Evolución de una red comunitaria El desarrollo de una red comunitaria corresponde fuertemente al desarrollo de la organización de la red comunitaria. Cada organización suele pasar por ocho etápas de desarrollo bastante distintas. Esta étapas -- estableciendo un grupo inicial, organizando y planificando, estrenando la red, administrándola, realizando proyectos y programas, construyendo alianzas estratégicas, evaluando la red, y trabajando para alcanzar un impacto a largo plazo, así como la sostenibilidad-- son los temas debatidos a continuación.

Steve Cisler (1993)

Cuando alguién o un grupo de personas han llegado a la decisión de desarrollar y de respaldar una red ciudadana, se encuentran con una de estas tres situaciones. La primera es que no existe una red comunitaria local ni tampoco hay algun tipo de iniciativa organizada para establecer una red. Este caso es cada vez menos frequente, dado que muchos proyectos están apareciendo en zonas rurales, y suburbanas, así como en ciudades de tamaño mayor. La segunda situación es cuando existe un proyecto organizado para desarrollar una red comunitaria, una situación que se da siempre más. Mientras que una persona tendrá probablemente menos posibilidades para marcar el proyecto con su sello personal, es más probable que ya se haya desarrollado un sistema cuando existe un esfuerzo organizado de este tipo. Finalmente, también siempre más a menudo, aparece la tercera situación en la cual existe algún tipo de red ciudadana o de acceso público a una red de computadoras. La creciente actividad en materia de redes públicas, incluyendo esfuerzos de organizaciones sin ánimo de lucro, organizaciones mercantiles, y organizaciones gobernamentales hace más difícil el saber cómo jugar un papel significativo en el proceso.

Es cada vez más probable que uno o más proyectos de red comunitaria este o esten en fase de desarrollo en una comunidad. Para quienes tienen interés en ayudar a desarrollar redes ciudadanas, una buena idea consiste en empezar por recoger información sobre el proyecto. Esto se puede hacer asistiendo a las reuniones, hablando con la gente, navegando en el sistema, y consiguiendo copias de folletos, estatutos, declaraciones de intenciones y de política, principios y todo lo que esté disponible. A continuación Ud. puede decidir que el proyecto merece la pena y que quiere colaborar como voluntario. En el peor de los casos puede llegar a la conclusión de que el proyecto tiene una dirección talmente equivocada que opta por luchar con todas sus fuerzas para impedirlo! Sin embargo le recomendaría conceder a sus promotores el benefico de la duda mientras lo evalue. Desarrollar un sistema democráticamente y con recursos limitados desde una base de voluntariado es todo menos fácil. Si necesita alguna corrección, quizas pueda contribuir a aportarla. Le reconmendaría también evitar presntarse en la primera reunión asumiendo que lo sabe todo y que ellos lo ignran todo. En toda probabilidad no será el caso y no les gustará a las personas que pueden haber dedicado meses o años en su planificación. El hecho es que seguramente tendrá buenas ideas y consejos, pero que su aportación será más cualificada y mejor recibida cuando haya gastado más tiempo en el proyecto.

Si el proyecto depende del gobierno, puede tener más derecho a intervenir que si es de una iniciativa mercantil (aunque puede ser difícil ejercer este derecho). Si el sistema se ha diseñado para obtener unos beneficios, puede intentar trabajar con otros para desarrollar un método de acceso barato para las personas de ingresos modestos, o para desarrollar políticas que promueven la liberta de expresión así como la protección de la privacidad. Independientemente de sí existen, o no, proyectos de redes ciudadanes en su comunidad y de sí tales proyectos (y otros proyectos de comunicación y de información) contribuyen a respaldar la comunidad así como tecnologías democráticas o no, es imprtante hablar con otros miembros de su comunidad involucrados en preocupaciones y luchas similares. Obtendrá mejor información y tendrá más influencia si se implica en un grupo - creado a propósito o de otro modo - que comparte sus inquietudes. Este enfoque se discuta en más detalle en el próximo capítulo.

Desarrollar una red comunitaria es de por sí un proyecto de comunidad. Un solo indivíduo puede iniciar el proceso, pero la visión de una sola persona no puede dictar los objetivos del proyecto. Tampoco la presencia o la ausencia de una persona puede determinar su destino. Los miembros del grupo organizador deberían constituir un amplio abanico de representatividad, objetivos y habilidades dentro de la comunidad. Los miembros deberían compartir un compromiso en cuanto al desarrollo de los recursos de la comunidad, y estar dispuestos a trabajar con otros - que probablemente vienen de entornos muy diferentes - pacientemente y en toda honestidad.

Lanzando un proyecto de red Comunitaria Si piensa en la posibilidad de desarrollar una red comunitaria en su area, existen varias opciones. Muchos indivíduos y grupos inician su proyecto contactando con la National Public Telecomputing Network (NPTN) (apendice A) quien le enviará dos libros útiles (uno sobre cómo lanzar redes comunitarias o "free-Nets" -Redes libres -, y el otro sobre Academy One, su programa educativo tratado en el Capítulo 3) así como "If it plays in Peoria...," una cinta vídeo (NPTN, 1992) que describe la fliosofía básica de la red libre, basada en la Free-Net Heartland de Peoria Illinois. El "libro azul" NPTN (Grundner 1993b) suggiere que una " comisión organizadora de aproximadamente 10 a 12 personas lancen el proyecto y que estas personas formen cinco subcomisiones - Hardware-Software, Caminos y Modos, Diseño de Sistema, Plantilla y Medios, y Red y Relaciones (para la coordinación con la NPYN)."

Los organizadores de CapAccess, el sistema de red cívica en Washington, DC, lanzaron su proyecto con una importante reunión pública en la Universidad George Washington. Anunciaron este encuentro por medios electrónicos y se quedaron sorprendidos (agradablemente) cuando más de cién personas se presentaron. Durante este encuentro establecieron los objectivos para el sistema así como los retos a los cuales se enfrentaban. También eligieron una preidencia para el proyecto y establecieron unas cuantas comisiones con una presidencia para cada una. En Seattle, la delegación de Seattle de la CPSR (Computer Professionals for Social Responsability), agupando los Profesionales de la Informática para la Responsabilidad Social, proyectaron la cinta de vídeo de la NPTN ya mencionada y decidieron lanzar la Red Comunitaria de Seattle como proyecto de esta delegación. Los miembros de la delegación llevaban un año o más discutiendo cómo podrían jugar un papel en el campo de la conectividad en red del area.

Una vez tomada la decisión, los miembros de la delegación empezaron los planes para presentar el proyecto a la comunidad de Seattle. Nos acercamos a Kay Bullitt, desde mucho activista en Seattle, para organizar una reunión de lanzamiento en su casa. Varios proyectos notables y influyentes habían sido introducidos de este modo. Kay, familiarizada con los trabajos sobre "Riesgos y Fiabilidad" del CPSR en relación con los peligros de sistemas de armamentos computerizados, como la Iniciative de Defensa Estratégica (SDI) de la "Gerra de las Galaxias", se mostró muy dispuesta, y se eligio una sera de primavera.

Más de 40 invitados incluyendo representantes de la Universidad de Washington, de la cadena KCTS/9 de televisión, de la Librería Pública de Seattle, de las comunidades académicas, de negocios, del medio ambiente y de las minorías asi como la de servicios sociales, participaron en esta reunión inicial. Insistimos en que el proyecto solo estaba empezando y que buscabamos ideas y participación. Algunas personas presentes están ahora en nuesta junta asesora. Trabajamos también con la emisora de televisón pública, y, en modo especial, con la Librería Pública de Seattle. Los miembros de la delegación del CPSR de Seattle estaban familiarizados con muchas cuestiones, poseían fuertes habilidades técnicas, así como una experiencia en materia de redes y de comunicaciones. Pero al no haber desarrollado nunca grandes proyectos de larga duración, les faltaban habilidades en temas de organización, en política, y en aspectos comerciales. Durante las reuniones, las discusiones a menudo se alejaban de los tópicos de debate para abordar aspectos filosóficos, políticos o esotéricos y técnicos. Afortunadamente se llego rápidamente a la conclusión que la tecnología, la política y los procesos debían ser consecuencias de una serie de principios en lugar del contrario, y una de las primeras tareas del proyecto fue la de desarrollar principios SCN (fig 10)

Durante esta primera fase, hubo alguna critica por la falta de una "estimación de necesidades" del proyecto. Aunque por entonces deseaba secreteamente poder haber obtenido esta estimación "por arte de magia", me doy cuenta ahora que el proyecto practicamente no sufrió por esta carencia. En cierta medida, el grupo organizador del proyecto no tenía experiencia en este tipo de documento. El trabajo era demasiando importante, y la comunidad misma o las comunidades específicas menores dentro de la comunidad global hubieran sido mejor capacitadas para hacer este trabajo. Es más fácil que una serie de principios mantenga la fuerza moral al cabo de un tiempo, que lo haga una definición de necesidades de la comunidad, las cuales suelen cambiar con el tiempo.. Ademas, como indicado en el capítulo 1, un enfoque basado en las capacidades, aconsejado por Kretzmann, McKnight y sus colegas de la Northwestern University (1993), constituye un enfoque más consistente para la resolución de los problemas de una comunidad, porque estos programas son desarrollados concentrandose en los puntos fuertes de la comunidad en lugar de en sus puntos flacos.

ORGANIZANDO Y PLANFICANDO

Booker T. Washington

Después de que se haya establecido un grupo inicial, su mayor responsabilidad es la de diseñar los principales mecanismos sociales que permitirán que las personas se encuentren y cooperen en la concepción de una red comunitaria, promoviendo su desarrollo general. Estos mecanismos deberían describir los métodos generales para la toma de decisiones, el reparto de responsibilidades, y la comunicación que guiarán el grupo. Las táreas a acometer a estas alturas son tan sustanciales y complejas como las de una pequeñas sociedad luchando para desarrollar un nuevo producto. Sin embargo, en el desarrollo de redes comunitarias los recursos son en general menores y los retos mayores..

Por un lado, una sociedad o una agencia gubernamental trata con empleados remunerados, mientras que la organización de la red comunitaria trata principalmente (por lo menos inicialmente) con voluntarios no remunerados. En el caso de la empresa o de la agencia, los empleados tendrán unas competencias mínimas así como responsabilidad para con su trabajo, se puede contar con que dediquen a la semana una parte establecida de tiempo a su trabajo, y a menudo trabajan juntos en una oficina central para comunicarse entre ellos y para coordinar sus acciones. Además, los empleados de las empresas o en las agencias gubernamentales pueden ser despedidos. Estas características no las comparten las organizaciones comunitarias administradas por voluntarios que pueden trabajar esporádicamente en el proyecto.

Desarrollar perspectivas compartidas tanto sobre la visión como sobre el proceso para alcanzarla es indispensable para el éxito. Las reuniones presenciales ofrecen un debate crítico para abordar todo objetivo que el correo electrónico por si solo no puede garantizar.

Cuando el proyecto inicia, existe la tentación de precipitarse y de empezar la visión de las redes comunitarias, decidiendo qué software comprar, diseñándo el interface de usuario, o empezando todo tipo de actividades apetecibles y necesarias. Como las decisiones iniciales tienden a convertirse en "parte constructiva" del sistema, es importante que sean sopesadas.

Cuando cualquier proyecto comunitario empieza, los participantes suelen poseer un gran entusiasmo y un concepto muy fuerte de lo que el proyecto tiendrá que ser. Desgraciadamente este concepto tan claro puede no estar compartido por otros. Proseguir desde este comienzo ambiguo y contradictorio puede llevar - entre otros problemas - a la división y a fuertes enfrentamientos emocionales dentro del grupo, desconfianza dentro de la comunidad que financia el proyecto, así como a un estado de confusión entre los usuarios potenciales de la red. Desarrollar una visión compartida puede constituir la tarea única y más importante a cumplir inicialmente por el grupo. Por encima de todo, esta visión tiene que ser tan potente como para disparar el entusiasmos de los desarrolladores, tan pragmática como para convencer a los posibles patrocinadores, y tan simple como para ser entendida por la comunidad en su totalidad.

