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Développement
des Capacités
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Stimulant
un renforcement organisationnel
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traduction
par Jovite de Courlon
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Guide
pour le facilitateur.
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Guide pour
aider une organisation à développer sa force organisationnelle
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| Ce
document décrit pour le facilitateur une méthode pour le développement
de la capacité organisationnelle. |
.... |
Utilisant
plusieurs des méthodes et techniques d’animation communautaire (pour
renforcer des communautés à bas revenus) cette méthode est un guide
pour le facilitateur appelé à stimuler le développement des capacités
d’une organisation donnée. |
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Un de ses éléments
fondamental est la participation (dans la prise de décision) , et il souligne
le rôle du facilitateur en tant que guide et stimulant (et non comme contrôleur
et exécuteur) du processus de développement des capacités.
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| Construction,
développement de capacité, gain de pouvoir et renforcement –– tout
ceci va dans le sens d’une augmentation de l’habilité d’une organisation
sociale à atteindre les buts qu’elle s’est elle-même donnée. |
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Un
début profitable est (1) to regarder la capacité comme un ensemble de
seize éléments fondamentaux (voir Elements
of Empowerment), (2) de considérer que l’organisation (et non vous,
le facilitateur) peut développer par elle-même sa propre capacité, (3)
de considérer que la démarche la plus effective que vous puissiez adopter
est de promouvoir la participation de tous les membres de l’organisation,
et (4) que votre rôle est de guider, d’encourager et non de contrôler. |
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| L’organisation
que nous décrivons ici peut être une OCB (organisation communautaire
de base) (il en existe de non enregistrée, sans personnalité juridique
légalement constituée), une association (avec personnalité juridique)
une ONG (organisation non gouvernementale), une entreprise privée (ex.
affaires, commerce), ou une agence ou un département ou un ministère
gouvernemental ou de l’UN. |
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La
technique dérive d’une méthode de renforcement de communautés à bas
revenus, ce qui incluse une formation à la gestion. |
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| Pour
commencer votre travail, vous avez besoin en tout premier lieu, de rencontrer
les leaders et les exécutants de l’organisation. |
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Expliquez
que vous avez besoin de leur support actif de leur approbation de votre
méthode. Vous pourriez vouloir leur remettre une copie d’une page des
seize éléments de force. |
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| Le
plus important est d’expliquer que le développement des capacités requière
la participation de tous les membres de l’organisation (le personnel
et/ou volontaires), ceux du plus haut et du plus bas niveau social. |
... |
Si
les leaders ou les exécutifs (le bureau, le comité de gestion…) ne
sont pas d’accord avec votre démarche participative (assurez vous
qu’ils ont bien compris que vous avez l’intention que tous les membres
participent à la prise de décision quant à tout changement éventuel
que l’organisation pourrait entreprendre), alors il serait avisé de
les dispenser de vos services, expliquant que sans une prise de décision
par tous les membres, vous ne pouvez ne pouvez assurer que la capacité
de l’organisation sera augmentée par votre méthode. |
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Leur accord est requis
pour assurer la légitimation de votre méthode, et
doit être formalisé
et communiqué à toutes les personnes concernées.
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| Demander
un rassemblement de tous les membres de l’organisation. |
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Expliquer
votre intention, et que de leur total participation dépend l’utilité
du processus. |
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| Que
tout changement devra être suggéré et approuvé par eux-même, votre
rôle étant de facilité et de les guider dans ce processus. |
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Dites
leur qu’en premier lieu, vous et eux avez à identifier les changement
nécessaires, pour que vous puissiez offrir quelques lignes directives,
mais qu’ils doivent décider en tant que groupe quel changement doit
être réalisé. |
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Il pourrait être
utile pour vous, ici, d’avoir recours à la “tempête d’idées”
(see, Brainstorm).
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Ces besoins initiaux
et cette analyse de situation
avec la groupe peut prendre
un ou deux jours.
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. |
Plus le groupe est
grand,
plus le temps il faudra.
