..
|
Transformer
la charité en renforcement de l’autonomie
|
.
Document
de stratégie
.
..
|
Comment convertir
un programme conçu comme un programme de réponse de secours en un programme
qui soutient un développement viable et autonome.
|
.
.
| Transformation
- de la dépendance au renforcement de l’autonomie : |
..
| Le
désastre peut avoir été la guerre ou la guerre civile, une immense catastrophe
naturelle comme l'affaissement d’une île dans l’océan ou le trouble
civil forçant les réfugiés à chercher refuge dans un pays voisin. |
.. |
Les
personnes qui ont perdu leur maison, leur source de revenu et leur approvisionnement
en nourriture, leurs moyens d’existence, leurs parents et leurs enfants,
les services essentiels qui les aidaient à vivre sont celles qui ont survécu
à une catastrophe telle que considérée dans ce document de formation. |
..
| Un
programme d’aide basé sur une réponse d'aide à un désastre humain
a déjà été mis en place, avec du personnel, et fonctionne. |
. |
On
subvient aux besoins immédiats de survie de la société et des communautés
bénéficiaires, et la société est dans un état de transition entre
un état où une réponse de secours est nécessaire et un état où une
aide à la transition et au développement est demandée. |
..
| L’aide
au développement désirée est celle qui contribuera à une autonomie
viable (disparition de la dépendance) des bénéficiaires, dans un environnement
stable et sûr. Voir Principes de renforcement d'une
communauté. |
. |
Ce
module de formation examine les changements nécessaires lors d'un programme
de réponse de secours, et les changements requis dans un organisme qui
gère le programme. |
..
| Il
s’adresse à la fois aux mobilisateurs et aux gestionnaires. |
.
.
| Besoin
d’une transformation du programme : |
..
|
La situation est dans un flux.
|
..
| Le
moment d’apporter une réponse de secours s’efface quand le moment
est arrivé de fournir une aide pour un développement durable. |
. |
L’organisme
en tant qu’organisation d’aide doit de ce fait être flexible et s’adapter
à ces différents moments. |
..
| Pour
ce faire, elle a besoin d’un personnel familiarisé avec les concepts
de changement social, de développement de communauté, d’autonomie,
de viabilité et de renforcement de l'autonomie, et a la volonté, les
savoir-faire et l’organisation nécessaires pour une transformation interne
qui puisse faire face aux besoins en constante évolution. |
... |
Ainsi,
l’objectif de ce module est d’examiner les principaux concepts et principes
de cette nouvelle approche, de suggérer une direction quant aux moyens
de vérifier l’aptitude au changement du personnel, ainsi qu’une direction
vers les changements organisationnels requis pour la mise en œuvre du
programme d’aide au développement. |
..
| Le
personnel aura déjà acquis une bonne idée de leurs propres forces, faiblesses,
opportunités et menaces (SWOT). |
. |
Cet
exercice vise à guider leurs évaluations afin d'établir une analyse
holistique. |
..
| L’organisation
et son programme devraient-elles continuer comme auparavant ? Devraient-elles
s’arrêter ? Se transformer en quelque chose de nouveau ? Ou se déplacer
ailleurs ? |
. |
La
décision peut être corroborée par l’utilisation du résultat d’une
session SWOT. |
.
.
| Introduction
; une métaphore médicale : |
..
|
Une métaphore a ses limites.
|
..
| Dans
celle-ci, personne ne peut défendre le fait qu’une communauté qui a
fait face et survécu à une catastrophe est identique à une personne
qui a eu un accident. |
. |
Ce
qui est pertinent, cependant, est le fait qu’il existe un parallèle
entre la nature du traitement professionnel requis après une situation
d’urgence et, au moment opportun, la phase plus lente, moins excitante,
de rétablissement et de croissance. |
..