Para respaldar este proceso, Steve Cisler de Apple describe el uso de un círculo con rayos excentricos como ayuda gráfica para la toma de decisiones (Figura 10.2) El círculo representa el "espacio" de las decisiones a tomar en cuanto al sistema, mientras que los puntos finales de los rayos representan los dos modos posibles de tomar tales decisiones. En su comunicación sobre " Community Reds: Past and Present Thoughts (Redes Comunitarias: Pensamientos del pasado y actuales)" (1994a), Cisler presenta un ejemplo del enfoque del círculo con rayos que fue utilizado en el proyecto de la " Silicon Valley Public Access Link (SV-PAL)" (Enlace de Acceso Público de la Silicon Valley). El rayo superior, por ejemplo, podría denominarse "arquitectura" y la posición del pequeño círclo sobre el rayo, cerca del extremo final de "distributed" (distribuida) ilustra la decisión de utilizar una arquitectura distribuida en lugar de una centralizada. Un punto en el medio de un rayo indicaría una posición intermedia entre las opiniones representadas por los puntos extremos.

No existen requisitos absolutos sobre cómo utilizar esta herramienta. Sencillamente un primer paso importante puede ser identificar los rayos, ya que estos indican claramente las decisiones a tomar. Determinar la posición exacta del punto indicando una decisión puede no ser crítico. En algunos casos, un grupo puede decidir posponer una decisión, pero sin embargo se trata de una decisión de grupo, que en último recurso tiene que tomarse con otros en el grupo. Suponiendo, por ejemplo, que no se hubiera decidido sí la red tiene que ser de uso gratis o mediante una suscripción, los organizadores podrían decir: " Aún estamos intentando resolver este punto. ¿Qué enfoque estimen ser el mejor?". Esta herramienta puede utilizarse para explicar compromisos o circumstancias transitorias, indicando el punto actual en relación con la dirección en la cual los promotrores piensan seguir. Por ejemplo, cuando se lance el sistema, podría decidirse que es necesario cargar una pequeña suscripción, pero en el futuro se piensa que el sistema deba ser de acceso gratis. Podría tambien ser necesario empezar con pantallas solo de texto, pero con el compromiso de adoptar presentaciones gráficas más avanzadas en cuanto determinadas condiciones se hayan cumplido.

El potencial integrador de, así como la plasticidad inherente (junto con el potencial para multiples perspectivas, posiblemente conflicitvas) a los servicios de red comunitaria está muy claramente y eficazmente ilustrado en la descripción que Frank Hecker, un activista de CapAccess (Washingron, D:C:), públicó inicialmente en la lista de distribución de Communet electronic (1994). En la figura 10.3 se describen estos servicios junto con sus contrapartidas en la vida real. Sin consenso sobre los servicios que se espera de la red comunitaría, es muy grande la probabilidad que el proyecto padezca fenómenos de mala comunicación y de conflictos.

Junto con el intento de desarrollar una imagen compartida de lo que será la red comunitaria, los promotores tiene que crear una organización y una serie de procesos que permitan trabajar en equipo para realizar el sueño. Es durante esta fase que el diseño y la realización de la infraestructura de la organización --tratada más detalladamente a continuación en este cápitulo-- tiene que empezar.

INAUGURACIÓN DE LA RED COMUNITARIA

Felicitaciones a la Seattle Community Network por la creación de este foro electrónico para los ciudadanos de Seattle. La Seattle Community Network permitirá el intercambio de información e ideas entre las personas sin que en ello influyan las barreras geográficas, sociales ni económicas. Esta tecnología apoyará el diálogo y las relaciones dentro de la comunidad local y entre los ciudadanos de nuestra extensa comunidad global. Los miembros de Profesionales Informáticos para la Responsabilidad Social y la plantilla de la Biblioteca Pública de Seattle han de ser elogiados por su dedicación en el suministro del acceso público a todos los ciudadanos.

La Sección Acadiana de Profesionales Informáticos para la Responsabilidad Social (CPSR ) les envía felicitaciones cordiales en la inauguración de su red comunitaria local. Reconocemos su papel de liderazgo en el suministro de prestaciones en red a varios segmentos de la comunidad mal servidos. Esperamos algún día seguir su ejemplo y aprovechar su experiencia.

Como no tuve la ocasión de asistir a su fiesta del 7 de junio en Seattle, les voy a dar la bienvenida a todos aquéllos que se unen a la interacción continúa on-line con el resto de nosotros. Los mejores deseos para vuestro buen empeño.

¡Gracias por tu mensaje de bienvenida!

¡Creemos que SCN es realmente fantástico!
Esperamos que le vaya bien a SCN.
(edad de Reed, 8)
(edad de Barney, 11)
(edad de Isabel, 9)

Al igual que el nacimiento es una etapa crítica del desarrollo de un humano, también lo es la inauguración de una red, cuando el sistema se pone en marcha por primera vez y los miembros de la comunidad pueden sintonizar con el sistema o usarlo mediante terminales de acceso público. Es importante recordar que este paso no es ni el primero ni el último. Antes de establecer el sistema hay que hacer preparativos esenciales para asegurarse de que las expectativas se cumplen, y por otro lado hay que hacer un esfuerzo redoblado después de que el sistema está establecido para asegurarse de que dicho sistema continúa creciendo de manera que satisfaga las necesidades de la comunidad. La inauguración del sistema (como un nacimiento) marca el punto de inflexión entre una idea compartida por un grupo pequeño y una realidad a compartir por la comunidad. Levantar la red y hacerla funcionar es un importante y excitante hito en la evolución del proyecto. Es el momento en el que la red comunitaria se hace real (una entidad que se puede describir como real más que como virtual o futura). Igualmente, como en cualquier nacimiento, la situación cambia irreversiblemente. Los problemas que surgen después de la inauguración son más acuciantes que los que aparecían antes.

El anuncio de que SCN estaba operativa se hizo en una "introducción a la comunidad" en la sede central de la Biblioteca Pública de Seattle. El grupo SCN, previendo posibles fallos, evitó conscientemente organizar un evento de mayor trascendencia con promesas extravagantes, etc. Dos promotores de SCN desde el principio, Liz Stroup, la bibliotecaria jefa de la SPL , y Jim Street, alcalde de Seattle, hicieron sendos discursos en la introducción. Los miembros de SCN habían pedido igualmente mensajes de bienvenida de personas de todo el mundo y de varios políticos del Estado de Washington. Estas felicitaciones se colocaron en la web para su consulta, y unas pocas seleccionadas fueron impresas y fijadas en la pared del auditorio e incluidas en un pequeño dossier de prensa. Se produjeron dos o tres pequeños discursos de voluntarios de SCN, una breve demostración, y la presentación de la comunidad culminó con tres niños de una escuela local que enviaron un corto mensaje de agradecimiento a una lista de distribución en la que se habían incluido las direcciones electrónicas de todos aquellos que habían enviado un mensaje de buena suerte a SCN. (El mensaje de agradecimiento y unos cuantos mensajes de bienvenida se han incluido bajo el título "Inauguración de la Red Comunitaria"). Aunque otras comunidades han inaugurado sus redes con más fanfarria (como que el gobernador del Estado o el Vicepresidente Al Gore corten una cinta), la presentación de la comunidad SCN fue seguida por casi un centenar de personas y pareció perfectamente adecuada a SCN.

FUNCIONAMIENTO DE LA RED

Steve Cisler (1995)

Cuando el sistema está en funcionamiento, los miembros de la comunidad pueden empezar a colocar información en la red y a organizar foros. Los componentes del grupo organizador de la red comunitaria tienen que entrenar a los miembros de la comunidad a utilizar el sistema ("tutelaje") y ayudarlos a solventar los problemas que inevitablemente aparecen. Los miembros de la comunidad que han colocado información de la comunidad en el sistema y organizado foros, ponen en funcionamiento sus propios métodos de marketing y divulgación, informando a individuos y grupos sobre los posibles usos del sistema. Cuando los individuos y las organizaciones independientes realizan estas funciones, la red empieza a crecer orgánicamente en la comunidad. Al mismo tiempo, es útil también suministrar material y formación introductorios a usuarios potenciales. Las "demostraciones callejeras" que el voluntario de SCN Jim Horton organizó en las bibliotecas de la ciudad de Seattle y del condado de King fueron, y siguen siendo, un vehículo excelente para estas actividades.

Entre bastidores hay un sinfín de tareas que los voluntarios de la organización de la red comunitaria y los empleados deben realizar. Dichas tareas son la obligación diaria de registrar a usuarios, atender el teléfono (y/o el correo por voz y el electrónico), registrar a los nuevos usuarios y crear nuevas cuentas, distribuir folletos, anotar donaciones e ingresar dinero en el banco, hacer copias de seguridad de los archivos de los usuarios y de otros datos, conectar o reemplazar módems u otros dispositivos, y otras muchas actividades.

Hay otras actividades menos frecuentes como recomendar hardware y software, negociar con los proveedores (de todos los tipos) y los socios estratégicos potenciales, hacer presentaciones, recaudar fondos, atender a la prensa y todo tipo de relaciones publicas, afrontar posibles problemas de cumplimiento de normas y planificación a corto y largo plazo.

Administrar una red comunitaria es similar en muchos sentidos a administrar un negocio. Las redes comunitarias tienen que crear servicios valiosos a la comunidad de una manera efectiva y con un coste razonable. Es sabido que esto requiere una combinación de actividades diarias y de otro tipo de actividades que ayuden a dar respuesta a las necesidades y a prever las futuras. Una discusión exhaustiva de estas actividades está fuera del alcance de este libro. Clark Rogers y Brian Vidic han elaborado una guía práctica (1995) de administración de servicios de información comunitarios basada en años de experiencia. Puesto que una red comunitaria es también un negocio, es útil pensar en términos comerciales. El libro de Paul Hawken sobre "Hacer crecer un negocio" ofrece muchas buenas ideas (1987). Finalmente, y ya que la recaudación de fondos y los informes con propuestas son generalmente críticos con el desarrollo de la red comunitaria, sería útil consultar alguna de las excelentes referencias sobre el tema (Hall, 1988).

Es importante planificar cuidadosamente la administración de la red, pero es bastante probable que aún así haya sorpresas. En Seattle, la maldición particular de SCN era el registro de usuarios. Las peticiones de registro de usuarios eran recibidas a través de la oficina de correos o del fax. Después de registrarlos, los voluntarios anotaban donaciones, creaban cuentas y contraseñas de red y enviaban por correo la información de las cuentas a los nuevos usuarios. También ofrecían información a la gente que la solicitaba por teléfono o correo electrónico. Cuando el proceso de registro de un usuario conllevaba tardar seis semanas o más para crear una nueva cuenta, hubo montones de problemas. Después de dos meses de confusión continua, se desarrolló un sistema más eficaz y el periodo de espera bajó a dos semanas. Aunque algunos de los retos pondrán a prueba los límites de cualquier organización, la experiencia de Seattle muestra que una organización motivada se pondrá a la altura de las circunstancias y superará dichos retos.

IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS Y PROGRAMAS

Frank Odasz (1995)

El propósito de una red comunitaria es promover la participación de la comunidad. La participación en la red comunitaria puede ser básicamente de dos tipos. Un tipo supone el uso directo de la red en actividades como los foros on-line, incluso aquéllos dedicados específicamente a discutir el sistema y cómo éste satisface las necesidades de la comunidad. Se incluyen en este grupo la modificación y el desarrollo de servicios y el hospedaje de foros. El segundo tipo supone el trabajo con los miembros y las organizaciones de la comunidad para el desarrollo de proyectos y programas, especialmente aquéllos que apoyan los valores centrales de la nueva comunidad.

