessário mostrar aos especialistas como se engajar no treinamento
participativo e facilitatório. |
.....
..
| 4.5.
Comunicação entre executiva e público: |
...
| Em
seu próprio trabalho de mobilização, você tem de ser transparente,
facilitador, não ditatorial, e envolver a comunidade na tomada de decisões.
Da mesma forma, você deveria enconrajar também a executiva a ser assim
perante sua comunidade. |
. |
Para
manter boa comunicação entre a comunidade e sua executiva, se aplicados
frequentemente, três métodos úteis são: reuniões, relatórios e inspecções. |
...
| Reuniões
públicas da comunidade são o meio mais importante de assegurar um bom
fluxo de informações entre a executiva e a comunidade como um todo. (Reuniões
elaboradas podem incluir celebrações apontadas na sessão seguinte).
Em
reuniões, você quer encorajar e treinar a executiva para assumir um papel
"facilitador"
como
você tem feito como um mobilizador. |
. |
Eles
precisam desenvolver boas competências públicas de falar, evitar discursos,
aulas, sermões ou pronunciamentos, aprendendo a obter respostas dos participantes.
Este fluxo de informação de mão dupla ("diálogo" significa "de
mão dupla") ajuda no aumento de transparência e promove boa governança,
gestão participativa e democracia. |
...
| Relatórios
também são importantes. Eles deveriam ser bem escritos em linguagem
muito simples, e ser anunciados verbalmente em reuniões da comunidade.
Procure respostas da comunidade. |
. |
Inspecções,
em que os membros da comunidade andam pelo local do projeto com a executiva,
também ajudam a obter boa comunicação e transparência. |
...
| Pôsters
e notícias pelo correio podem ajudar num bom fluxo de comunicação, mas
isto não basta. Podem complementar reuniões públicas, mas não as substituem.
Podem ser voltados para aumentar consciência pública, ou relatar resultados
de atividades de projeto. |
. |
Enviar
um extrato da contabilidade, incluindo renda e despesas, da clínica ou
escola sob construção, aumenta a transparência. |
...
| A
coisa importante para você enfatizar, como mobilizador, é encorajar a
boa governança, gestão participativa, integridade, transparência, através
de uma boa comunicação entre a executiva e a comunidade como um todo. |
... |
O
grau até o qual você aprendeu métodos de facilitação de liderança
contribui para o grau com que você pode encorajar e treinar a executiva
e os líderes da comunidade a aprendê-los e usá-los. |
.....
..
...
| Organizar
e implementar celebrações da comunidade é trabalho duro, e é parte
importante e vital da mobilização. |
. |
Uma
vez que você pode não ter entendido isto; para alunos e a maior parte
dos trabalhadores, uma celebração é uma pausa excitante da monotonia
do trabalho ou estudo. Para você, o mobilizador, é tarefa
natural. |
...
| Tanto
quanto os momentos óbvios de celebração, (isto é, a finalização
de um projeto comunitário) você deveria estimular outras celebrações
durante o processo: |
. |
Levantamento
de fundos, lançamento de pedra fundamental, entrega de cheques, conclusão
de uma fase-chave (paredes, telhado, pintura) e outros pontos de
mudança. |
...
| Percussão,
dança, teatro, paradas, shows de talentos e outras formas de entretenimento
deveriam ser incluídas em toda celebração. Convide grupos culturais
amadores do local e grupos escolares para participar. |
. |
Certifique-se
de que alguns "big-shots" participem, para fazer discursos de elogio
público (mas não para seqüestrarem politicamente a celebração),
e
convide a imprensa e os meios de comunicação. |
...
...
|
A
celebração dá reconhecimento público, validação e legitimidade ao
processo de desenvolvimento como um todo, não somente ao projeto
|
..
. . . |
É
um bom meio de despertar a consciência, melhorar a transparência, e fazer
o projeto comunitário uma atividade de maior notoriedade.
|
...
|
Com
a executiva, planeje e organize bem. Não faça tudo para a executiva.
|
. |
Motive,
elogie e oriente ––
de modo que eles se encarreguem de fazer.
|
...
..
....
..
| 5.