| Quand
une personne est victime d’un accident, par exemple, se casse un os du
bras, une solution d’urgence est nécessaire. Des professionnels médicaux
remettront en place l’os et mettront le bras dans un plâtre. |
. |
Les
analgésiques (des calmants, par exemple dérivés de la morphine) peuvent
être prescrits. Après quelque temps, les anesthésiques doivent être
supprimés afin de ne pas intoxiquer le patient. |
..
| Le
corps du patient produit des cellules osseuses qui resoudent les os, mais
les muscles s’affaiblissent parce qu’ils ne sont pas sollicités. |
. |
Après
six semaines, quand les os ont été resoudés, le plâtre doit être retiré. |
..
| C’est
douloureux et traumatique pour le patient, et les praticiens doivent être
fermes et ne pas se laisser aller à l’émotion. |
. |
Si
on ne retire pas le plâtre, les muscles du bras vont s’atrophier et
le bras s’affaiblir. |
..
| Le
patient est devenu dépendant du plâtre et doit en être débarrassé
s’il veut retrouver sa fonctionnalité et sa bonne santé. |
. |
Le
temps est alors venu du long et fastidieux travail de kinésithérapie
pour redonner aux muscles et aux os du bras la force qu’ils avaient avant
l'accident. |
..
| Une
communauté ou une société qui subit une catastrophe humaine ou naturelle
est, en de nombreux points, comparable à ce patient. |
. |
Durant
la période d’excitation riche en adrénaline lors de la catastrophe
et pendant ses retombées, l’aide est apportée gratuitement parce qu’elle
est essentielle à la survie. |
..
| Cependant,
il arrive un moment où la charité peut devenir un facteur négatif et
doit être remplacée par une aide au développement, visant au renforcement
de l’autonomie; c’est la fastidieuse kinésithérapie. |
. |
Comme
les muscles du patient, les membres chargés des prises de décisions et
de la responsabilité dans la communauté peuvent s’atrophier par manque
de pratique. Voir Dépendance. |
..
| L’assistance
professionnelle doit rester calme et ferme. |
. |
Il
existe une tentation de distribuer une aide de secours trop longtemps,
affaiblissant la communauté, peut-être parce qu’il est trop facile
de continuer à faire la même chose, soit parce qu’il y a des intérêts
investis dans ce qui reste, soit parce que la direction manque de vision. |
..
| Les
professionnels doivent apprendre et savoir quand enlever le
plâtre et entamer la kinésithérapie, quand planifier les opérations
de charité et l’aide de renforcement de l'autonomie. |
. |
C’est
une décision difficile à prendre et il y aura toujours de la résistance
à la fois de la part du personnel et des bénéficiaires. |
..
| Le
programme doit être transformé. |
. |
Les
professionnels doivent organiser et mettre en œuvre cette transformation
; c’est un défi considérable. |
.
.
| Le
continuum n’est pas automatiquement continu : |
..
|
Les professionnels et les praticiens
des organismes donateurs bilatéraux et multilatéraux appellent cette
transformation le « continuum. »
|
..
| Le
mot « continuum, » cependant, peut être trompeur. |
|
Il
implique une continuité ou une transition en douceur entre une réponse
de secours et une aide au développement, une métaphore pour un «changement
de vitesse » entre la première et la seconde. |
..
| Cependant,
il n’y a pas de continuité naturelle et une transition en douceur dépend
de la compétence du personnel de l’organisme d’aide. |
. |
Alors
que le changement devrait être aussi doux que possible, et minimiser les
traumatismes et les chocs, il se rapproche plus d’une métaphore de «changement
de vitesse» de la marche arrière à la marche avant. |
..
| Pratiquer
la charité comme réponse de secours immédiatement après une catastrophe
permet la survie immédiate tout en affaiblissant. |
. |
Les
patients qui ont eu un accident, qu’ils aient été blessés ou non,
ne doivent pas s’attendre à vivre toute leur vie dans une ambulance. |
..
| Faire
la charité est chose facile à réaliser (quand les ressources sont disponibles)
de la part du personnel aidant et facile à accepter de la part des bénéficiaires
(comme porter un plâtre et prendre des calmants). |
. |
Assister
les bénéficiaires dans le choix, la planification et l'obtention des
ressources nécessaires, est au contraire, un travail fastidieux et lent
(comme la kinésithérapie). |
..
|
Vous devez vous attendre à ce que
le personnel d’assistance et les bénéficiaires opposent de la résistance.
|
.