Aunque el suministro de información y la organización de foros son importantes, estas actividades no dan más de sí. Para desarrollar auténticamente una tecnología comunitaria que ayude a alcanzar las metas de la comunidad y promueva la alfabetización digital, los organizadores de la red y las organizaciones de la comunidad han de desarrollar programas apropiados que utilicen la tecnología para alcanzar sus obj etivos. En Seattle, por ejemplo, las discusiones han estado centradas por representantes de una coalición a favor de los 'sin techo' para prestar y mejorar los servicios a dicho colectivo, por la Liga de Mujeres Votantes, para incrementar la consciencia y la participación del electorado, y por la Sociedad Evergreen, para realzar la base deliberativa de las organizaciones sin ánimo de lucro del estado.

Algunos tipos de proyectos podrían conducir más fácilmente a la red comunitaria/ sociedad de acción comunitaria. Rogers y Vidic, por ejemplo, describen los "modelos de desarrollo del usuario responsable", incluida la "memoria comunitaria" o archivos; la red de asistencia técnica; las conexiones legislativas; la mejora de la formación profesional de la comunidad; y la colaboración en el acceso a los datos. El marco de la "investigación de acción participativa" (PAR) puede ser utilizado para orientar esta segunda aproximación, fuertemente basada en la comunidad, a la implementación de proyectos y programas. Una discusión de PAR, utilizada como "indicador crítico" y como proyecto de "contrato social", puede encontrarse en el Apéndice F. Cada proyecto es importante porque es participativo, a largo plazo y orientado a la comunidad. Además, ambos proyectos tienen un tema conductor que es a la vez fácil de entender, convincente y orientado a la acción. Cada proyecto podría también estar servido por una red comunitaria eficaz y ubicua.

CONSTRUCCIÓN DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Steve Miller (1996)

Las redes comunitarias deben integrar además de fortalecer. Deben convertirse en un tejido de la tela de la comunidad -ni remendado ni parcheado-. Para ello, las redes comunitarias necesitan encarecidamente trabajar estratégicamente con otras instituciones y empresas de la comunidad. Al fin y al cabo, estas empresas han trabajado con la comunidad durante años. Las empresas, como ha apuntado Steve Miller (1996), son "factores de multiplicación" que "aseguran cualquier servicio de apoyo disponible", y son más capaces que los individuos de crear valores comunitarios a largo plazo. Cuando las empresas se vean involucradas, a menudo dirigirán la formación profesional, ayudarán a recaudar fondos, y anunciarán el sistema a sus socios. Saul Alinsky entendió el valor de trabajar con empresas, y que las empresas de la comunidad eran un ingrediente clave en su estrategia organizativa (1969).

La formación de alianzas estratégicas no carece sin embargo de peligros. Algunas agencias podrían intentar ostentar un monopolio sobre la información; algunas podrían querer administrar toda la red -a su manera-; algunas podrían tener un procedimiento cerrado; algunas podrían pensar en callar algunas voces; algunas podrían querer hacer dinero; y algunas podrían imponer condiciones no razonables y no asumibles. De todas maneras, con socios basados en principios, las alianzas estratégicas pueden marcar la diferencia entre una red comunitaria marginal y una red comunitaria eficaz. ¿Por qué querrían las empresas cooperar con un advenedizo proyecto de red comunitaria? La principal razón es que la misión principal de la empresa pudiera requerir tal alianza. Por ejemplo, a principios de siglo, cuando C. W. Smith, el bibliotecario de la Biblioteca Publica de Seattle, declaró que la biblioteca pública debería ser un centro bienestar público y de educación pública, casi visualizó las redes comunitarias electrónicas, y si viviera hoy, abogaría por ellas, como una consecuencia natural de la misión de las bibliotecas. Las empresas que entran dentro de esta categoría generalmente creen que pueden reducir costes y/o mejorar su servicio ofreciendo reparto electrónico o acceso a través de redes informáticas. Otra razón es que podría ser un requisito legal para una empresa o agencia extender su función tradicional al mundo electrónico. Por ejemplo, una oficina pública puede estar obligada a ofrecer información al público en formato electrónico. Entre estos datos podrían estar las llamadas "joyas de la corona" que James Love, del Programa de Activos del Contribuyente, ha identificado (ver Capítulo 8), o información relativa a la comunidad, como la que ofrece el Centro de Tecnología de Barrio de Chicago (ver Capítulo 5). O quizás se pueda estipular que la participación o los comentarios del público es una parte necesaria del proceso de planificación. Por ejemplo, la Ley de Gestión del Crecimiento del Estado de Washington exige ciertos requisitos para la "participación pública desde el principio y de forma continua en el desarrollo y la mejora de planes integrales del uso de la tierra y reglamentaciones de desarrollo que implementen dichos planes" (Sección 14, SHB 2929) y define explícitamente la oferta de "... una amplia difusión de propuestas y alternativas, la posibilidad de comentarios escritos, reuniones públicas tras un anuncio eficaz, oferta de discusión abierta, programas de comunicación, servicios de información, y la toma en consideración y la respuesta a los comentarios públicos...." Cuando tales requisitos existen, podría ser posible obligar a su cumplimiento a través de diversos medios, incluida la acción legal. Por supuesto, la "cooperación" de este tipo, aunque necesaria en algunos casos, es demasiado difícil describirla como una alianza estratégica.

Cuando empecé a interesarme por las redes comunitarias, aproximadamente la mitad de los sistemas estaban asociados con una universidad, una biblioteca, o con ambas (Schuler, 1994). Este porcentaje puede estar disminuyendo según más tipos de organizaciones se ven involucradas. Sorpresivamente hay tres tipos diferentes de empresas de la comunidad con las que sería deseable una alianza estratégica. Algunas de estas posibilidades están relacionadas en el Cuadro 10.4. Cualquier empresa cuya misión implique un alto grado de participación pública es un socio potencial. Cualquier otra empresa - comunicaciones, de alta tecnología, o no- podría también servir de apoyo. Este apoyo podría estar basado en un deseo de construir un mercado para este producto o servicio, o un compromiso de apoyo a la comunidad de la que extrae su fuerza de trabajo. Aparte de utilizar la red o apoyarla con equipamiento o dólares, el motivo principal de una alianza o una fuerte colaboración es que ambas partes necesitan sacar provecho de dicha colaboración. Ambas necesitan ser capaces de cumplir mejor sus objetivos con la alianza de lo que podrían hacerlo sin ella. Este provecho podría significar implicar a más gente en el diálogo con la empresa, atraer más servicios a una empresa (por ejemplo, introduciendo servicios de red en un colegio), o simplemente generando publicidad positiva para la empresa.

Los métodos de cooperación serán tan variados como las empresas lo sean. Las redes gubernamentales pueden cooperar poniendo la información del Gobierno a disposición de la red pública, mientras que las redes comunitarias pueden patrocinar foros sobre asuntos cívicos. Los grupos ecologistas y otros grupos conservacionistas pueden aportar información a la red comunitaria. Las empresas de la comunicación pueden trabajar de manera cooperativa en proyectos de periodismo público, mientras que los defensores del acceso público a la televisión, la Liga de Mujeres Votantes, y las asociaciones de consumidores pueden colocar los objetivos de la tecnología de la información en un nivel político. Las bibliotecas y las organizaciones de red comunitaria son aliados naturales, por supuesto, y algunos temas relativos a alianzas de este tipo se discuten en la próxima sección.

La gente del proyecto SCN organizó en primer lugar un encuentro con cuarenta personas de la comunidad, entre los que estaban representantes de la biblioteca. Los representantes de SCN presentaron un primer punto de vista y pidieron opiniones. Las reacciones fueron variadas. Algunas personas no estaban interesadas en absoluto por la idea; otras no estaban interesadas por el punto de vista particular presentado. Ivonne Chen y Jim Taylor, de la Biblioteca Pública de Seattle, sin embargo, estuvieron interesados, y aquella noche comenzó una discusión informal sobre un esfuerzo colaborativo.

Randy Groves de SCN y yo comenzamos a reunirnos regularmente con Yvonne y Jim. En retrospección está claro que esta parte del proceso no debe ser apresurada (el primer "acuerdo de funcionamiento" nos llevó nueve meses completarlo). Es importante que todos las partes se tomen confianza y que cualquier acuerdo de funcionamiento sea claro y esté bien concebido. Es importante también que las partes negocien por igual. Como las dos partes son probablemente muy diferentes en términos presupuestos, de personal, y de tiempo de servicio en la comunidad, puede haber una tendencia por la parte con mas poder de ejercer su voluntad sobre el más novato en la organización de la red comunitaria. Si alguna parte ejerce presión táctica, sera mejor tratarlo explícitamente o retirarse de la negociación, en la medida que es una buena indicación de cómo operará la organización en el futuro.

El período de la negociación ofreció una oportunidad de examinar y evaluar los objetivos potenciales y las preocupaciones de los socios. La Biblioteca Pública de Seattle, por ejemplo, tenía preocupaciones por la permanencia en el poder de SCN así como también por la publicidad negativa que se pude generar por artículos racistas o desabridos que pueden aparecer en la red. La gente que trabaja en SCN, por otra parte, estába preocupada por que la Biblioteca intentara dominar o tomara el crédito indebido para SCN.

Cualquier acuerdo importante con otra organización debería ser un documento jurídico tanto si es una carta de acuerdo, un memorando de entendimiento, un contrato, u otro instrumento. La carta inicial del acuerdo entre la Red de la Comunidad de Seattle y la Biblioteca Pública de Seattle especificó un año, con todo podía ser renovada fácilmente. La Biblioteca acordó localizar físicamente la dotación física de SCN en la sala de ordenadores del SPL. La biblioteca también acordó proporcionar un pequeño espacio para escritorios, estantes, y así sucesivamente para el uso de SCN. Desde que el proyecto estaba comenzando, proporcionar el espacio para la dotación física y el personal ahorró bastante dinero a SCN que posteriormente invirtió en una mejora en los ordenadores y más líneas telefónicas. La Biblioteca también dedicó varias líneas dial-in a SCN. Lo más importantemente para el punto de vista del acceso libre y público para SCN, es la biblioteca que SCN instaló como opción del menú en su sistema público de acceso al que se podría alcanzar vía módem y de cada uno de sus 23 ramificaciones en el vecindario. Este importante paso aseguró que todo el mundo en el área de Seattle tuviera acceso libre a un sistema informático comunitario, uno de los principios de SCN. También significó que SCN dependiera más estrechamente de la biblioteca para el acceso físico a sus ordenadores. Finalmente, en cualquier alianza es importante incluir un procedimiento ordenado para retirarse del acuerdo. Si el SPL (Biblioteca Pública de Seattle), por ejemplo, fuera a decir a SCN que tenía que quitar sus ordenadores al día siguiente, sería muy quebrantador. De la misma manera, si SCN se retirara del acuerdo, sería quebrantador para SPL.

La relación entre SCN y SPL hasta el momento ha sido muy productiva, pero representa solamente un principio. Hay muchas posibilidades para nuevos proyectos comunes que ya existen y de originarse otros en un futuro cercano (algo de lo cual se describe en el capítulo 11). Los representantes de SCN y de SPL necesitarán trabajar juntos y con la comunidad para hacer los programas que son más eficaces de satisfacer sus respectivas misiones.

Las alianzas estratégicas no están libres de los peligros que entraña un proyecto de red de ordenadores que comienza. Primeramente, el esfuerzo de una red de ordenadores se podría desviar de las metas que se ha fijado para sí mismo por la persuasión o el poder de una organización mayor. Cuando el tiempo apremia, avanzar en un aspecto del proyecto significa generalmente dejar otros a un lado. La perspectiva de una alianza estratégica podía interferir con el desarrollo de una red comunitaria. El socio potencial, por ejemplo, podría insistir en ciertos términos en un memorando de entendimiento que estuviera en conflicto con los objetivos de la red comunitaria. El deseo de aunar fuerzas con una organización influyente podía convencer a los desarrolladores de la red comunitaria para que modifiquen sus principios, políticas, o estrategias. Un socio potencial podría insistir para que la red comunitaria cobre por los servicios libres o que se les negase el uso de la red a algunos proveedores de información.

