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SWOT
pour la transformation
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Document
de référence
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Les forces,
les faiblesses, les opportunités et les menaces. (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats ou SWOT). Les contributions des partenaires,
du personnel, des volontaires et des membres de la communauté sont d’une
grande valeur pour préparer la vision d’une organisation et de ses programmes,
et pour déterminer son potentiel de transformation.
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| Une
session SWOT est un moyen d’obtenir de la part des participants d’un
groupe en ensemble d’observations et de prédictions qui sont très utiles
dans la planification. |
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Elles
peuvent être utilisées lors d’une conférence réunissant des participants
venant de divers endroits et organisations. |
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| Elles
peuvent être utilisées dans une communauté ou dans une organisation
basée sur une communauté dans laquelle les participants ne sont pas payés
et dont l’adhésion est basée sur leur lieu de résidence. |
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Elles
peuvent être utilisées dans une organisation, telle qu’une ONG (organisation
non gouvernementale), un département ministériel ou une entreprise privée,
dont les membres sont rémunérés. |
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| Ce
document de formation décrit une session SWOT telle qu’elle peut être
utilisée par une organisation de secours (une ONG, une organisation ou
un projet d’aide, un organisme gouvernemental) qui cherche à transformer
un programme basé sur la charité en réponse d'urgence à quelque catastrophe,
en un programme basé sur une aide au développement, sur une méthodologie
de renforcement de l’autonomie. Voir :Transformer
la charité en renforcement. |
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En
plus des diverses possibilités de réponse, le SWOT peut être utilisé
dans des contextes autres que la transformation d’un programme. Son utilisation
est recommandée lors des réunions de suivi annuelles ou bisannuelles. |
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SWOT est un
sigle dont les quatre lettres représentent : Strengths (les Forces), Weaknesses
(les Faiblesses), Opportunities (les Opportunités) et Threats (les Menaces).
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| Quelles
forces ?
Quelles faiblesses
? |
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Les
individus (le personnel, les bénévoles, les partenaires, les résidents),
l’organisation établie (structure et processus), le programme ou le
plan d'action (planifié, réactif et spontané), la gestion, l’écoulement
de matière première, le flux d’informations, le processus de prise
de décisions, l'environnement (social, physique, politique, biologique,
juridique, administratif, économique) ; tous ces facteurs ont des forces
et des faiblesses. Quelles sont-elles ? |
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| Opportunités
en vue de quoi ? Menaces de quoi ? |
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Où
est-ce que l’organisation, le programme et les personnes peuvent aller
de leur point de départ présent ? Qu’est-ce qui les aidera à arriver
à un point donné ? Quels obstacles vont-ils rencontrer sur le parcours
? |
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| Une
vision est évidemment nécessaire avant tout travail de planification. |
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Si
c’est une vision idéaliste qui manque de sens pratique, elle n’aboutira
pas. |
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| Si
elle est basée sur des observations vérifiables, des conditions et des
atouts qui contribueront au succès, et utilise une méthode réaliste
pour identifier ce qui peut se situer sur la voie du succès, elle a plus
de chance de réussir. |
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Une
vision pratique est basée sur ces observations. |
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Quelle meilleure
source qu’un groupe de participants composé de partenaires, de personnel,
de bénévoles, et/ou de résidents de la communauté ?
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| Un
processus participatif : |
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| Une
session SWOT est un moyen d’obtenir des informations de la part des participants.
Ces informations sont constituées des observations et analyses faites
par les participants. |
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Comme
dans une session de remue-méninges, c’est une session dans laquelle
l’animateur essaie de solliciter la contribution de tous les membres
et particulièrement de ceux qui sont le moins enclins à s’exprimer
dans les situations de tous les jours. |
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Pour réaliser
cela, elle traite les contributions d’individus plus francs ou extravertis
de manière pragmatique, sans augmenter ni diminuer leur importance ou
leur poids.
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| Cette
session est réalisée dans les meilleures conditions quand les participants
savent tous lire et écrire et peuvent écrire leurs propres contributions. |
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Si
certains participants ne savent pas lire et écrire, on peut modifier la
session de façon à ce que les enfants ou les petits enfants les accompagnent
et les aident à exprimer leurs observations. |
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| En
séance plénière (avec tous les participants) l’animateur écrit les
quatre mots au tableau : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.