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| Faites
leur savoir que votre intention et la leur est d’améliorer la force
de l’organisation et que cela demandera un travail et une contribution
de chacun. |
. |
Ceci
ne se fera pas en une unique réunion, mais la première réunion sera
nécessaire juste pour identifier les actions à entreprendre; les
réunions suivantes serviront à suivre les actions entreprises et à modifier
ou affiner ou même revoir le processus selon les besoins. |
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| Il
serait profitable pour vous ici d’être pleinement familiarisé avec
l’ensemble des seize éléments de renforcement du pouvoir, et de faire
des suggestions ou des explications sur certains d’entre eux qui pourraient
manquer. |
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Vous
pourriez éventuellement distribuer une de ces listes et décrire brièvement
chaque élément du renforcement. (See the Elements
Handout). |
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| Tout
comme lors d’une session de “tempête d’idées” (brainstorming)
vous utiliserez un tableau (ex un rouleau de papier géant ou du papier
fixé au mur) et appellerez aux contributions sur ce qu’un développement
(ou un renforcement) de capacité demanderait ou sur ce en quoi il consisterait,
ses composants. (chaque idée est notée séparément, pas de recherche
préalable de consensus). |
.... |
Vous
expliquez qu’aucune critique des suggestions de chacun n’est permise
pendant la session, mais que chacun est invité à faire davantage de suggestions
ou d’approfondir des suggestions faites. |
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| Quand
toutes les suggestions sont épuisées, vous et les participants regroupez
les suggestions semblables ou en double et affinez la liste. |
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Le
résultat sera joint à la liste distribuée des seize éléments. |
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(Si des éléments
de force ainsi identifiés ne nous semblent pas être considérés dans
la liste des seize éléments, nous vous demandons d’écrire à ce site
et de les décrire; votre contribution sera reconnue sur le site et sera
ajouté aux seize).
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| Sélectionnez
les Priorités: |
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| Ensuite,
vous décidez ensemble, en tant que groupe. |
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Le(s)
quel(s) des éléments de force sera abordé en premier? |
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| Il
n’y a pas de limite dans le nombre d’éléments que vous choisirez,
mais vous aurez besoin de les lister selon ceux qui s seront nécessaires
en premier. |
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Expliquer
que les critères de choix de priorité ne sont pas fixes, ils peuvent
suivre le degré de facilité que chaque élément a d’être corrigés
ou de leur degré d’urgence. |
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| Vous
pouvez décider ici d’en mettre certain de côté pour plus tard, et
même déterminer à quel moment ils devront être attaqués dans le futur. |
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Les
décisions doivent venir du groupe lui-même, votre rôle étant d'en faciliter
le processus. |
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Il est important
de maintenir un registre de la rencontre, de noter les éléments nécessaires
au renforcement et les priorités du groupe indiquant quels éléments
doivent être choisis pour un travail immédiat, les quels pour plus tard
et les quels pourraient même être laissés de côté.
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| Produisez
des Stratégies: |
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| Pour
chacun des éléments sur lequel le groupe a choisi de travailler, il est
nécessaire d’élaborer une stratégie de comment le modifier. |
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Il
peut être suggéré plus d’une stratégie pour certains éléments. |
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| Le
groupe a alors besoin de choisir quelle stratégie sera suivie pour chaque
élément, et si deux ou plus sont appropriées pour n’importe lequel
d’entre eux. |
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La
liste des seize éléments est présente. |
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| Donnez
leur comme consigne que leur suggestion doivent toujours commencer par
“Nous devrions…" et jamais par "Ils devraient…" |
. |
En
tant que groupe, ils n’ont aucun contrôle sur ce que d’autres peuvent
faire, seulement sur ce que eux, en tant que groupe, décide de faire. |
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| Vous
pourriez éventuellement distribuer une simple feuille de papier, listant
huit des éléments suivants de chaque côté laissant après chacun pour
qu’ils écrivent. |
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Assurez
vous que les suggestions sont écrites sur le tableau et enregistrées
dans le journal de rencontre par un volontaire ou votre assistant. |
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| Ajoutez
la phrase suivante à chacun d’eux: "Si ceci constitue une priorité
du groupe, se vous demander comment vous (et non le facilitateur) pourraient
faire pour améliorer cet élément et renforcer l’organisation." |
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Rappelez
l’importance de donner des suggestions pratiques et “faisables” (ex:pas
seulement des «vœux pieux»). |
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Altruisme.