Otros problemas podrían emerger aprovechando el uso del nombre de otros socios. Por un lado, una organización puede desear apelar al nombre de otro socio para insinuar que tienen afiliaciones más fuertes con esa organización que las que realmente tienen. Por otra parte, una organización no puede dar siempre el reconocimiento apropiado a otras organizaciones de la alianza. Un ejemplo de esto sería aceptando el prestigio que legítimamente pertenece a otra organización. Otro posible peligro de una alianza, en último lugar, es el peligro de la red de la comunidad que se desvanece de la visión pública según se empieza a considerar cada vez más una "parte" de otra organización.

De hecho, una organización de la red comunitaria, en un cierto plazo podía comenzar a perder su propia identidad y a introducirse en una organización más grande --actuando en su área política, demostrando respeto por su burocracia, y generalmente asumiendo un status subsidiario. Una buena relación será sinérgica, ejerciendo cada socio aquellas actividades que le convengan lo mejor posible. Idealmente, desarrollar una red comunitaria eficaz será una consecuencia natural de la misión conjunta de cada socio. Disputando sobre el terreno, el control, o el crédito puede ser muy perjudicial para cualquier proyecto. Por muy tentador que parezca una alianza a los desarrolladores de la red comunitaria, es necesario actuar con precaución y analizar la situación cuidadosamente. Y si una alianza existente se estropea, puede ser necesario cortar la relación.

EVALUANDO REDES COMUNITARIAS

Frank Odasz (1994)

LOS COMENTARIOS DE ASISTENTES A LA PRIMERA CONFERENCIA "TIES THAT BIND" (CISLER, 1994B) PATROCINADOS POR APPLE COMPUTER Y EL INSTITUTO DE MORINO, REVELAN LA AMPLIA GAMA DE BUENAS INTENCIONES Y AMBICIOSAS ESPERANZAS, OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS PARA LAS REDES COMUNITARIAS. UNA MUESTRA CASI ESCOGIDA AL AZAR DE EXPECTATIVAS DE LOS ASISTENTES, INCLUYE "... EL DESARROLLO DE LA SOCIEDAD CIVIL EN UN POST-APARTHEID DE SUDÁFRICA "(BOWLES, PAGINA 1); "... PERMITIR A NUESTRA COMUNIDAD SINTONIZAR CON EL GRAN MUNDO" (KIMBALL, PAGINA 2); "... EL TRABAJO CON LOS NIÑOS Y LA JUVENTUD, ESTAR INTERESADO EN CÓMO PODEMOS APROVECHAR LOS RECURSOS DE LAS REDES COMUNITARIAS Y CONTRIBUIR A CREARLOS PARA PROMOVER NUESTROS ESFUERZOS " (DECREM, PAGINA 3); "... ESTABLECIMIENTO DE UNA RED CÍVICA EN EL NIVEL DE LA COMUNIDAD LOCAL" (COFFEY, PAGINA 4); "... REVITALIZACIÓN ECONÓMICA, CONSTRUCCIÓN DE UN ENTORNO DE CONSENSO, Y EDUCACIÓN." (JACKSON, PAGINA 4); "... PROGRAMAS DE APRENDIZAJE DENTRO DE LA ESCUELA, PARA LA COMUNIDAD LOCAL, Y PARA COMUNIDADES VIRTUALES MÁS GRANDES " (NEWMAN, PAGINA 4); "...PROPORCIONANDO FOROS ABIERTOS DONDE SE FOMENTA LA CONVERSACIÓN LIBRE" (FIGALLO, PAGINA 5); "... ECHAR UN PUENTE ENTRE LOS PROBLEMAS QUE EXISTEN ACTUALMENTE ENTRE LA GENTE " (BOWMAN, PAGINA 5); "... AYUDA A LOS PROFESORES DE K12 A APRENDER CÓMO UTILIZAR INTERNET " (SIEGEL, PAGINA 5); Y "... ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN DE ESAS ESCUELAS LOCALES DESATENDIDAS, CONSOLIDANDO LA INFORMACIÓN EN UN CENTRO ELECTRÓNICO COMUN, PARA CREAR APLICACIONES INNOVADORAS PARA LA RED COMUNITARIA REDUCIENDO PROBLEMAS SOCIALES Y AMBIENTALES " (MARCUS, PAGINA 6).

SIN UN PROCESO EFICAZ DE EVALUACIÓN, LOS PROMOTORES Y OTRAS PARTES INTERESADAS NO SABRÁN SI SE ESTÁ PROGRESANDO O SI SE ESTÁN CUMPLIENDO SUS OBJETIVOS. UN PROCESO DE EVALUACIÓN EFICAZ PROPORCIONARÁ INFORMACIÓN INESTIMABLE QUE SE PUEDE UTILIZAR COMO BASE DEL CAMBIO O PARA MANTENER LAS DIRECCIONES ESTRATÉGICAS DEL PROYECTO. PUEDE SER TAMBIÉN ÚTIL EXTERNAMENTE. LA CAPACIDAD DE DEFINIR, REALIZAR, Y PRESENTAR UNA EVALUACIÓN SIGNIFICATIVA PUEDE SER ÚTIL PARA LAS PETICIONES DE FINANCIAMIENTO, REPORTAJES DE PRENSA, RECONOCIMIENTOS PÚBLICOS, Y MAYOR ALCANCE COMUNITARIO.

Kathleen Gygi, estudiante graduado en el Programa de Planificación Comunitaria y Regional en la universidad de Nuevo Méjico, ha escrito un informe muy bueno sobre la evaluación de las redes comunitarias (1995). En su informe describe dos tipos principales de evaluación: (1) el análisis comparativo de los sistemas de redes de ordenadores en el cual son comparados los sistemas individuales (o los modelos genéricos ordenador-red) y (2) la evaluación del proyecto individual en el cual se evalúa un sistema de red comunitaria según las metas o los criterios que la organización o la misma comunidad han señalado como importantes.

Gygi sugirió cinco dimensiones para comparar sistemas y modelos de red comunitaria. Éstos son (1) servicios, (2) capacidad, (3) accesibilidad, (4) propiedad, y (5) financiación. Examinar éstas -- u otras -- dimensiones es útil para establecer objetivos iniciales y enfoques de diseño para el sistema planificado. En este enfoque, hay que mirar con cuidado los datos de otros sistemas. Los datos proporcionarían también una buena base para evaluar el progreso (en cantidad de usuarios, por ejemplo) de la red comunitaria con respecto a otras que se han desarrollado al mismo tiempo.

El segundo enfoque de evaluación de Gygi, la valoración del proyecto individual, se centra en las redes individuales. Los objetivos de la Red Comunitaria son a menudo muy altos pero el progreso hacia ellos se marcado a menudo en términos de número de usuarios registrados (o de otros valores numéricos) o con un número pequeño de anécdotas personales. Sin embargo, estos métodos son generalmente inadecuados, pues conectan inadecuadamente los objetivos a los resultados. Si es un objetivo el conseguir que habitantes con bajos ingresos utilicen los recursos electrónicos, entonces el número total de usuarios nos revela poco o nada sobre el alcance de este objetivo.

Ann Bishop de la Escuela de post-graduado de la Biblioteca y de las Ciencias de la Información en la Universidad de Illinois, propone seis pasos para enfocar la planificación y a la evaluación (1994).

1. Escoger objetivo(s) (ej., aumento del uso libre de la red de ciudadanos mayores)

2. Hacerlo medible (ej., publicar el nombre de100 personas que utilicen la red libremente sobre 65 en 1995)

3. Tormenta de ideas alternativas para lograr objetivo(s) (ej., campaña de marketing para mayores, elevar el acceso a terminales públicas en centros de mayores, aumentar el número de recursos en línea destinados a ellos)

4. Clasificar cada alternativa en términos de coste, viabilidad, adaptación a los objetivos de la organización, otros criterios.

Art Noble, un activista del entorno en Seattle sugiere crear cinco listas -- necesidades, objetivos, procedimientos, criterios de evaluación, y presupuesto -- como otra manera de conectar los objetivos a la evaluación. Con este enfoque, cada necesidad individual se enlaza con un objetivo, un procedimiento, un criterio de evaluación, y un presupuesto, que, juntos, forman un concepto bien-organizado para redactar propuestas.

Es crítico poder discernir el progreso hacia las metas establecidas de la red comunitaria. Aunque los objetivos variarán según comunidad y proyecto, es importante que los programas se puedan evaluar de algún modo significativo. Centrandose desde el inicio en métodos de la evaluación bien integrados con el resto del proyecto (tal como los propuestos por Bishop o por Noble) constituirá la base del éxito del proyecto.

El IMPACTO A LARGO PLAZO Y LA SOSTENABILIDAD

Steve Cisler (1995a)

Los objetivos y las motivaciones del movimiento de redes comunitarias no son nuevas. Se han anticipado y ensayado varias veces en este siglo mientras la gente se esforzaba para construir comunidades más fuertes. Éstas luchas anteriores fueron marcadas con más frecuencia por el fracaso que por el éxito e incluyen el movimiento del centro comunitario, la batalla para la radio aficionada (no comercial), y la lucha por un acceso público de la comunidad a la televisión. Aunque cada uno tenía sus idiosincrasias particulares de historia y de personalidad, todos los ejemplos ofrecen valiosas lecciones para el movimiento de la red comunitaria. El éxito no está garantizado. Es claramente posible que el movimiento de la red comunitaria se desplome, como Mario Morino advirtió, o se marchite simplemente en el olvido.

Como con cualquier institución social y política, la configuración de las redes comunitarias individuales dependerá de muchos factores. Algunos son de alcance global o nacional, pero muchos son estrictamente locales, por ejemplo la competición de otros servicios, la disponibilidad de financiamiento, así como los principios, motivaciones, expectativas, e intereses de los promotores y de los miembros de la Comunidad. Desde el futuro es difícil predecir e incluso más difícil influir, es algo improbable que el movimiento de la red comunitaria logre los altos objetivos que se ha fijado. Sin embargo podemos esbozar las líneas directivas que aumentan la probabilidad de éxito.

Determinando los objetivos y la filosofía subyacente orientadora de las redes comunitarias, es natural preguntarse qué tipo de entidad legal es el mejor vehículo para desarrollarla y mantenerla. Como veremos, hay tres tipos principales --no lucrativos, lucrativos y gubernamentales-- y una también amplia variedad de híbridos. Pero antes de que consideremos qué tipo de organización debe ejercer la red comunitaria, reconsideremos qué tipo de cosas debe institucionalizar una red comunitaria. La breve respuesta a esto es que una red de la comunidad debe tener principios, políticas, y procesos según lo descrito abajo.

Mientras que estas líneas directivas no eliminan necesariamente ningún tipo de organización, los valores actuales y la orientación de las organizaciones con animo de lucro parecen contrarios a este enfoque. Primeramente, las organizaciones con animo de lucro detestan considerar cualquier influencia del exterior, algunas veces luchando para asegurarse de que sus propios accionistas no puedan exponer en la votación de la asamblea anual los asuntos sociales, éticos, o ambientales. Las organizaciones con animo de lucro raramente expresan un compromiso de libre discurso o foros para voces alternativas. Muchas de las redes comerciales censuran los artículos on-line que no encajan con ciertos arquetipos. Para ser justos, hasta que estas redes no se puedan proteger contra la demanda legal resultante de artículos, su enfoque seguirá siendo cauteloso. Pero los medios de comunicación comerciales tradicionales -los periódicos, la radio, la televisión, - tienen una larga historia de control, de supresión de historias impopulares, de censura, de propaganda, y de manipulación. El modelo cooperativo de una organización con animo de lucro donde cada "miembro" posee una parte igual parece ofredcer una mejor capacidad para atender estos requisitos que los modelos tradicionales con animo de lucro.