Mantendo a intervenção: |
...
| Se
você procurar, novamente, as palavras chave e conceitos básicos mencionados
no capítulo um como importante para você conhecer, você encontrará
a palavra "sustentabilidade" (Não é encontrada na maioria dos
dicionários). |
. |
De
que maneira alguma coisa que colocamos no lugar pode ser sustentável,
permanecendo no lugar? |
...
| Para
a comunidade, cujo objetivo era melhorar a saúde, e meta era construir
uma latrina, a preocupação com sustentabilidade ocorre em questões do
tipo “como assegurar que a latrina será mantida limpa, com manutenção,
funcionando e em uso?” |
. |
A
resposta está em assegurar a responsabilidade da comunidade desde o
início do projeto. desde o início do projeto. |
...
| Para
você, que lançou um processo de mudança social, fortalecendo a comunidade,
a preocupação com sustentabilidade será mais em questões do tipo “como
a comunidade irá continuar a cuidar de melhorias, fazendo seus levantamentos,
escolhendo novas prioridades, buscando novos recursos, empreendendo novas
ações, aumentando sua auto-suficiência?” |
. |
Seu
objetivo não é construir, de uma vez por todas, uma latrina, escola,
clínica ou rede de água. |
...
| Seu
objetivo não é construir, de uma vez por todas, uma latrina, escola,
clínica ou rede de água. |
... |
Estamos
falando do desenvolvimento sustentável. |
...
| Este
capítulo se destina a mostrar como você pode tornar seu trabalho sustentável. |
. |
Parte
da resposta consiste em repetir o ciclo de mobilização; parte dela está
em identificar e treinar mobilizadores dentro da comunidade alvo. |
.....
..
| 5.1.
O ciclo de mobilização do desenvolvimento |
...
| Acima,
seu trabalho –– sua intervenção ––
se descrevia como estimular um processo social. |
. |
A
série de atividades, estimula o fortalecimento da comunidade e aumento
da auto-suficiência. estimula o fortalecimento da comunidade e aumento
da auto-suficiência. |
...
| Aqui,
a palavra "ciclo" pode ser
um pouco enganosa. Certamente, no fim, você volta e inicia o começo
novamente, mas você mudou, e a comunidade mudou. |
. |
Certamente,
no fim, você volta e inicia o começo novamente, mas você mudou, e a
comunidade mudou. Entretanto, você quer repetir as intervenções essenciais
e estimular o processo social essencial. |
...
| Entretanto,
você quer repetir as intervenções essenciais e estimular o processo
social essencial. |
. |
Como
uma roda de bicicleta que avança volta por volta, cada parte encontra
o caminho mais à frente em cada ciclo. |
...
| Enquanto
isto, você deve manter sua partida inevitável em mente, já desde o início
do seu trabalho. |
. |
Se
a comunidade não pode se desenvolver sem você, então ela se tornou dependente
de você. Você tem um inimigo: a dependência. |
...
| Enquanto
você repete o ciclo, portanto, você objetiva sua própria retirada, de
modo que o ciclo possa continuar sem você. |
. |
Se
você for substituído, suas notas em seus diários, remontando àquelas
do capítulo 1, devem servir de base para as suas instruções durante
a transição para a sua substituição. Se você não for
substituído por sua agência, deverá encontrar e desenvolver potenciais
recursos de mobilização dentro da comunidade. |
.....
..
| 5.2.
Liderança na comunidade e mobilização interna: |
...
| A
chave para manter a intervenção de estimular a comunidade para o aumento
da auto-suficiência est na própria comunidade. |
. |
Seu
empregador pode querer e poder substituir você, mas seu objetivo último
é conseguir que a comunidade continue se mobilizando por conta própria. |
...
| A
maneira como você faz isto é identificando pessoas da comunidade que
têm potencial para se tornar mobilizadores. Eles devem ter as atitudes
e valores apropriados. Você os treina nas suas habilidades. Treine-os
para serem seus sucessores. |
. |
Você
quer poder sair de um emprego. |
...
| O
desenvolvimento comunitário é um processo de mudança social. |
. |
Aqui
é apropriada uma famosa citação de Mwalimu Julius Nyerere:
Aqui é apropriada uma famosa citação de Mwalimu Julius Nyerere: “As
pessoas não podem ser desenvolvidas; elas somente podem se desenvolver”. |
...