Une discussion générale peut suivre. |
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Dans
le cas où l’organisme désire passer d’une organisation de réponse
de secours basée sur la charité à une organisation d’aide au développement
basée sur le renforcement de l’autonomie, l'animateur peut
noter certaines caractéristiques de l’organisation souhaitée, et demander
aux participants d’identifier les forces et les faiblesses qui vont contribuer
ou gêner le devenir d’une telle organisation. |
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| Lors
des réunions de suivi annuelles ou bisannuelles, les buts et les objectifs
de l’organisation devraient être bien connus, mais on peut les résumer
à ce moment. |
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L’animateur
doit s’assurer que les différentes types d’informations (voir la section
«Information Pratique» ci-dessus) nécessaires soient compris de tous,
au moyen d'une discussion générale ou grâce à une présentation orale. |
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| Ensuite
l’animateur demande aux participants de noter chacune de leurs contributions
sur quatre feuilles de papier séparées, une feuille pour chaque catégorie. |
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On
leur demande de ne pas écrire leur nom sur les papiers. |
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| Une
variation de cette méthode consiste à diviser le groupe en sous-groupes
de quatre à six individus, de leur donner du papier et des stylos et de
leur demander de noter les contributions du sous-groupe. Dans ce cas, il
est préférable de choisir les groupes au hasard. |
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Le
désavantage de cette variation est que certains individus sont réticents
à contribuer devant des amis, des personnes avec qui ils collaborent,
les supérieurs ou les personnes qu’ils supervisent. L’avantage est
que le nombre total de contributions est réduit parce qu’il y a moins
de duplication, et que certains personnes apportent plus de contribution
dans des discussions de petits groupes qu’elles ne le feraient seules
devant une feuille de papier. |
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| Ecrire
seul sur une feuille de papier, sans inscrire son nom, garantit un certain
anonymat. Ainsi, certaines observations sur des questions sensibles peuvent
être révélées. |
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Le
but est de placer les participants dans des conditions où ils ne ressentent
aucune menace et qui leur permettent d’exprimer aussi librement que possible
et sans inhibition, de toutes les forces, faiblesses, opportunités et
menaces dont ils se souviennent. |
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| La
session SWOT est participative dans le sens où tous les participants sont
encouragés à contribuer au résultat final. |
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Elle
est semblable à une session de « remue-méninges » basée sur « les
Quatre questions clé de la gestion », mais est mieux adaptée aux
groupes plus grands dans le cas de la préparation d’une organisation
en vue d’une transition ou dans une situation comme une réunion de suivi
annuelle ou bisannuelle. |
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| Le
« remue-méninges » est utilisé de façon
optimale lors de la mise en place d’un nouveau projet ou d’une nouvelle
organisation. Il est plus efficace dans des groupes plus réduits que les
sessions SWOT, et peut être utilisé effectivement dans les processus
de transformation quand les participants sont un groupe restreint de managers. |
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| Regrouper
l’information : |
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| Quand
l’information est notée sur les quatre feuilles de papier, elle doit
être regroupée. Des bénévoles ou des assistants peuvent recueillir
les feuilles et faire un tas pour chaque catégorie. |
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Ensuite,
l’animateur regroupe sur le tableau toutes les observations en rassemblant
les commentaires semblables et en éliminant les répétitions. |
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| Pendant
ce temps, il précise le fait que les résultats proviennent du groupe
entier et non pas de l’avis subjectif de quelques individus. |
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Ceci
est important, surtout s’il doit y avoir des changements majeurs dans
l'organisation et dans le contenu du programme. Tous les membres devraient
réaliser sans inquiétude que cela est un processus de groupe, non dominé
par des factions ou des individus. |
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| Expliquez
que l’information sera utilisée dans la préparation d’un document
de «Vision » pour la transformation du programme ou pour tout changement
résultant d’une réunion de suivi annuelle. |
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Cela
n’est pas seulement un exercice des participants prenant part dans le
vide, mais c’est une contribution nécessaire au processus de planification
et de management. |
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| Comme
pour les sessions de remue-méninges, les observations de chaque catégorie
peuvent être rangées par ordre d’importance. |
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Cela
n’est pas obligatoire dans une session SWOT, mais cela aidera à établir
une analyse holistique de l’information dans son ensemble. |
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| Il
est très utile que l’animateur puisse résumer verbalement, avec l’aide
des participants, les principales observations de l’exercice SWOT. |
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Faites
ressortir que certaines forces pour certains buts peuvent être des faiblesses
pour d’autres buts, et que l’analyse des observations peut contribuer
à une vision de l'organisation future. |
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| De
la même manière, des opportunités pour certaines actions peuvent être
des menaces pour d’autres. |
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Expliquez
aussi que les résultats seront enregistrés puis utilisés pour la préparation
d’un document de projet « Vision » sur la base duquel l’organisation
devra travailler. |
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| Tenez
votre parole. Ne laissez pas les documents s’accumuler sur une étagère
; utilisez l’information pour produire un résumé et une analyse écrits
que vous distribuerez aux participants. |
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Cela
doit être distribué dans la semaine qui suit la session. |
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Les observations
des participants ne devraient pas générer de grosses surprises aux organisateurs
et coordinateurs du programme et aux administrateurs de l’organisation.