El gobierno, asimismo, tiene varios factores que trabajan en contra de él. La tendencia de Estados Unidos de espiar a sus ciudadanos (actual e históricamente a través de la tecnología moderna como el "Clipper Chip") y su reciente traición al derecho a la primera enmienda no lo hace precisamente el receptor ideal de la confianza del público, aunque quepa confiar más en la libre información pública que en muchos otros tipos de organizaciones. También, en los Estados Unidos, el gobierno está prohibiendo por ley financiar directamente con fondos públicos medios de comunicación, un freno que está intentando controlar la propaganda estatal (pero, sin embargo, no impide al gobierno tener millares de personas de relaciones públicas). En los dos casos de las Corporaciones para la Difusión Publica (CPB) y del sistema de librería pública, el gobierno da fondos para que estas organizaciones sean al menos nominalmente independiente del gobierno. Por supuesto, en el caso de las CPB, originalmente destinadas a presentar puntos de vista alternativos, la financiación se convierte a menudo en rehén político cuando algun material "desagradable se difunde" (y donde el ancho de banda para la difusión de emisoras públicas está codiciado por conglomerados de medios de comunicación bién asentados). Si los Americanos decidieran que las redes comunitarias son, como las librerías públicas gratuitas, suficientemente importantes para ser universalmente accesible y al menos parcialmente financiadas con fondos públicos, entonces sería deseable financiarlas de tal manera que se evite algo de la improductiva pelea política que acompaña al actual enfoque financiero.

La mayoría de las redes comunitarias en los Estados Unidos han sido desarrolladas por organizaciones no lucrativas. Eso no significa necesariamente que las organizaciones no lucrativas sean el mejor vehículo para las redes comunitarias. Una organización no lucrativa, por ejemplo, puede ser tan privativa o puede alejarse tanto de la comunidad como otros tipos. Además, una organización no lucrativa que tenga su centro fuera del área de la red comunitaria puede ser incapaz o estar poco dispuesta a dar al proyecto la atención necesaria. Por otra parte, hay una alta probabilidad de que una organización no lucrativa carezca de recursos y sea ejecutada en gran parte por voluntarios --una fuente de energía que no se puede sostener por mucho tiempo. Aunque las organizaciones sin animo de lucro han servido generalmente como plataformas de lanzamiento para las redes comunitarias, hay ahora multitud de opciones disponibles para que los desarrolladores incluyan variantes de los más viejos modelos, híbridos, o creaciones enteramente nuevas.

En resumen, puede no haber un tipo ideal de organización para las redes comunitarias. La red comunitaria (según lo mencionado previamente) debe reunir tres requisitos: (1) principios que abordan valores esenciales, (2) políticas abiertas, y (3) procesos abiertos. Una organización con animo de lucro en toda probabilidad --incluso por obligación-- deberá sobreponer los beneficios a los intereses de la comunidad. La preocupación de los organismos gubernamentales puede ser en demasía controlar y ser exclusivo, cerrado, o sobreprotector. Un organismo no lucrativo puede también ser exclusivo y autoservirse, aun no pudiendo obtener los recursos necesarios y las habilidades para llevar una red comunitaria con eficacia. Una red comunitaria no lucrativa que sigue los tres requisitos, con la financiación del gobierno y la independencia adecuada del control de gobierno, puede ser la mejor esperanza de una ininterrumpida y útil red comunitaria. Desdichadamente, las realidades políticas y económicas actuales pueden no permitir que tal red se desarrolle en los Estados Unidos a corto plazo. Muchas de las secciones que siguen en este capítulo (como en la sección de financiación, por ejemplo) discutirán asuntos que se relacionan directamente con las formas en las cuales la organización de una red comunitaria se puede desarrollar.

El cómo se estructura la organización influye grandemente en el desarrollo y mantenimiento de una red comunitaria y en cómo de bién puede afrontar, tanto las posibilidades, como la crisis. La estructura de la organización debe sugerir tanto las tareas necesarias como de quién es la responsabilidad de ejecutarlas. La estructura debe sustentar el proyecto --no debe ser una camisa de fuerza que impone demasiados procedimientos restrictivos y burocráticos-- ni debe imponer una jerarquía donde se niega a los voluntarios o los suministradores de información una oportunidad de participar en una variedad de actividades.

El resto de esta sección asume que la organización es no lucrativa y puede o no puede pagar al personal. Una red comunitaria lucrativa o gubernamental tendrá funciones similares, pero deben organizarse de manera diferente. (Es improbable, por ejemplo, que una red comunitaria lucrativa tenga muchos voluntarios.) En el caso de una organización no lucrativa, la relación de los miembros del personal pagados con los voluntarios y la capacidad de tomar decisiones dentro de la red comunitaria son consideraciones importantes. En general, la organización de la red comunitaria necesita desarrollar una visión compartida, un plan compartido, y una voz compartida. También necesita establecer cómo estará el trabajo ordenado, asignado, evaluado, y aprobado. Y debe coordinar con eficacia el trabajo del personal pagado y de una variedad de voluntarios que desempeñan servicios generalmente en un comité, una junta directiva o un grupo asesor.

El proyecto de la SCN originalmente estableció cinco comités que correspondieron a cinco áreas importantes de responsabilidad. Éstos se basan aproximadamente en recomendaciones de NPTN en el "libro azul" (NPTN, 1992):

Además de los cinco comités, fue establecido un Consejo de Coordinación o comité de dirección, integrado por un representante elegido por cada uno de los comités y otros dos miembros elegidos por todos los miembros. También, según lo negociado en el acuerdo formal con la Biblioteca Pública de Seattle, un representante de la SPL fue añadido al Consejo. El papel de este organismo es responder rápidamente cuando sea necesario, ayudar a determinar las direcciones estratégicas para el grupo, y a hacer recomendaciones. Por ejemplo, el Consejo de Coordinación debe recomendar que el grupo compre un ordenador nuevo, lo que entonces es votado por el grupo. Aunque este grupo no es una junta directiva en un sentido legal (porque la junta de CPSR es el organismo que controla hasta que SCN se convierte en una organización independiente), sus funciones son análogas a una junta directiva. De hecho, algunos miembros de este organismo deben estar entre los primeros miembros de la junta de la Red Comunitaria de Seattle una vez que se convierta en una organización no lucrativa independiente.

El departamento de asesoramiento es otro organismo que ayuda en el desarrollo de la red comunitaria. El grupo asesorador está generalmente constituido por miembros de la comunidad reconocidos por su contribución bien en un área u en otro. Por ejemplo, el departamento asesor de SCN incluye representantes ambientales, étnicos, del gobierno de la ciudad de Seattle, de educación, bibliotecas, y ciudadanos activistas de la comunidad. Aunque el papel de los miembros del grupo asesor es a menudo simbólico, los miembros del ese grupo, que son entusiastas del proyecto, pueden ayudarle activamente de muchas maneras.

Además de los voluntarios, algunos miembros consueldos trabajan a veces en redes comunitarias. Aunque generalmente esto ha sucedido solamente cuando una institución como una universidad o una biblioteca ha permitido que un empleado trabaje en la red, la situación debe ser algo cambiada debido al interés creciente de las fundaciones, del gobierno, y de los negocios. Una época en la que realmente la gente sea pagada por trabajar en el sistema - una época mítica y mágica en el futuro utópico para muchos promotores de redes comunitarias-- podría estar realmente llegando en muchas comunidades.

¿Qué plazas serían apropiadas para que las ocupe el personal pagado? En general, hay dos categorías: tareas críticas para los bjetivos y tareas de dirección. Los trabajos de tareas críticas incluyen los que se deban hacer con regularidad sopena de fracasar el proyecto. Si existieran fondos y si los voluntarios no estuvieran disponibles para colocar a varios cientos de nuevos usuarios por semana, habría que contratar un empleado para realizar este papel. Otras tareas decisivas pudieran incluir el reinicio del ordenador de la red comunitaria, realizando copias de seguridad con regularidad, manteniendo ficheros de usuarios, o cualquier número de tareas de mantenimiento del sistema. Si la maquina de la red comunitaria fuera propensa a estrellarse y no pudiera reiniciarse a distancia y si la máquina estuviera a miles de kilómetros y si fueran las 3:00 de la mañana, entonces no sería fácil encontrar a un voluntario.

Un papel de dirección es cualitativamente diferente de una tarea crítica, aunque muchas tareas (gerencia del proyecto, por ejemplo) requieren ambos papeles. Una persona con la responsabilidad principal de llevar el sistema --típicamente un "director ejecutivo" en el mundo lucrativo-- asume las responsabilidades de hablar por el grupo, revelando las alianzas estratégicas, y obteniendo la financiación a través de ofertas escritas y por otros medios. El director ejecutivo es generalmente contratado por el consejo de dirección y generalmente es responsable del personal y de la coordinación del voluntariado así como de las operaciones cotidianas.

Poner en marcha un proyecto de red comunitaria puede ser tan complicado y tan exigente como poner en marcha un negocio, con la critica diferencia de que muchos, sino todos los participantes en el proyecto de la red son voluntarios que no cobran. Por esta razón, no trabajan necesariamente en la misma localidad, ni al mismo tiempo. Por eso la comunicación y la coordinación son vitales para el éxito del proyecto.

La lección más importante aprendida de la experiencia de SCN en esta área fue sugerida anteriormente: Es crítico para los participantes estar de acuerdo con los objetivos y los procesos antes de presentar el proyecto al exterior. Las primeras --a veces tempestuosas-- sesiones de planificación donde los principales cuestiones se debatieron resularon ser muy valiosas a posteriori.

Profundizando en esas cuestiones hasta la saciedad ayudó a obtener unas claves cruciales para el proyecto y a construir una visión que fuese enteramente compartida por todo el grupo. Tener esta visión compartida ayudó a los participantes a hablar con la misma voz y aumentó la solidaridad de los que estarían trabajando juntos en los próximos años. Se originó un asunto subsidiario, como hablar del proyecto. Antes de que existiera una visión compartida (y ocasionalmente después), un individuo se comunicaría con otros, concedería declaraciones a la prensa, haría un trato, o escribiría un artículo o carta que pretendiera representar la visión del proyecto. Aunque esto nunca fue hecho maliciosamente, fue reconocido ampliamente como potencialmente perjudicial para el proyecto. Nuestro enfoque a este problema tenía tres ejes. Uno, el Consejo Coordinador que repasaría todo el material escrito (especialmente ofertas) antes de que fuera distribuido. Dos, en las reuniones los representantes de SCN fueron animados a decir, "personalmente no puedo tomar decisiones sobre el proyecto --llevaré este asunto al Consejo Coordinador." Tres, la gente que estaba familiarizada con la visión de SCN era propuesta para hablar con la prensa y en presentaciones formales. Al no ser la SCN una organización cerrada, es más susceptible a los problemas de mensajes mezclados que organizaciones más pequeñas, más exclusivas. Con todo, después de que la visión compartida fuera definida y fueron convenidas algunas líneas directivas de comunicación, estos tipos de problemas casi desaparecieron.