| Lembre
também que as ferramentas e habilidades que você tem podem agir como
um catalisador muito poderoso da mudança social. Como qualquer
ferramenta, portanto, podem ser objeto de mau uso. Quando você
identificar membros da comunidade para treinar para substituir você, é
vital examinar seu caráter para certificar-se de que irão usar as ferramentas
de mobilização para beneficiar a comunidade, não para se beneficiar
às custas da comunidade. |
. |
Saiba
que algumas pessoas têm objetivos políticos e de carreira.
Com boas qualificações participatórias e facilitadoras, uma pessoa pode
fazer mau uso da mobilização para benefício pessoal. Veja
novamente o capítulo um (seção 1.3) e a
analogia dochaveiro. Quando você identificar mobilizadores potenciais
de dentro da comunidade, observe-os com cuidado no tempo. Não
se apresse para encontrar seu substituto; tome tempo suficiente para fazê-lo
de maneira correta. |
...
| Quando
você conta a um grupo que ele deveria tomar tempo e fazer alguma coisa
correta, você pode contar a pequena história de dois touros de uma sociedade
de gado no Oeste da África. |
. |
Dois
touros estavam subindo um morro e viram mais de cem vacas abaixo, no vale
à sua frente "Ó, tio" dise o touro jovem, “Vamos correr lá
pra baixo e conquistar algumas delas”. “Não”, disse o touro
mais velho, “Vamos caminhar até lá e conquistar todas”. |
...
| Tome
tempo suficiente para encontrar e treinar seu substituto. |
...
| Quando
você identificar uma ou mais pessoas com aparente potencial para mobilizar,
com qualidades de honestidade, liderança, preocupação genuína com o
desenvolvimento da comunidade, você pode treiná-las. Se elas estiverem
interessadas, você pode promovê-las à condição de "aprendizes,"
tomando
tempo para explicar a elas por que você faz o que você faz. |
. |
Cubra
todos os tópicos dos primeiros capítulos deste manual. Ajudá-las a aprender
os princípios é tão importante quanto seu aprendizado das habilidades.
Deixe-as tentar presidir uma sessão de facilitação de tempos em tempos.
Cada vez com mais freqüência, à medida que suas habilidades aumentam.
Depois de ter passado por dois ou mais ciclos de mobilização, elas deveriam
estar prontas para continuar, quando da sua ausência. |
...
| Você
está bem no caminho de tornar sua mobilização sustentável. |
.....
..
| 5.3.
Lições aprendidas e consciência de possibilidades: |
...
| Nós,
humanos, podemos aprender tanto do sucesso como do fracasso, de realizações
como de erros. Um erro não é um fracasso; errar é humano. |
. |
Um
erro não é um fracasso; errar é humano. Um fracasso não
é um desastre; deixar de realizar alguma coisa não significa que você
seja um fracassado. Um desastre não significa o fim da vida
ou o fim dos tempos. Um dia após o outro. Um dia
após o outro. |
...
| Se
você teve sucesso ao orientar uma comunidade na construção de sua própria
latrina, ou na consecução de algum outro objetivo, então você avançou
um passo na direção de torná-la mais auto-suficiente. |
. |
Isto
não terá acontecido de maneira serena ou perfeita. Se você
pensar que foi, então você não estará sendo honesto consigo mesmo. |
...
| Analise
o processo e seu papel nele. Seja corajosamente honesto em admitir seus
erros. Seja objetivo e neutro a respeito de seus erros e fracassos;
não os use como uma desculpa para paralisar-se com depressão. Seja
objetivo e neutro a respeito de seus erros e fracassos; não os use como
uma desculpa para paralisar-se com depressão. |
. |
Use-os
como lições a serem aprendidas; é muito mais útil e realista que aquilo
que você pode aprender de um livro-texto ou um manual como este.
Use seu diário, use sua análise, use suas lições aprendidas para ganhar
mais força e mais qualificação como um mobilizador. |
...
|
Faça
o mesmo com a comunidade, e para ela.
|
..
..
....
..
....
––»«––...
|