Proportion ou degré que des individus sont disposés à sacrifier leurs
bénéfices propres en faveur de l’organisation (reflète le degré de
générosité, humilité individuelle, orgueil commun, aide mutuelle, loyauté,
préoccupation, camaraderie et fraternité). |
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Valeurs
communes. Degré de partage de valeurs par les
membres de l’organisation, en particulier l’idée d’appartenir
à une entité commune et qui supère les intérêts de ses membres. |
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Services
Communautaires. Les facilités et les services
offerts par une organisation (comme espace de travail, équipement, salles
de bains, instruments, fournitures, accès aux salles de bains, et autres
facilités pour les fonctionnaires, facilités de travail, plantes, eau
potable) sa conservation (entretient et réparation) et le degré d’accès
des membres de l’organisation.. |
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Communications.
Au sein de l’organisation, entre elle et l’extérieur, la communication
comprend « parler », méthodes électroniques (téléphone, radio, TV,
Internet), réseaux, compréhension mutuelle de la langue, connaissance
et désir et capacité de communiquer (ce qui implique tact, diplomatie,
désir de communiquer tout comme de parler) en général. |
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Confiance.
Bien qu’elle s’exprime de forme individuelle, quelle confiance existe
dans l’organisation comme un tout. Par exemple, l’assurance que l’organisation
a pour atteindre ce quelle veut faire. |
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Contexte
(politico-administratif). Une organisation sera
forte, capable de devenir toujours plus forte et de maintenir sa force,
quand il existera autour d’elle une ambiance favorable et d’encouragement
à son renforcement. Cette ambiance, incluse (1) politiques (valeurs et
attitudes des leaders nationaux, système, législation) et (2) administratifs
(attitude des fonctionnaires, techniciens, au delà des règlements et
procédures gouvernementaux) l’ambiance légal, contexte légal. |
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Information.
Plus que de posséder ou de recevoir de l’information non travaillée,
la force d’une organisation vient de sa capacité de travailler et d’analyser
l’information, du niveau de conscientisation, de connaissance, de savoir
des individus clef et de l’ensemble du groupe. |
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Intervention.
0 quel point l’animation visant le renfort de l’organisation (mobilisation,
gestion de la formation, conscientisation, stimulation) est effective?
Les pouvoirs internes et externes augmentent le niveau de dépendance et
débilitent l’organisation ou incitent-ils ses membres à agir et donc
à devenir plus forts? |
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Leadership.
Les leaders ont le pouvoir et l’habilité de faire bouger l’organisation;
Plus le leadership est effectif, plus l’organisation est forte. Le leadership
le plus effectif et viable (pour renforcer l’organisation et non seulement
pour ses leaders) est celui qui agit suivant les décisions et désirs
de l’organisation dans son ensemble, quand il joue le rôle de «possibilitateur»
et de facilitateur. |
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Réseaux.
Non seulement “ce qui se sait” (know how), mais aussi
“qui connaît-on” (know-who), peut être une source de force. (il se
dit fréquemment que qui non seulement «sait faire» mais aussi «connaît
quelqu’un» trouve du travail). Jusqu’à quel point les membres de
l’organisation, en particulier ses leaders, connaissent des personnes
(et leur agences/organisations) qui peuvent pourvoir des ressources utiles
qui renforceront l’organisation dans son ensemble? |
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Organisation.