El pleno del proyecto SCN se reúne el tercer miércoles de cada mes en un local de la biblioteca pública. Algunos grupos de las redes comunitarias (RC de ahora en adelante) se reúnen aparte una media hora antes de que comience la verdadera reunión de trabajo. Esta es una buena ocasión para hablar del proyecto en general, responder preguntas y quizás ver un vídeo de la red independiente de Heartland (NPTN, 1992), la red independiente de Nápoles o cualquier otra cinta adecuada. Después de un breve saludo introductorio los asistentes a la reunión van presentándose y describiendo de manera resumida cual son sus intereses y apoyos. El moderador de cada comisión emite un informe y se exponen las posibilidades para el voluntariado. Todo esto es seguido de una deliberación acerca de las cuestiones urgentes, tales como disertaciones sobre nuevos reglamentos, propuestas o cualquier tema objeto de debate. Hacia el final de la reunión cada comisión se reúne brevemente para tratar asuntos urgentes y de interés así como cuestiones que tratan de los nuevos miembros que a menudo se incorporan al trabajo encuadrados en la comisión adecuada. Las comisiones se reúnen generalmente varias veces al mes. Como ejemplo la comisión de servicios lo hace al menos dos veces, incluso más, en Seatle, la de hardware y software por su parte una vez o dos mensualmente de manera formal, mientras que la Junta Coordinadora del SCN - que ejerce de comisión volante y comité ejecutivo, lo hace una vez al mes. Se usan varios foros electrónicos, especialmente ahora que el sistema está operativo. Existe una lista de correo electrónico para cada comisión, una para el voluntariado en general del proyecto así como una para la gente que se interesa por las RCs, estén implicados o no en el proyecto. El SCN utiliza también el correo electrónico para las comisiones. Este medio permite multitud de enfoques sobre la comunicación entre los participantes, aunque tal flexibilidad puede terminar a veces en confusión. Por esta razón resulta esencial que cada participante idóneo comparta la información y objetivos adecuados en cada foro. Los foros electrónicos, el correo electrónico y los miembros de las listas pueden ser extremadamente útiles pero ni son la panacea ni el substituto de las reuniones en persona.

El desarrollo de una documentación básica es otra responsabilidad importante que ayuda a asegurar un efecto y durabilidad a largo plazo. Los documentos incluyen FAQs (listas de consultas que se realizan con frecuencia), una declaración de principios y propósitos, un plan financiero y un presupuesto (véase el Apéndice D y la página web de este libro para algunos documentos de muestra). Otro documento importante es la memoria de políticas, aplicada a una amplia gama de materias complejas que van desde la censura, privacidad, tratamiento de quejas o el establecimiento de nuevos foros. El reglamento y los artículos de constitución son necesarios y forman la base de la administración del sistema en el tiempo. Otra documentación incluye folletos y formularios de inscripción para ser distribuidos al público en general.

No deberíamos sorprendernos de saber que existen costes financieros aparejados a la constitución de una RC. Como Tom Grudner menciona con frecuencia "Las redes independientes son baratas de poner en marcha pero no gratuitas". Se necesita financiación para el equipamiento informático y de comunicaciones, así como para el local y gastos de oficina. La financiación puede ser también necesaria a la hora de compensar a personas que ejercen labores de administración de sistema, servicio especial de asistencia pública, desarrollo de software así como tareas de mantenimiento. Como se ha mencionado, es improbable que el voluntariado, el espacio y el equipamiento cedidos sirvan para cubrir todas las necesidades de un servicio profesional a largo plazo. Desgraciadamente, la financiación para RCs hasta ahora ha sido esporádica y poco fiable. Se hace necesario el encontrar financiación a corto plazo, pero es igualmente importante el desarrollo de propuestas equitativas de financiación, fiables y desarrollables a largo plazo.

Existe una variabilidad muy amplia en lo referente a costes de gestión de RCs. Muchos sistemas actuales son meras operaciones de "sótano de iglesia" con personal sin asalariar y un puñado de voluntarios que trata de hacer las tareas necesarias, mientras otros tienen sistemas de equipamiento de última hornada con personal asalariado y un flujo relativo de liquidez. Aunque resulta evidente la presente variedad de sistemas sin embargo puede que no sea indicativo de cómo serán las RCs venideras. También es cierto que como se está aún en la infancia, muchos de ellos no les queda más remedio que depender en gran medida de la largueza de otros. Empresas fabricantes de ordenadores como Sun Microcomputers de Canadá han donado equipos a varias de las redes independientes de ese país. Por su parte, Ameritech, el sistema regional de telefonía del oeste medio de los Estados Unidos, ha prestado un apoyo sustancial a NTPN. US West ha ayudado a financiar la Big Sky Telegraph de Montana, mientras Hewlett-Packard y Meta Systems Design donaron hardware y software a PEN en Santa Mónica. Como ayuda de lanzamiento a la RC de Seattle, la biblioteca Pública de esta ciudad donó el espacio físico necesario para los equipos así como el uso no exclusivo de algunas de sus líneas telefónicas; la red bibliotecaria de Washington (WLN) donó la conexión a Internet; BSDI donó el sistema operativo UNIX; por su parte ordenadores PCN, un minorista local, donó el equipo inicial. IBM al igual que organizaciones y empresas locales donaron un número sustancial de terminales obsoletos, aunque utilizables así como modems que han sido distribuidos gratuitamente a informadores y otras organizaciones no lucrativas.

Del mismo modo que las estaciones de Televisión Pública pueden variar su escala desde las que operan con poco dinero a los potentados en algunas áreas metropolitanas, lo mismo ocurre con ls RCs. El tamaño y el papel del personal así como la infraestructura física, la sofisticación del equipamiento tecnológico - incluyendo ordenadores, unidades de disco, modems y líneas telefónicas pueden variar grandemente de sitio a sitio. (ISCN por ejemplo acaba de empezar a operar con un presupuesto de cientos de dólares). Un equipo podría llevar una operación sencilla ofreciendo un servicio bajo mínimos o por el contrario, dicha operación podría ser más dinámica y proactiva profudamente implicada en una amplia gama de actividades comunitarias. Podemos encontrarnos con que las RCs están empezando a evolucionar poco a poco desde un principio basado en la información y suministro de servicios realizado por voluntariado hacia algo donde se emplea a profesionales para presidir o gestionar ciertos servicios, tales como los de tareas mencionadas en el capítulo 3. Una RC podría también emplear personal para desarrollar sevicios que son compartidos (ciber-repartidos) con otras RCs, así como los afiliados a PBS comparten los espectáculos televisivos.

Los costes de las RCs pueden dividirse en tres categorías principales (como se muestra en los cuadros 10.5, 10.6 y 10.7) a saber: gastos de personal, oficina, administrativos y gastos tecnológicos y de infraestructura. Estas categorías son genéricas pudiendo variar muchísimo. La RC de Seattle, por ejemplo, está funcionando (dos años después de su lanzamiento inicial) casi enteramente con personal voluntario y con una "oficina virtual" que consta de dirección de correo, correo electrónico normal y de voz, pero donde no existe espacio propio físico de oficina (si existe algo de espacio utilizable como oficina en la biblioteca, y la reunión mensual se celebra en su salón de actos). En el otro extremo las instalaciones de oficina podrían consistir en un número de aulas, salones de actos, e incluso un auditorio. Los costes tecnológicos pueden desde luego variar. Los factores incluyen el número de personas a las que se sirve y la disponibilidad de la tecnología, que incluirá la capacidad para uso de Internet a corto plazo, así como uso de vídeo, audio o disponibilidades más "extravagantes" a plazo más largo.

¿Cuánto costaría manejar una RC para un área municipal de digamos medio millón de personas?. Es difícil obtener una cantidad fiable para todo esto debido a que dependerá de los costes tecnológicos, personal (y número de voluntarios) y demanda del usuario, todo lo cual resulta difícil de cuantificar ateniéndonos a los datos actuales. La demanda del usuario, por ejemplo, dependería de la accesibilidad del sistema, el propio interés del usuario en los servicios, así como la propia competencia. Aunque es prácticamente imposible el desarrollar una estimación precisa del costo, se puede tratar de desarrollar algo que no esté demasiado alejado basado en diversas suposiciones.

Aunque son posibles clusters de ordendores conectados a un concentrador (Hub) central, se usará el modelo Freeport de un único concentrador central para ordenadores basados en UNIX a los cuales los usuarios pueden acceder mediante conexión telefónica o Internet. (Una conexión mediante Internet actualmente cuesta alrededor de 1/100 de una telefónica). ¿Qué pasa entretanto con la demanda del usuario?. ¿Cuántas personas que podrían usar la red ciudadana en un tiempo dado lo harían?. Como las otras conjeturas de cálculos esta cifra resulta difícil de determinar. El número de modems y líneas telefónicas de los sistemas de RCs es actualmente el factor limitador de la demanda, de acuerdo con Tom Grundner. Para los propósitos de este análisis digamos que una de cada doscientas personas querrán utilizar el sistema a la hora punta. Esto supone unos dos mil quinientos usuarios conectados a la vez, o cerca de seis veces el número máximo de usuarios que la red independiente de Cleveland puede manejar.

Un análisis muy aproximado incluiría 150.000 dólares USA para equipamiento informático, 50.000 dólares para modems, otros 200.000 dólares para equipamiento en general y líneas telefónicas. Si los salarios, rentas y otros gastos suben hasta los 600.000 dólares, entonces 1.000.000 de dólares al año debería ser casi lo adecuado para RCs regionales. Usando una cifra de población orientativa de 500.000, el gasto anual por persona sería de dos dólares per capita. (Merece la pena el mencionar aquí a la red independiente de la Capital Nacional a causa del uso extensivo por parte de la comunidad, la administración profesional y el hecho de que su presupuesto está disponible en la red). Hay que hacer notar que la cantidad de dinero empleado en salarios depende de las tareas realizadas por el voluntariado. Obviamente si se produjera un cambio de trabajo voluntario a asalariado, esto redundaría en una escalada del gasto. Desde luego, los datos actuales sugieren que la utilización puede que nunca se aproxime a los altos niveles aquí expuestos. La red independiente de Cleveland, por ejemplo, tiene 40.000 usuarios registrados de una población metropolitana de casi tres millones. El sistema PEN de Santa Mónica tiene 7.000 usuarios registrados (con 4.000 registros por mes) y una población de 95.000. Como Frank Odasz señala, no hay comunidad que tenga más del cinco por ciento de la población conectada (aunque este dato puede que esté ahora mismo obsoleto) y sólo un pequeño porcentaje de usuarios registrados, pongamos del 5 al 15 por ciento lo son de una manera regular. Sin embargo, este porcentaje es probable que se convierta en mucho más alto según se incremente también el número de usuarios, se abarate la utilización de la red, y su software se abarate y sea más fácil de usar.

Uno de los mayores retos de las redes comunitarias es el dasarrollo de un flujo de financiación adecuado, equitable y sostenible. Hay dos maneras básicas de considerar las perspectivas de financiación: por los usuarios directos o por usuarios indirectos (ver figura 10.8). Los usuarios individuales y las organizaciones proveedoras de información que se benefician directamente del uso de los servicios (como consumidores o proveedores) de la red son usuarios directos. (Observen que esto incluye a los anunciantes.) Las fundaciones, las agencias gubernamentales, o los negocios que se benefician cuando otras personas utilizan la red, son los usuarios indirectos. Es interesante observar hasta qué punto las cuestiones de financiación están relacionadas con la política de las redes comunitarias y cuán sútiles pueden ser los argumentos. Conviene tomar nota también de cómo aumenta la presión para cobrar los servicios cuanto la financiación es difícil y esporádica.

Las personas que usan las RCs pueden ayudar a costear su RC de dos maneras. La primera es a través de donaciones voluntarias, de la misma manera que las estaciones públicas de radio y televisión en los Estados Unidos celebran "Campañas de Compromiso" para exhortar a los fieles a "subir la apuesta". Aunque estas campañas de financiación consumen mucho tiempo y recursos del personal, este enfoque tiene éxito relativo en muchas comunidades. "Espectadores como Vd." aporta la mayor parte de las rentas anuales para la estación de Televisión media de PBS. Si esta vía cubriera todos los gastos, entonces otros asuntos serían del todo punto irrelevantes. Así, en la ciudad de nueva York, la estación de radio comunitaria KBIA se financia exclusivamente con las donaciones del usuario -no aceptan dinero proveniente de fundaciones o empresas. La red independiente de la Capital Nacional en Ottawa, ha estado recibiendo regularmente más de 3.000 dólares a la semana en concepto de donaciones voluntarias de usuarios además de 110.000 dólares canadienses de financiación gubernamental. Sin embargo se ha demostrado en general que las donaciones voluntarias de usuarios son insuficientes para financiar una RC. En los pocos casos donde la financiación voluntaria parece funcionar, a menudo se acompaña de la duda de si la tendencia continuará de manera indefinida.