.
| Une
approche participative : |
..
| La
tâche à réaliser est de transformer le programme de l’organisme, et
de former de nouveau et réorienter le personnel d’une approche de «charité
» vers une approche de « renforcement. » |
. |
Cette
transformation ne peut se faire sans la participation active et motivée
du personnel (national et international) du pays. |
..
| Si
le personnel est mécontent et sceptique, il va prédire l’échec et
faire du sabotage pour que l'échec ait lieu. |
. |
Si,
au contraire, il est impliqué dans le processus de prise de décisions
et de planification nécessaire à la transformation, il ressentira un
sens de responsabilité (parfois appelé « sens de propriété ») du
programme transformé, et travaillera alors à sa réussite. |
..
| Faire
la charité peut donner à certains membres du personnel des récompenses
financières salaires et la satisfaction de voir des personnes survivre
; c’est une source potentielle d’obligations personnelles, de pouvoir
et de prestige (gain personnel). |
. |
Cela
doit être reconnu et observé, parce qu’une méthodologie de « renforcement
» n'offre pas les mêmes récompenses comme une approche de « charité.
» |
..
| Cela
constitue souvent un intérêt investi dans la résistance à la transformation
d’un programme. |
. |
Il
peut avoir été neutralisé par de nombreuses mesures, allant du conseil
au personnel, jusqu'à, dans les cas extrêmes, l’arrêt de quelques
contrats. |
..
| Impliquer
l’ensemble du personnel dans l’identification du besoin de transformation,
l’exposé des implications d’une telle transformation, la prise de
décisions participative sur les changements nécessaires, et la planification
(incluant la réalisation de plans de travail,
de nouvelles descriptions de tâches, des documents
de programmes, une réorganisation du personnel), par le biais d’une
compréhension empathique et de discussions portant sur toutes les objections
aux changements proposés, ainsi que l’implication
du personnel dans la recherche de solutions aux problèmes, contribuera
à minimiser et neutraliser les intérêts investis dans la résistance
aux changements de l’organisme et au programme de transformation. |
..
| Nous
savons que l’implication de tous les membres de la communauté bénéficiaire
dans la prise de décisions, la planification et la mise en œuvre du projet
d’une communauté aide à promouvoir la viabilité, la transparence,
améliore l’organisation et contribue au succès du projet. |
. |
Les
mêmes principes s’appliquent à l’implication du personnel dans la
transformation. |
.
.
| Les
sujets clé substantiels : |
..
| Quelle
formation de concepts essentiels le personnel doit-il comprendre pour passer
d'un programme de charité à un programme de développement ? |
. |
Les
bases du changement social, du développement communautaire et de la stabilité
sont examinés ici. |
..
|
Pour une liste plus étendue de sujets,
divers éléments de formation sur ce site examinent les concepts et principes
essentiels à un programme de support au développement.