Le degré avec le quel chaque membre de l’organisation se considère
comme ayant un rôle prépondérant d’appui à l’ensemble (ce qui diffère
d’une simple collection ou juxtaposition d’individus séparés) incluant
(dans un sens sociologique) intégrité organisationnelle, structure,
procédures, processus de prise de décision, effectivité, répartition
des tâches et complémentarité des rôles et des fonctions. |
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Pouvoir
Politique. Le degré de participation possible
de l’organisation aux décisions au niveau local, municipal, du district
ou de la nation. Tout comme varie le pouvoir des individus au sein d’une
organisation, le pouvoir et l’influence d’une organisation varie au
niveau du district ou de la nation. |
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Habilités,
savoirs, compétences. Habilités manifestées
par les individus qui contribueront pour l’organisation, leur capacité
de faire avancer ce qu’ils veulent, habilité, savoirs faire techniques,
habilités de gestion, d’organisation, de mobilisation. |
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Confiance
/ Crédibilité. Le degré de confiance mutuelle des
membres de l’organisation et en particulier envers ses leaders, ce qui
reflète à son tour le degré d’intégrité (honnêteté, fiabilité,
ouverture, transparence, crédibilité) au sein de l’organisation. |
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Unité.
Unité veut dire sentiment partagé d’appartenance à une entité connue
(le groupe qui compose l’organisation). Même si chaque organisation
a ses divisions, ses schismes (religieux, de classe, statut, admission,
âge, sexe, ethnie et clan), le degré de tolérance des membres de l’organisation
envers les différences et les variations entre coopérer, travailler ensembles,
le sentiment d’une vision ou d’un dessein commun, de valeurs partagées. |
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Richesse.
Le degré de contrôle que l’ensemble de l’organisation, en dehors
des différences individuelles (de ses membres constituants) a sur les
ressources réelles et potentielles, production et distribution de biens
utiles et de services, monétaires et non monétaires (en autres, travail,
terre, équipement, fournitures, connaissances et habités et savoir faire). |
..
| Les
participants pourront croire que certains éléments dépassent leur contrôle. |
.. |
Par
exemple le contexte politique et administratif autour de leur organisation
dépendent de décisions venant d’autres qu’eux même. |
..
| Expliquez
comment ils peuvent soulever la question avec des stratégies incluant
la plaidoirie exemple d’actions qu’ils peuvent mener pour influencer
le contexte autour d’eux. |
. |
Tenant
compte des limites des ressources qu’ils ont en main, ils ont à décider
si de telles actions pourrait atteindre ou non à temps, les résultats
qu’ils désirent. Puis, ils devront re-décider si elles devront être
listées parmi les actions prioritaires à entreprendre. |
..
|
Une stratégie global
devra alors être tracée, consistant en l’ensemble de toutes les
stratégies séparées pour chaque élément prioritaire, et le registre
des éléments qui devraient être ajoutés plus tard.
|
.
.
| Répartissez
Capacité Courant et Passée: |
..
| Il
faudra du temps jusqu’à ce que les participants se familiarisent avec
les éléments de capacité et plus d’observer comment ils pourraient
les appliquer à leur propre organisation, pour mesurer la force de leur
organisation. |
. |
Expliquez
leur que vous allez utiliser les seize éléments de telle manière que
cela leur permettent d’évaluer, en tant que groupe, leur force relative. |
..
| Voir
le document et le module sur la mesure de la capacité. Utiliser maintenant
la méthode avec le groupe. (See Measuring
Strength). |
. |
Notez
(et expliquez aux participants) que chacune de leur évaluation peut être
subjective, le résultat du groupe sera le rassemblement de l’ensemble
des valeurs de chacun des participants. |
..
| Rappelez
les valeurs de chacun des éléments. Discutez les totaux et les moyennes
avec le groupe. |
. |
Expliquez
qu’au fur et à mesure de l’exercice de renforcement du pouvoir, ils
reviendront à cette méthode d’évaluation pour faire de nouvelles mesures,
afin de pouvoir témoigner de tout progrès. |
..
Cet enchaînement
n’est pas rigide.
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. |
Vous pouvez choisir
de faire l’évaluation avant
d’établir les priorités
parmi les éléments.
|
.
