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An
Effective Path Towards Strengthening
communautés,
familles et organisations
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Document
principal du module.
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Formation
pour organiser ou ré-organiser ; pas seulement un transfert de compétences
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| La
formation en gestion en tant qu'élément de mobilisation communautaire
vise la réduction de la pauvreté par le renforcement des communautés
à faible revenus dans la planification et la gestion des installations
et services collectifs des établissements humains et dans leur construction,
fonctionnement et maintenance. |
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Il
s'agit d'une formation pour l'action, pas uniquement pour le transfert
de compétences ou pour fournir de l'information aux individus. |
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| On
ne peut trop souligner que la formation, en tant que méthode pour le renforcement
des communautés à faible revenus, pour la réduction de la pauvreté,
pour la promotion de la participation communautaire, pour le soutien pratique
à la démocratisation et à la décentralisation, c.-à-d. pour la mobilisation,
est loin d'être uniquement un transfert d'information ou de compétences
aux personnes formées. |
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C'est
une formation non traditionnelle. L'officialisation et l'institutionalisation
de ce type de formation entraîne le danger d'émasculer la formation,
de souligner le transfert de compétences plus que les aspects de l'encouragement,
la mobilisation et l'organisation. |
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| La
formation en gestion dans ce sens a été mise au point pour renforcer
l'efficacité des cadres moyens et supérieurs des corporations à but
lucratif. |
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Elle
a été modifiée ici, et intégrée aux techniques d'organisation des
syndicats, dans le but de mobiliser et renforcer la capacité des communautés
à faible revenus pour leur permettre de se rassembler et de s'aider elles-mêmes,
ainsi que pour s'engager dans le changement social pour le développement. |
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| Les
quatre questions clé : |
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| Si
l'on examine tous les processus de prise de décisions, qui varient selon
les contextes, l'on peut ramener le tour à quatre questions essentielles.
Les réponses à ces questions constituent le processus de base de la planification
en gestion. |
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Ces
quatre questions sont : « 1. Que voulons-nous ? 2. Qu'avons-nous ?
3. Comment utiliser ce que nous avons pour obtenir ce que nous voulons
? 4. Que se passera-t-il quand nous l'aurons obtenu ? » Si vous réfléchissez
bien, ces quatre questions sont comprises, et peut-être déguisées par
élaboration, dans tout document de planification de projet et dans le
remue-méninges. |
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| La
question "Que voulons-nous ?" couvre la description du problème,
le but général, les objectifs spécifiques, les résultats attendus et
d'autres définitions plus fines de ce but. |
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Dans
la formation en gestion communautaire, la réponse à la question « Que
voulons-nous ? » doit être trouvée par l'ensemble de la communauté,
pas seulement par les hommes, pas seulement par les personnes ayant un
bon niveau d'éducation, pas seulement par les fonctionnaires, pas seulement
par les amis de l'organisation, mais par toute la communauté, par consensus. |
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| La
question « Qu'avons-nous ? » identifie les ressources ou les entrées
potentielles qui peuvent être utilisées pour atteindre le but choisi.
En formation en gestion communautaire, cette identificationest plus efficace
lors de réunions où les personnes d'habitude discrètes sont invitées
à s'exprimer : Il y a beaucoup de ressources dans chaque communauté,
aussi pauvre soit-elle, qui sont cachées ou peu évidentes. Un mobilisateur
compétent peut tirer d'une réunion de communauté, par l'animation, l'identification
d'un quirielle de ressources autrement cachées ou déguisées. |
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Les
ressources incluent la main-d'oeuvre et l'expertise disponibles (l'energie
humaine prête à être employée pour l'activité), le terrain ou
l'espace sur lequel se déroulera l'activité, le liquide (à travers
la facturation, les ventes, les donations et d'autres sources), le
capital (équipement ou outils réutilisables) nécessaire pour
réaliser l'activité, et les ressources intellectuelles de chacun (sagesse,
information, compétences, expérience, capacité d'analyse, créativité).