Plan
du site.
|
..
| La
formation du personnel au changement social
ne devrait pas être académique (dans le sens où elle ferait appel à
du travail littéraire et scolaire). |
. |
Elle
doit être basée sur des principes sociologiques solides et totalement
ancrée dans des situations concrètes. |
..
|
Elle requiert de comprendre la perspective
sociologique de la nature de la société, la relation entre le social
et l’individuel, et le processus de changement.
|
..
| L’exposé
sur le développement devrait être centré
sur les principes de renforcement de l'autonomie, la réduction/élimination
de la pauvreté (non pas son allègement), le développement (non pas la
charité et la dépendance), et la formation à la gestion adapté à la
capacité de développement de la communauté. |
. |
Il
doit moins porter sur la fourniture de services sociaux que sur les méthodes
de renforcement de la communauté. |
..
| Les
principes de stabilité sont basés sur une approche de sécurité,
dans un contexte post-traumatique, où la méthodologie de réponse d’urgence
a besoin d’être convertie ou transformée en une promotion vers l'autonomie
(sans perdre de vue le besoin du maintien d’approvisionnement de nourriture
et d’autres sujets relatifs aux situations d'après-guerre). |
.. |
Il
n’est pas suffisant de mémoriser une définition de ces concepts clés,
mais cela nécessite aussi une discussion qui présente certains des sujets
connexes : le renforcement de l’autonomie, la dépendance, la sécurité,
la viabilité, l’autonomie, la charité, la société, la participation,
la gestion, la communauté, etc. |
..
.
.
Commencer
une transformation d'un programme
par une évaluation
des besoins : |
..
| Trop
souvent, une organisation d’aide au développement commencera la planification
par une approche sectorielle. |
. |
«Nous
avons du personnel médicaux et des enseignants, alors nous allons fournir
des soins médicaux et de l’éducation . » |
..
| Cela
résulte en un approvisionnement en ressources qui manque d’organisation
et d’équilibre. |
. |
L’aide
est basée sur les besoins de l’organisme plus que sur les conditions
de la société bénéficiaire. |
..
| La
planification de l’aide au développement a besoin d’être basée sur
les conditions de la société bénéficiaire. Elle devrait commencer par
une estimation des besoins en développement, une estimation participative
dans laquelle les bénéficiaires travaillent en partenariat avec l’organisme. |
. |
L'évaluation
devrait déterminer les types d’aides qui pourraient contribuer
au maintien de l’autonomie, à la réduction de la pauvreté, à l’engagement
civique, à l’amélioration de la santé, à l’égalité entre les
sexes, à une bonne « gouvernance » et à d’autres objectifs de développement
identifiés conjointement. |
.
.
..
| Le
changement social est un processus social, et non pas simplement une suite
de changements individuels. |
. |
La
société et la communauté, bien qu’elles soient composées d’individus
humains, ne sont pas identiques à ces derniers, ne fonctionnent pas de
la même façon et ne grandissent ni n’évoluent de façon identique. |
..
| Le
concept « superorganique » implique qu’une communauté ou une société
transcende les individus humains; la totalité est plus grande que la somme
des parties. Voir Culture. |
. |
Les
individus apparaissent et s’en vont par naissance, mort ou migration
(comme les atomes non organiques entrent et quittent un organisme), mais
la société ou la communauté perdure. |
..
| Un
système social est composé de comportements et de croyances acquis, de
modèles d’interactions et d’attentes. |
. |
L’unité
sociale de transmission et de reproduction est le symbole, non le gène.
Voir Communauté. |
..
| Les
six dimensions sociales incluent
les aspects suivants : (1) technologique/capital, (2) économique/richesse,
(3) politique/pouvoir, (4) social/institutions, (5) idéologique/valeurs,
et (6) croyances/vue sur le monde. |
. |
Chacune
de ces dimensions est liée à toutes les autres, et les changements dans
une de ces dimensions affectent toutes les autres. |
..
| Les
sociologistes ont adopté des approches diverses pour comprendre le changement
social, depuis Marx, qui suggéra que les changements dans les dimensions
technologiques et économiques apparaîssaient en premier (à travers un
processus dialectique/ phoenix) et engendraient des changements dans les
quatre autres dimensions. |
. |
Max
Weber, par contre, suggéra que les changements dans les valeurs et les
croyances apparaîssaient en premier et causaient des changements dans
les quatre autres. |
..