.
| Établissez
la Stratégie dans Mouvement: |
..
| Rappelez
aux participants que cette évaluation et cette identification des besoins
d’actions ne sont pas de simple exercices académiques. |
. |
Il
est temps d’attribuer des tâches, des actions spécifiques à des individus
spécifiques. Ecrivez les sur le tableau et faites en un registre que vous
emporterez avec vous. |
| Il
ne suffit pas de dire "Il faut faire quelque chose." |
... |
Ici,
le groupe, guidé par vous-même, doit identifier qui va faire quoi, spécifiquement,
à quelle date, avec qui d’autres, où, dans quel contexte, et avec quel
résultat attendu. |
..
| Dites
au groupe quand vous reviendrez, et identifier qui assurera le registre
sera le rapporteur de quelles actions à être menées entre les réunions. |
... |
Assurez-vous
que tous ont compris que les actions doivent être menées par ceux qui
ont été identifiés pour et que leur rapport des résultats obtenus sera
attendu lors de la prochaine réunion. |
..
| La
date de votre prochaine réunion devra être marquée. |
. |
Elle
dépendra de votre propre programme de travail et de la gestion exécutive
de l’organisation. |
..
|
Un intervalle de
deux à cinq semaine serait optimal.
|
..
| A
ce point, la méthode s’ouvre (s’étale, s’élargit). |
. |
Le
nombre de réunions suivantes dépend de plusieurs facteurs, de vos propres
ressources, des termes de référence de votre travail, le temps et les
moments disponibles avec l’organisation, et d’autres facteurs externes. |
..
| Il
est à votre critère de garder de bons registre de toutes les réunions.
Ayez recours à un assistant (ou, avec une certaine réticence, à un volontaire),
pour prendre notes à mesure des décisions prises en réunions (pendant
que vous facilitez) et qui éditerait plus tard vos notes comme un journal
de vos opération, soulignant les suggestions et les décisions des participants,
non pas comme dans une réunion traditionnelle (avec des «compte
rendus» des «agenda de la réunion», etc.). |
....... |
Relisez
et analyser vos notes afin de déterminer quelles actions vous allez menées
lors des prochaines réunions, et quand introduire de nouveaux éléments. |
..
| Tout
comme dans les autres méthodes de formation en animation et gestion sur
ce site, vous soulignerez l’importance de l’engagement des participants
dans une véritable prise de décision. |
. |
Ce
qui ne veut pas dire que vous deviez toujours prendre à la lettre leur
première formulation de leurs décisions. |
..
| Défiez
les. |
. |
Rappelez
la méthode de Socrates. |
| Aidez
les à clarifier et à affiner leur décisions en leur demandant de justifier
leur choix et de prévoire le résultat de leurs actions. |
. |
(Ce
défi, ces provocations sont importantes, mais ne doivent pas avoir lieu
pendant les sessions de “tempêtes d’idées" ––brainstorming
sessions). |
..
| Un
bon moment pour provoquer plusieurs hypothèses est au moment de revoir
une stratégie produite lors d’un précédente réunion, après avoir
eu du temps pour l’analyser, en s’assurant que leur choix renforcera
de fait l’organisation (see "Dependency"
and "Hidden Resources.") |
. |
A
un moment donné, peut être quelques mois ou une année plus tard, il
sera temps d’arrêter votre intervention et de faire une évaluation
participative avec le groupe pour voir quels résultats ont été atteints,
décider si de futures interventions sont réellement nécessaires, marquant
ainsi une clôture de votre apport et la réalisation d’un rapport à
votre propre agence et au corps exécutif de votre organisation cliente. |
.
.
.
| Le
développement de la capacité d’une organisation, comme celle d’une
communauté, n’est pas un événement fini ou une procédure. C’est
une démarche et un processus continus et sans fin pré-établie. |
. |
Votre
intervention ne doit pas seulement se limiter à l’introduction d’activités
qui résulteraient en un accroissement de la capacité de l’organisation,
elle doit aussi stimuler le processus qui permettrait aux membres
de cette organisation, avec l’implication et la bénédiction des responsables
de cette organisation, de continuer le processus de renforcement après
votre départ. |
––»
«––
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