Otro enfoque a la financiación voluntaria que una organización emprendedora de RCs puede utilizar, es la venta de mercancías relacionadas con la red tales como: camisetas o tazas de café. Y, desde luego, está la panoplia acostumbrada de actividades para recaudar fondos incluyendo "cenas espaguetti" (u otra comida preparada fácilmente en cantidades inmensas), subastas, ventas de horneados y lavado de coches. El recurrir a estas propuestas prosaicas puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción - todas estas medidas son conocidas, probadas en el tiempo y orientadas hacia la comunidad.

Las personas con menores medios económicos serán disuadidas de usar un servicio de pago. Desde que de una manera consciente se intenta implicar a todos los miembros de una comunidad, el erigir barreras económicas sería improductivo. Incluso si la gente sin recursos pudiera permitirse los servicios, es poco probable que participen sin el conocimiento o la expectativa de que les pueda ofrecer algo de valor. Otra posibilidad de financiación ofrecida por muchos promotores es cobrar por "servicios de carácter especial" tales como una conexión SLIP a Internet o capacidades FTP para la RC. Por desgracia, el cobrar por este tipo de servicios crea una comunidad de usuarios dividida en dos, donde los "clientes de pago" quienes costean las facturas de la RC, pueden comenzar a recibir mayor atención que los que usan "servicios básicos".

También hay consideraciones pragmáticas para el cobro a los usuarios. Cuando una organización cobra a la gente por servicios se convierte en un establecimiento comercial a los ojos de muchos y eso induce a expectativas más altas (y costes mayores, quizás para servicios al cliente y comercio). Si, por ejemplo, el sistema se viniera abajo, los usuarios de una red comercial podrían quejarse ruidosamente mientras que si no lo fuera, aunque molestos, podrían ser más comprensivos. Las redes comunitarias deben esforzarse para cumplir con un servicio fiable pero los usuarios necesitarán tener expectativas realistas, especialmente durante las fases tempranas de desarrollo de una RC. Finalmente, si a los usuarios se les cobra por los servicios, existe un estrato administrativo que debe añadirse y que incluye seguimiento de la utilización, facturación y contabilidad. Solamente el cobro de deudas puede representar un quebradero de cabeza.

A pesar de las reservas aquí expuestas, algunas comunidades de usuarios instituirán honorarios por los servicios prestados. Existe una gran variedad de enfoques a estos cobros y algunos pueden resultar más efectivos y ser por tanto menos dañinos que otros. La vía primaria de cobro por servicio es establecer lo que son dichos servicios para determinar los honorarios adecuados. Podría existir un "servicio básico" (el mismo para todos) o " de carácter especial", por ejemplo. Podrían existir también honorarios para usuarios externos a la comunidad, usuarios identificados (las redes libres a menudo asignan nombres de usuarios tales como BB142 o CZ881), o una cuota por el proceso legítimo de registro. También se podría instaurar una tarifa plana básica y otra basada en la utilización real monitorizada.

La utilización real podría basarse en la cantidad de disco usado para almacenamiento, duración de la conexión o por el número de caracteres enviados mediante el correo electrónico. Las posibilidades aquí son casi interminables y la gente ha empleado mucho tiempo tratando de diseñar la propuesta adecuada de cobro. Cuanto más complejo sea el proyecto de cuota, más difícil será de entender por el usuario. Es más, estos proyectos de cuota introducen un estarto administrativo que debe calcular las tasas, emitir las facturas, etc. El personal debe también estar disponible para contestar dudas sobre facturación y hacer cambios si fuera oportuno. El resumen más o menos es el siguiente. El cobrar por servicio no es una panacea para todo lo concerniente a financiación. La comunidad de RCs necesita promocionar tanto como sea posible la idea de que es viable, útil y efectiva una comunidad independiente orientada a medios electrónicos. La mejor manera de demostrar esta meta es con los sistemas de trabajo actuales. La existencia de RCs independientes, vivaces y altamente fiables hará más difícil a los que proponen una cuota negar estas posibilidades

Si la organización de la RC es un organismo basado en los miembros con una participación activa en lo referente a los pagos, permitirá entonces la existencia de ingresos previsibles. Para mantenerse en los principios de la inclusividad, es conveniente que la organización sea de adscripción gratuita, y también deberá ser posible ejercer trabajo voluntario en vez de pagar cuotas. El convertirse en miembro es completamente voluntario y es una vía de entrada institucionalizada para apoyar la organización de la RC. Normalmente solo los miembros estarían capacitados para votar o se elegibles para puestos de miembro consejero, aunque los que no lo sean quizás podrían servir en algún puesto. Antes de que aboguemos por tal sugerencia veamos las implicaciones de una propuesta así.

La primera pregunta a realizar es si existe una razón para hacerse miembro o si esto es solamente una donación con un nombre diferente. Aquí estamos haciendo una distinción entre usuarios y miembros aunque podría haber una gran coincidencia entre las dos categorías. También que el ser miembro no es pre-requisito para el uso de la RC: eso sería un método de pago encubierto. Si una organización de RC es promotora a la vez que realiza un servicio entonces no solo es recomendable sino preferible la organización de miembros. Si una persona usa el sistema pero no apoya ni el ideario ni la postura promocional entonces no debería ser obligada a ser miembro. Sin embargo si la RC está organizada y opera siguiendo las sugerencias de este libro, la respuesta es clara: las organizaciones de RCs son inherentemente de apoyo, por lo tanto la adscripción voluntaria es lo deseable.

La pregunta de la pertenencia plantea una nueva posible conexión entre servicio y financiación. Si algunas personas son usuarios y otros miembros, entonces ¿ no sería lo natural el ofrecer a los miembros un poco más de espacio en disco, una línea privada telefónica u otros beneficios de adscripción?. A pesar de todo lo tentador y obvio que pueda parecer esa propuesta, esta división de personas en dos castas distintas sería contraria al ideario de una RC.

Sin embargo permanece la cuestión final de si una propuesta basada en el pago de una suscripción para la financiación sería lo adecuado. La experiencia inicial ha sido alentadora en el caso de la Red Independiente de Buffalo así como con SCN. Aunque las condiciones locales varían ampliamente y la efectividad de las organizaciones basadas en la adscripción varían en consecuencia, no obstante, una organización orientada a la adscripción plantea posibilidades importantes acerca del apoyo a la comunidad así como oportunidades de financiación para esas redes.

Si la fuente de financiación no se compone de individuos u organizaciones que usen la red directamente, entonces se trata de un usuario indirecto de la comunidad en red. Los usuarios indirectos pueden incluir negocios que hagan donaciones para responsabilidades cívicas y de la comunidad, reconocimiento de buenos trabajos en la comunidad, o deducción de impuestos (donando equipos obsoletos o inventarios sobrantes, por ejemplo). Otros sectores, especialmente telecomunicaciones o compañías de informática, pueden ver la comunidad en red como una forma de disminuir sus gastos o incrementar el mercado en cuanto a sus productos o servicios. (Una comunidad en red puede hacerlo más fácil al pagar facturas electrónicamente o ayudar a aumentar las llamadas de larga distancia, por ejemplo, haciéndolo atractivo a las compañías telefónicas). Ciertas comunidades en red pueden coincidir con el programa de Fundaciones , entre otros, en cuanto a mejoras de servicios sociales, de educación, o de la calidad de la democracia, por ejemplo. Finalmente, agencias del gobierno, a todos los niveles, pueden escoger entre bonos o financiación directa para ayudar a las comunidades en red. Tom Grundner de NPTN ha desarrollado una curiosa propuesta para una 'Corporation for Public Cybercasting' (1993a), que equipararía, con fondos federales, hasta un límite con fondos locales para el desarrollo y administración de las comunidades en red. El Gobierno tiene muchas responsabilidades en las áreas de acceso a la información y debería facilitar la comunicación, especialmente porque la entrega de los servicios del gobierno es tan importante. Además, desde que el gobierno está bajo la presión de reducir costes, una comunidad en red que los reduzca puede ser una inversión efectiva del gobierno. Aunque actualmente no esté de moda, la asociación del gobierno con organizaciones comunitarias y activistas pueden dar la clave para la supervivencia a largo plazo de las comunidades en red.

Herbert Hoover (Fowler and Crawford, 1990)

Por cientos de años el comercio de algún género ha sido fundamental para los asuntos de una comunidad. Ya que el comercio es inseparable de los acontecimientos de una comunidad, no tiene sentido el prevenir arbitrariamente que forme parte de una comunidad en red. Que la comunidad desea publicidad parece indispensable por innumerables razones: La gente usa anuncios de carácter general, buscan un nuevo coche de niño o un coche usado, o necesitan anunciar la venta de trastos. La gente puede necesitar intercambiar alojamiento por el cuidado de los niños.

Por otro lado, confiar en la publicidad como una base sustancial de financiación para las comunidades en red es problemático. Los efectos perjudiciales, van desde un control implícito del sistema ( incluyendo contenido, política y cuadro de miembros ) a una "mercantificación" general de la información del sistema. La naturaleza de la red básica podría cambiar por la de una sección de anuncios clasificados de prensa o red de compra doméstica en lugar de una librería o un hostal. Una excesiva dependencia de ingresos por publicidad lleva a la amenaza de redireccionar el enfoque desde la comunidad a una cultura de masa en general. Pepsi-Cola, General Motors, Microsoft u otras grandes compañías anunciándose en una red comunitaria la cambiarían cualitativamente.

Al principio de la radio, las emisoras no eran el modo dominante (Czitrom, 1982). En 1922 había aproximadamente 15.000 aficionados con licencia transmitiendo en los Estados Unidos y quizá otro cuarto de millón de gente que podían recibir señales pero no emitir. Entusiastas de la radio desarrollaron el ARRL (American Radio Relay League) y presionaron extensamente por sus derechos. Como la publicidad impresa de ARRL en 1920 señalaba "Como usted creció cansado de las tonterías de la radio, venga con nosotros y disfrute de una radio de verdad". Ellos veían las emisoras públicas como un uso más de la radio, al igual que los promotores de una red comunitaria ven una emisora comercial y controlada en la red, sólo como una forma más de acceso que debería coexistir con otra no comercial, para usos enfocados a la comunidad. Aunque bien organizados, los entusiastas de radio de los años 1920 perdieron la contienda. Mientras que los desarrolladores de redes comunitarias de los 90 se preparan para asumir la próxima versión de esta lucha, haríamos bien en reflexionar sobre los desafíos ( y fracasos) afrontados históricamente por otros partidarios de la comunidad de medios (Felsenstein, 1992).

Claramente, en el intento es desarrollar una red comunitaria orientada al espectro de necesidades de la comunidad, incluyendo el comercio, se debe ser muy cuidadoso para prevenir que el sistema se convierta en una valla publicitaria electrónica y también evitar la influencia económica indebida sobre el sistema, su organización, fines y desarrollo. Debido a que es importante promover el uso individual y la influencia sobre esos intereses corporativos, sería necesario equilibrar el campo de juego o incluso inclinarlo en la dirección de los individuos.