|
Les sociologistes d'aujourd'hui voient
le changement comme quelque chose de bien plus complexe, et pensent que
toutes les six dimensions interviennent dans le changement.
|
..
| Les
sociétés et les communautés changent continuellement ; aucune ne reste
stable. |
. |
Ce
qui peut apparaître comme étant une «structure » dans une société
ou dans une communauté est comparable à la «structure » d’une eau
courante dans une fontaine ; sa «stabilité» peut être plus apparente
que réelle. |
..
| A
un niveau pratique, les instruments de changement social, les mobilisateurs
et les animateurs, incluant les organismes non gouvernementaux de développement
et les organismes gouvernementaux, ne changent pas la société ou la communauté
; la société ou la communauté change elle-même. |
. |
Le
mieux qu’un agent de changement puisse faire est d'agir comme catalyseur
pour ce changement, et peut-être d'influer de manière très faible sur
la direction de ce changement. |
..
| Pour
être efficace, de tels agents doivent devenir conscients de la différence
entre les actions des individus d’une communauté ou d’une société,
et les changements (normalement vers l’accroissement de la complexité
sociale) de l’ensemble de la communauté ou de la société elle-même. |
..
| Quand
une société change autour d’un individu, l’effet est semblable à
celui d’un individu se déplaçant dans une nouvelle communauté ; l'inconfort
que vit cet individu (le phénomène
d’acculturation) peut être semblable à ce qui s’appelle « un
choc de cultures. » |
. |
Pour
qu’une organisation fonctionne efficacement dans une société ou une
communauté changeant rapidement, les individus de cette organisation doivent
être capables d’observer et de prédire les changements sociaux et des
planifier de manière adéquate. |
.
.
..
|
« Personne ne peut développer une
société ; la société se développe toute seule. » Julius Nyerere
|
..
| Le
développement ne signifie pas simplement le fait de devenir plus riche
ou d’acquérir des meilleurs revenus. |
. |
Le
développement signifie changer et croître. C’est un changement social
dans les six dimensions sociologiques. |
..
|
Le développement de la communauté,
dans cette série, n’est pas l’approvisionnement en services sociaux,
mais les méthodes qui vont encourager, guider, voire influencer ce développement
sociologique, appliqué à la communauté.
|
...
| Quand
un gland croît et se développe, il ne devient pas
simplement un immense gland, il change de forme, développe de nouveaux
organes, et devient un chêne. |
. |
Il
en va de même pour une communauté ou une société; le développement
est le changement social, et non pas simplement l’accroissement de la
taille. |
..
| La
direction la plus commune du changement social est de complexité croissante
et d’organisation croissante, c’est-à-dire de développement. |
. |
Quand
une nouvelle organisation est formée ou quand des rôles nouveaux sont
ajoutés à une organisation existante, la complexité sociale augmente. |
..
|
Un agent de changement peut avoir
des objectifs différents de ceux des personnes des communautés et des
sociétés qui sont les cibles du changement ou les bénéficiaires de
l’aide ou de l’assistance.
|
..
| Il
est nécessaire pour un agent de changement d’être clair sur ses objectifs,
et sur ses valeurs (être humain, c’est avoir des valeurs ; aucune personne
ni aucune organisation ne peut ne posséder aucune valeur). |
. |
La
négociation et la communication sont nécessaires afin que l’agent et
le groupe-cible comprennent et acceptent les valeurs des autres parties. |
..
| Un
organisme peut avoir des buts généraux qui ont des implications sur le
développement tels que : la réduction de la pauvreté, la transparence,
l’équilibre et l’égalité entre les sexes et les races, la bonne
«gouvernance», la démocratisation, la paix, l’alphabétisation, le
développement des compétences, la bonne santé, l’autonomie, l’engagement
civil, la tolérance sociale, l’unité de la communauté et du pays,
le renforcement de l’autonomie, le respect des droits humains, la règle
de la loi, l’harmonie sociale, la tolérance religieuse, et d’autres
qui sont construits dans son programme et ses objectifs de projet. |
. |
Les
bénéficiaires peuvent avoir des valeurs identiques ou similaires et ne
pas privilégier les mêmes. Nous ne pouvons pas assumer que ces valeurs
sont partagées de façon universelle. |
..