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| Les
forces incluront la sagesse et les expériences acquises par le personnel.
Certains de leurs savoir-faire peuvent avoir une grande valeur si on souhaite
continuer dans la même voie, mais peuvent constituer une entrave à la
réalisation d’un changement d’organisation ou de programme. |
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Par
exemple, un programme de réponse de secours requiert des personnes hautement
qualifiées et expérimentées dans la gestion des stocks et la logistique,
et dans la prise de décisions, basées sur des données démographiques
et autres, pour l’intérêt des groupes de victimes ou de clients. |
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| Cela
peut être une force si un des membres du personnel est capable de transmettre
de tels savoirs-faire aux bénéficiaires. |
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Cela
peut être une faiblesse si on souhaite passer à un programme où de telles
décisions doivent être prises par les bénéficiaires et non par l’organisme
de secours. |
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| En
général, si le personnel a le potentiel d'apprendre à former les autres
aux savoir-faire qu’il possède et à relâcher le contrôle et la fonction
de coordination de l’organisme, les opportunités seront alors plus nombreuses
pour l’organisme de passer d’une méthodologie de charité à une méthodologie
de renforcement. |
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Certains
membres du personnel ne seront pas capables de changer leur attitude, savoir-faire
et méthodes et il sera préférable pour eux de changer d’organisme
de bienfaisance ou de changer pour un lieu où une réponse de secours
est nécessaire. |
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| Si
trop de membres du personnel ne sont pas capables de changer ces points,
l’agence peut être amenée à cesser les opération car la réponse
d’urgence n’est plus nécessaire et permettre à un programme de renforcement
d’un autre organisme d’intervenir. L'agence pourrait donc d’aller
dans un autre pays ou dans un autre endroit où les forces de l’agence
sont plus nécessaires. |
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Les
managers, les planificateurs et les agents administratifs de l’organisme
doivent considérer avec soin les résultats d’une session SWOT dans
leur prise de décision sur la transformation, l’arrêt, le déplacement
ou la poursuite de leurs opérations. |
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| Une
session SWOT est un processus participatif de groupe qui produit un résultat
valable dans la planification annuelle ou dans les décisions relatives
aux transformations majeures d’un programme. |
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Son
pouvoir réside dans la source des informations - le personnel, les bénévoles,
les bénéficiaires, et/ou les partenaires - et est mis en œuvre pour
fournir un environnement sécurisé permettant de collecter des informations
sur des sujets sensibles qui pourraient ne pas apparaître dans d’autres
situations. |
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| L’ensemble
d’observations sur les forces, faiblesses, opportunités et menaces sera
collecté et analysé, afin d’éviter les répétitions et de fournir
une information adéquate pour la publication d’un document de « Vision
» qui fournira des orientations pratiques pour une organisation (son personnel,
ses bénévoles, ses partenaires, la structure et le programme de l'organisation)
qui peut envisager des changements majeurs ou qui souhaite faire reposer
son avenir sur l’expérience et la sagesse collective des années antérieures. |
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