Los "Anuncios clasificados", si se diseñan de acuerdo con criterios estrictos, podrían obviar muchos de los peligros de asimetría de las fuentes de financiación, de influencia comercial, y de servicios de pago que la publicidad plantea a los medios de comunicación. Desgraciadamente, para aquellos que buscan una fuente de ingresos fiable y regular, la dependencia de la publicidad de pago - incluso publicidad clasificada de pago limitada - es inconsistente con los principios de una red comunitaria. Dicho de manera sencilla, permitiendo a la gente colocar sus mensajes comerciales por un precio es una forma de servicio de pago y, como tal, es una forma de discriminación basada en la capacidad de la gente de poder pagar. Aunque la distinción entre eso y publicidad puede resultar algunas veces muy sútil, el "reconocimiento público" de respaldo que no anuncia servicios o productos es generalmente aceptable.

Ofrecer la posibilidad de colocar anuncios clasificados en el sistema sin cargo es, no obstante, enteramente coherente con los objetivos de una red comunitaria y con las necesidades económicas de la comunidad. Con el objetivo de equilibrar y de otras razones prácticas podría ser necesario limitar el tiempo de permanencia en el sistema (generalmente una semana, dos semanas, o un mes ), el tamaño del anuncio ( normalmente una pantalla ), y el número de anuncios que pueden ser colocados por semana o mes por un usuario. La red comunitaria de Seattle permite un anuncio gratuito de 14 líneas por semana.

Ocurre una situación más sutil cuando los individuos o grupos pagan en algunos casos. Es el mismo tema que ocurre con el concepto de servicios de pago en librerías, donde clientes con ciertas necesidades que van más allá del alcance de las necesidades corrientes, pueden elegir el utilizar esos servicios contra pago. El primer problema es que ahora un proceso de facturación debe arrancar con la administración de un nuevo sistema el cual requiere personal y financiación para su puesta en marcha y operación. Tampoco es evidente que el recargo de gastos por anuncios pueda generar ingresos suficientes para compensar los gastos adicionales. Además, éste cambio en el enfoque cambia la naturaleza de todo el sistema. Al igual que en las librerías con servicios de pago, existe el riesgo de que el mundo de los usuarios se divida entre aquellos que pagan por servicios y aquellos que no pagan por servicios y que los usuarios que paguen tengan un trato más favorable.

FINANCIACIÓN POR PARTICIPANTES DE LA ORGANIZACIÓN

Si una organización ahorra $10.000 en una año utilizando la red comunitaria (reducción de personal, costes de informática, o costes de correo, por ejemplo ), invirtiendo $1.000 por año ( voluntariamente ) en la red comunitaria, sería una inversión muy buena. Una alternativa a esto sería facturar a los proveedores de información (quizá en una escala móvil, fundamentada en la capacidad de pago) por incluir su información. Analizando, éste planteamiento puede infeodar la organización de la red -de modo desproporcionado- hacia los proveedores de información, particularmente en el caso de grandes proveedores de información. Este planteamiento podría llegar a ser al final una publicidad contraproducente, como se mencionó más arriba. Lo peor de éste planteamiento, sin embargo, es que fomenta la inclinación mercantil y podría callar alternativas y opiniones menos populares en la red. Por otro lado, las donaciones por participantes de la organización deberían ser estimuladas - no como un quid pro quo, sino como una inversión en un recurso que abarca a toda la comuunidad y que los organizadores utilizan y disfrutan. Una planificación conjunta del desarrollo y propuestas conjuntas deberían ser alentadas, y estas actividades son muy apropiadas para alianzas estratégicas.

FINANCIACIÓN POR USUARIOS INDIRECTOS

Hay muchas organizaciones y personas que están interesadas en redes comunitarias exitosas y que pueden ser o no usuarios directos del sistema. Estos usuarios indirectos, incluyendo fundaciones, gobierno, o empresas, tienen un abanico variado y amplio de motivaciones, responsabilidades, y recursos aprovechables.

Las fundaciones están generalmente orientadas hacía la promoción del cambio social y pueden estar interesadas en explorar nuevos usos de las redes comunitarias para complementar su misión. Desgraciadamente, muchas fundaciones son temerosas y algo cautelosas en relación con las nuevas tecnologías o pueden resistirse a explorar nuevas ideas. El gobierno también tiene un amplio abanico de responsabilidades en éste área y está explorando muchas de ellas con detalle. Estas responsabilidades comprenden el proveer de acceso a la información y servicios del gobierno. En los Estados Unidos el gobierno históricamente ha guiado el desarrollo de las tecnologías de transporte y comunicación que se consideran beneficiosas para el país, incluyendo el sistema postal, la red de autopistas, y, más recientemente, la Internet. No obstante, artículos ideológicos de fe ( incluyendo vagas promesas de que el sector privado proveerá eficiente, económica, y equitativamente muchas de las funciones que se esperan del gobierno ) están artificialmente limitando los debates actuales. Estas actitudes, junto con una política pública que ha sido influenciada desproporcionadamente por grandes empresas y por una relativa falta de sofisticadas tecnologías retrasan el desarrollo de iniciativas creativas y progresivas del gobierno.

Las empresas representan un tercer tipo de usuario indirecto de las redes comunitarias. Es posible que las empresas deseen estimular el desarrollo de instituciones cívicas y estar sólidamente asociadas con ese desarrollo. De una manera más interesada, las empresas pueden apreciar que, proveyendo otra ruta de acceso a su información, productos y servicios, se podrían beneficiar al final de la cadena.

POSIBILIDADES DE FINANCIACIÓN PÚBLICA

Vale la pena comentar también otros mecanismos de financiación. En el mundo de las televisiónes de acceso público, el enfoque es relativamente estable y relativamente libre de contienda política (especialmente cuando se compara a la eterna lucha legislativa sobre las emisoras públicas). Con el enfoque de acceso público a la televisión, los proveedores de cable han sido a menudo requeridos por contrato o bien a poner en marcha su propio acceso público o a transferir una parte de sus beneficios (vía impuesto) al gobierno de una ciudad o a otra organización para llevar ese acceso. Las corporaciones de las autopistas de la información (incluyendo compañías de comunicaciones, informática y media) podrían todas contribuir de ésta forma a apoyar a las redes comunitarias sin ánimo de lucro. Miles Fidelman del Center for Civic Networkin ha realizado un gran trabajo examinando modelos de financiación público y otros (1995) incluyendo las aerolíneas, el sistema interestatal de autopistas, electricidad y otras empresas de servicio público, la red de teléfonos, televisión por cable, la compañía de Radio Pública, así como Internet.

Los bonos podrían ser otra fuente de ingresos para una ciudad- o país - para poner en marcha estos servicios, así como una financiación desde los presupuestos existentes. Otra opción es una "Community Development Corporation" (CDC). Las CDC son entes casi gubernamentales que tienen algunos recursos públicos o capacidad para acudir a ellos, incluyendo, en algunos casos la potestad de crear impuestos.[3] Business Improvement Districts (BIDs) - Distritos de Mejora de Negocio ó Building Improvement Areas (BIAs) - Áreas de Mejora de Edificios se establecen cuando una mayoría de propietarios de negocios en una comunidad votan por imponerse ellos mismos un impuesto. Este impuesto se utiliza para financiar proyectos para los que los BID/BIA fueron creados. Muchos BID/BIA son para embellecimiento de las comunidades, para retoques de pintura o nuevos setos, por ejemplo. Otros son ya más ambiciosos, quizá trabajan para renovar una comunidad entera o los negocios del distrito, como el New York City BID. Mientras que los CDC o BID/BIA ofrecen interesantes posibilidades para una iniciativa y control, no son obligatoriamente tan democráticos como deberían ser y algunas veces pueden tener resultados incontrolables.

La multiplicidad de grupos, organizaciones e individuos que se pueden beneficiar da lugar a multiples fuentes de financiación. Cada fuente proporciona una manera diferente de financiación, alcance, teneduría de libros etc. La situación es claramente complicada- un rompecabezas con piezas aisladas y dinámicas. El reto que la financiación plantea a largo plazo es uno de los asuntos más complejos de una red comunitaria.

CONCLUSIONES

Tom Grundner (1993a)

Las redes comunitarias caminan a través de distintas fases de evolución y cada fase está marcada con distintas oportunidades y desafíos. Nadie conoce la fórmula exacta para un desarrollo eficaz y para unas redes comunitarias sostenibles. No obstante hay diversas recomendaciones que demostrarían ser útiles. La primera es que la organización de una red comunitaria debe ser en sí misma una comunidad. Este es un punto fundamental de éste libro: Una comunidad es necesaria en el núcleo del esfuerzo. Desarrollar una red comunitaria no es una propuesta de negocio, y la organización de una red comunitaria no es una máquina. Cuando el proyecto en sí mismo es una comunidad, es más probable que exista una visión compartida y que los individuos trabajen juntos, cooperando. Dado que mucha gente en el proyecto son voluntarios, el sueldo no es la cuestión. Trabajarán conjuntamente porque les gusta.

Decir que el proyecto no es un negocio no significa que el proyecto no debería desarrollarse eficientemente. En muchos casos los aspectos financieros de una red comunitaria, tales como planificación, presupuesto y dirección necesitan ser tratados de manera profesional y empresarial. De hecho, en muchos aspectos, la organización es como la de una empresa. Además, como dinero y tiempo son a veces bienes escasos, es importante identificar los activos que hay en el proyecto, incluyendo recolección de fondos, comunicaciones, conocimientos técnicos o de organización. En el proyecto debe prestarse especial atención a la comunicación y a la coordinación, en especial cuando el proyecto crece. Utilizar medios electrónicos es un planteamiento lógico, por supuesto, pero también será útil el echar mano de folletos, circulares informativas y cualquier otro material impreso.

Es importante involucrar a la comunidad en el desarrollo de la red. Las organizaciones de la comunidad son los socios naturales, y su trabajo ayudará a la propagación y a aumentar la eficacia y extensión de la red comunitaria. La red comunitaria debe ser una parte de la comunidad. Si está desvinculada de la comunidad, no es una red comunitaria. Prensa local, radio y emisoras de televisión forman parte de la organización comunitaria y deberían ser debidamente informadas en relación con el desarrollo del proyecto y consideradas como socios estratégicos.

Finalmente será necesario ser diligente, paciente, diplomático, perseverante y en ocasiones prudente. Los individuos que trabajen en el proyecto han de ser capaces de escuchar los puntos de vista de otros. Deben saber escuchar a otros que trabajen en el proyecto, a individuos de la comunidad y a individuos que trabajen en proyectos similares, ya sean en la localidad o en otras partes del mundo. En el transcurrir del tiempo surgirá alguna presión para diluir los principios originales. Establezcan firmes principios en el inicio y agarrense a ellos.

D Schuler, NEW COMMUNITY NETWORKS, 1996 Addison-Wesley Publishing Company Inc.

Servicios Posibles en una Red Ciudadana
Proveedor de la Red	Dar un servicio mínimo de transmisión con el cual las personas puedan enviar o recibir cualquier tipo de información y a partir del cual podrían construir un nivel superior de servicios
Editor o emisor	Recoger, generar, y difundir información
Distribuidor o mayorista	Tomar contenidos generados por terceros y volver a distriburlos a otros, sean usuarios finales o no
Librería	Almacenar constantemente información para acceso posterior
Salón	Patrocinar listas de discusión sobre temas de interés general y especializado
Teléfono Público	Ofrecer accesos "limitados" a sistemas remotos y servicios
Oficina de correo	Poner las personas en condiciones de enviar y de recibir correo electrónico personal
Oficina personal	Proveer espacios de trabajo y de creación de documentos en-línea así como herramientas de manipulación
Oficina de grupo	Proveer grupos de personas y espacios compartidos en-línea para soportar trabajo colaborativo
Escuela	Formar personas para usar servicios y recursos en-línea incluyendo los relativos a Internet
Consultores	Asistir organizaciones externas en aportar "en casa" las capacidades de proveer servicios y recursos en-línea

Nuevas Redes Comunitarias

Cableado para el cambio

Douglas Schuler

Capítulo 10

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