| Il
est important, pour construire l’équipe et transformer l’organisme
(son personnel et son organisation), que les éléments du changement social
souhaité (chacun étant pris comme une part essentielle du processus de
développement) soient identifiés, clarifiés et enregistrés. |
. |
La
même chose doit être faite avec les bénéficiaires (groupes cibles). |
..
|
Sans clarification et compréhension
mutuelle, les bénéficiaires et l’organisme peuvent travailler à contre
sens, de façon interne et entre eux.
|
..
.
.
..
| Aucune
communauté ou société ne peut rester sans changer ; le changement est
inévitable, omniprésent et continu. |
. |
Parfois,
quand le changement est rapide, comme c’est le cas quand deux sociétés
radicalement différentes sont en contact, lors de guerres, de migrations,
et de transformations politiques majeurs (par exemple d’empires conquérants),
il peut être violent et traumatique. |
..
| On
ne peut empêcher le changement, mais il est sage de se préparer à le
recevoir, et de trouver des moyens de protéger les membres de la société
et de la communauté contre ses effets les plus néfastes. |
. |
La
sécurité alimentaire n’est qu’un aspect; la sécurité de tous les
besoins essentiels de survie (abris, santé, sûreté, prédiction) est
nécessaire. |
..
| La
sécurité de survie (approvisionnement assuré en nourriture, abri, etc.)
contribue de façon majeure à la paix et à la sécurité d’une communauté
ou d’une société. |
. |
Dans
toute situation de catastrophe (humaine ou naturelle) les besoins immédiats
sont satisfaits par les secours d’urgence et sont basés sur un modèle
de « charité » (les bénéficiaires ont besoin d’aide pour survivre,
et les donateurs la fournissent). |
..
| L’inconvénient
principal de la méthodologie de charité est qu’elle ne peut pas être
maintenue au delà de l’aide apportée par les donateurs. |
. |
Pour
maintenir la sécurité, deux facteurs sont nécessaires : (1) il doit
y avoir un niveau de capacité contribuant à l’autonomie, tel que la
communauté affectée puisse devenir suffisamment forte pour se suffire
par elle-même, et (2) un environnement écologique tel qu’il puisse
assurer la survie de la communauté. |
..
| Pour
qu’un organisme contribue à l’auto-assistance, cela nécessite un
« changement de vitesse » radical, une transition de la charité (réponse
de secours) à un mode de développement (renforcement). |
.. |
La
transition a été appelée par erreur une approche de « continuum »,
lorsque la méthodologie de la réponse de secours doit se transformer
en une promotion d'autonomie (sans perdre de vue le besoin de sécurité
d’approvisionnement de nourriture et d’autres nécessités de survie
d’après-guerre). |
..
| Pour
maintenir l’autonomie, promouvoir et stimuler le changement social en
faveur d’une plus grande sécurité de survie, une approche de «renforcement
» est nécessaire dans laquelle le syndrome de dépendance est neutralisé
et dans laquelle les bénéficiaires (les groupes cible) participent à
la prise de décisions et à la planification de leur propre développement. |
..
| Le
développement d’une autonomie durable exige une approche de renforcement
de l’autonomie. |
. |
La
simple charité (c’est-à-dire le fait de simplement distribuer des ressources
aux bénéficiaires) encourage la dépendance. |
..
| Quand
les bénéficiaires doivent se battre et dépenser de l’énergie pour
eux-mêmes, ils deviennent plus forts. |
. |
Maintenir
un processus d’accroissement de la sécurité d’approvisionnement en
nourriture (et autres moyens de survie) – et par conséquent de stabilité
– requiert une plus grande autonomie, des capacités de développement
et de renforcement, et non la charité qui encourage la faiblesse, la pauvreté
et la dépendance - et donc l’instabilité. |
.
.
| Les
quatre questions clé de la gestion : |
..
| Au
même titre que les méthodes de renforcement de l’autonomie, qui sont
destinées à aider et guider une communauté dans son propre développement,
la modification de la formation à la gestion est une technique utile pour
impliquer le personnel dans son propre programme de transformation et pour
assurer la réussite pérenne de cette transformation. |
. |
Le
cœur de toute planification et de tout management, y compris la publication
de documents tels que plans de travail, plans d’action, conceptions de
projets et projets de programmes (tels que des cadres pour compte-rendus
de processus et de surveillance), sont inclus dans les quatre questions-clé
suivantes : |
..
1.
Que voulons-nous ?
2. Qu’avons-nous ?
3. Comment utilisons-nous ce que
nous avons
. . . . pour
obtenir ce que nous voulons ? et
4. Que se passera-t-il quand nous
l'obtiendrons ? |
..
| La
première question inclut le contexte, la définition du problème et l’identification
des objectifs généraux et spécifiques. La deuxième question est une
analyse de la situation, une observation du potentiel et des atouts et
des engagements réalisés, des contributions, des contraintes et des obstacles. |
. |
La
troisième question comprend des descriptions générales et spécifiques
de stratégie, de programmation et de changements d’organisation (pour
la prise de décisions et pour l’action) et de proposition de mise en
oeuvre. La quatrième question comprend non seulement les prédictions
des résultats et des impactes désirés, mais aussi les méthodes de surveillance
et d'évaluation du processus pendant la réalisation de l'activité. |
..
| Lors
de l’engagement de personnel dans la transition d’une approche de réponse
de secours à une approche de renforcement de l'autonomie et dans la détermination
et la planification de son propre développement, ces quatre questions
clés peuvent être utilisées pour faciliter l’engagement. |
..
| Lorsque
le but premier de l’organisme est de transformer une réponse de secours
à une aide au développement pour son pays, les objectifs de chacun ont
plus de chance d’être en accord avec leur propre sécurité de travail
et leurs perspectives de carrière. |
. |
Dans
un premier temps, cela peut apparaître comme un conflit d’intérêts,
spécialement s’ils ne sont pas exprimés et examinés. |
..
| Certains
membres du personnel peuvent se sentir menacés par la transformation proposée
(pensant peut-être que leur travail deviendra redondant). Quand ces sujets
sont abordés lors des sessions de participation (par exemple lors des
remue-méninges), il y a plus de chances de trouver des solutions. |
. |
Cela
passe parfois par de nouvelles formations, des changements d’approche
et d’orientation, et des restructurations qui peuvent se réaliser en
douceur, de façon transparente et progressive. |
..
|
Certains membres du personnel décrètent
de leur propre chef qu’ils ne sont pas préparés à s’adapter, et
rechercheront du travail ailleurs plutôt que de rester et de saboter le
processus de transformation.
|
.
.
.
..
| La
capacité (la force, le pouvoir) est « le talent » de réaliser quelque
chose. Ici le « quelque chose » est ce que l’ensemble des membres de
l’organisation ou de la communauté ont décidé de faire ou de réaliser. |
. |
(Dans
le contexte de cet exercice de passage d’une équipe de réponse de secours
à une équipe d’aide au développement, le «quelque chose» est la
capacité de réaliser cette transformation). |
..
|
Dans le développement d’une communauté,
le « quelque chose » est la capacité à déterminer sa propre destinée.
|
..
| La
capacité de développement (renforcement, autonomisation) est un processus
d'augmentation de la force d’une organisation ou d’une communauté. |
. |
De
la même manière, il est plus facile de mesurer ces changements en utilisant
des méthodes participatives. |
..
|
La capacité peut être considérée
comme ayant seize composants : l’altruisme,
les services collectifs, les communications, l'assurance, le contexte,
l’information, l’intervention, le leadership, les réseaux, l’organisation,
le pouvoir, les valeurs partagées, les savoirs-faire, la confiance, l’unité,
la richesse.
|
..
| Quand
l’ensemble du personnel ou l’ensemble de la communauté est impliqué
dans l’évaluation des forces relatives de chacun de ces seize éléments
et des changements de chacun, un index utile
de la capacité (et des changements de capacité) peut être produit. |
. |
Pour
obtenir cette implication, un animateur doit utiliser des méthodes pour
tirer des observations séparées sur tous les membres du personnel, puis
les assembler en une évaluation unique. |
..
| Pour
obtenir une mesure de la capacité et de son augmentation, l’animateur
a besoin d'expliquer chaque élément et comment chaque participant peut
faire une évaluation du niveau actuel de la capacité et des changements
de capacité sur certaines périodes antérieures. |
. |
Comme
part d’un processus de groupe, l’animateur peut combiner toutes les
évaluations pour faire un index de capacité et de changement (normalement
d'augmentation) de cette capacité. |
..
..
| Mesurer
la capacité d’une organisation revient en principe à mesurer le renforcement
de l'autonomie d’une communauté. La tâche pour les membres participants
dans cet exercice est de mesurer la capacité d’une organisation à se
transformer elle-même et à faire la transition d’un programme de réponse
de secours de charité à une aide aux communautés bénéficiaires afin
qu’elles réalisent un développement durable et autonome. |
. |
De
quoi le programme et son personnel ont-ils besoin afin de se transformer
eux-mêmes ? Utiliser les quatre questions clé de
la gestion. Quels sont sa capacité actuelle et son potentiel de transformation
? |
.
.
| Chaque
programme est différent : |
..
| Un
document de formation comme celui-ci ne peut prévoir toutes les caractéristiques
d’un programme ; chaque organisme et le programme de chaque pays a sa
propre structure. |
. |
Certains
caractéristiques peuvent cependant être pronostiqués et peuvent être
mentionnés ici. |
..
| Un
bon programme de réponse de secours peut comprendre de fréquentes, disons
biannuelles, séances au cours desquelles les observations et évaluations
du personnel sont mises en commun. |
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Si
cela n’a pas été le cas, cest un bon moment pour commencer. |
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| Dans
une réunion de personnel, conduisez une session SWOT. SWOT
est simplement un sigle signifiant Strengths
(Forces), Weaknesses (Faiblesses), Opportunities
(Opportunités) et Threats (Menaces). |
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Pour
chacune de ces catégories, un animateur demande au personnel de faire
une liste des attributs qui s’appliquent au programme. |
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Si « menaces » est un mot trop
fort, le remplacer par le mot « obstacles » ou « barrières. »
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| Ensuite
l’animateur demande aux membres de les restituer, de les inscrire au
tableau (voir La Session de Remue-méninges),
les regroupe et identifie les plus importants. |
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Ceci
peut se faire par un journaliste ; le document dont la rédaction est terminée
peut ensuite circuler parmi le personnel et être étudié en détail par
les planificateurs et les managers. |
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Quand la question principale est
la transition d’un programme de charité à un programme d’aide au
développement, on devrait demander au personnel de mettre l’accent sur
les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces qui sont liées
à cette transition.
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| Il
se pourra qu’il y ait plus de personnel qualifié et expérimenté dans
des activités comme le calcul (la démographie), le contrôle des inventaires,
la logistique et la distribution. |
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Il
y a moins de chance de trouver des personnes qualifiées dans la génération
de revenus, la mobilisation de l’aide, la formation à la gestion (à
moins que le programme de charité ait une composante développement importante,
ce qui est une bonne chose, mais moins probable). |
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