Celles-ci
sont souvent les contributions cachées de personnes agées ou retraitées,
et souvent retrouvées chez les personnes physiquement handicapées ou
socialement ostracisées. La plupart de ces ressources sont tellement évidentes
que nous ne les voyons souvent pas. |
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| La
question « Comment obtenir ce que nous voulons avec ce que nous avons
? » est le côté stratégie de l'art de la gestion. Il y a toujours
plusieurs façons de combiner les ressources disponibles, et les ressources
intellectuelles collectives (comme mentionné plus haut) devraient
être utilisées pour identifier plusieurs stratégies, et en sélectionner
la plus appropriée. |
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La
question « Que se passera-t-il quand nous l'aurons obtenu ? » fait
référence à la prévision de l'impact de l'activité. Elle peut être
élargie pour demander comment l'activté est supposée affecter la communauté
et ses alentours (social et physique). Cette question doit mener
à une planification de la surveillance et l'évaluation par la communauté. |
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| Le
travailleur de terrain devrait utiliser ces quatre questions comme un cadre
de travail pour organiser, ou réorganiser, un groupe. De manière similaire,
un formateur en gestion devrait les utiliser pour organiser ou réorganiser
une équipe de gestion. |
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Un
coordinateur peut les utiliser pour organiser une équipe de travailleurs
de terrain. Ensemble, elles constituent le cadre pour renforcer la capacité
en gestion et la force de tout groupe de participants. |
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| En
formation à la gestion communautaire, ces quatre questions essentielles
doivent être soulevées lorsque toute la communauté se réunit pour décider
des priorités. Elles doivent être utilisées encore lorsque le comité
exécutif de l'organisation communautaire (OBC) se rencontre au nom de
toute la communauté pour mettre au point les détails. Si vous regardez
attentivement, vous verrez ces quatre questions, dans l'ordre présenté,
cachées dans deux des annexes de ce document, le processus de remue-méninge
et les directives pour la conception de projet. |
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Qu'elles
soient posées lors de l'organisation d'un syndicat, ou dans une réunion
de gestion des cadres supérieurs d'une entreprise florissante (ou,
dans ce contexte, lors du renforcement et du développement des capacités
d'une communauté à faible revenus), elles constituent l'essentiel
ou le noyau de la prise de décisions en gestion. |
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| Autres
principes de la formation en gestion : |
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| Une
fois que les quatre questions essentielles ou centrales sont reconnues
comme étant au coeur de la formation en gestion communautaire, plusieurs
autres principes de gestion peuvent être identifiés. Le point jusqu'auquel
ceux-là sont inclus dans la formation en gestion commnautaire varie selon
le besoin et selon la quantité et le type de formation qui convient pour
chaque session. Ce qui suit est une liste ouverte, et les éléments n'en
doivent pas être présentés dans un ordre particulier. |
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A.
Nous
(l'association
locale) avons besoin d'une vision. La communauté doit décider, ensemble,
ce qu'elle veut faire. Il y a grand nombre de buts possibles, mais la communauté
doit être unifiée et doit choisir ce qu'elle veut faire. Les formateurs
peuvent utiliser des citations d'Alice au pays des merveilles pour illustrer
cela : « Si nous ne savons pas où nous voulons aller, n'importe quel
chemin conviendra » (Lewis Caroll).
Si la communauté n'a pas de vision
claire d'où elle veut aller, elle ferait tout aussi bien de rester dans
son état présent
(avec son apathie, sa pauvreté, sa maladie et son
désagrément) . |
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| B.
Une
fois le but et la direction choisis, il est nécessaire de prendre quelques
décisions de planification pour savoir comment atteindre le but ou s'en
approcher. Ceci peut être illustré durant la formation par la phrase
accrochante : «Qui échoue à planifier planifie échouer. » Si
l'atteinte du but définit le succès ou la réussite, alors il est nécessaire
de planifier pour atteindre ce but.
(Bien sûr le but, ou la façon
de l'interpréter, peut changer pendant la réalisation du projet , et
certainement après l'avoir atteint). |
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C.
Le
formateur peut rappeler au groupe que planifier signifie une série de
processus de pensées qui vont mener le groupe de son point de départ
(ou
sa condition actuelle) , à son point d'arrivée
(ou la condition
envisagée), c.-à-d. l'atteinte du but. Ces processus de pensées
doivent être logiques et cohérents, et doivent mener de la réalité
présente aux résultats désirés. Le formateur peut faire remarquer que
« Nous planifions à l'envers dans le temps (nous commençons par la
fin et terminons par le début.) » Commencer à planifier en identifiant
là où nous voulons aller, puis se demander quelles étapes sont nécessaires
pour y arriver. Chaque étape depuis la situation actuelle doit se lier
logiquement avec la suivante jusqu'à la fin désirée soit atteinte. |
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| D.
Lors de la sélection des stratégies, le groupe est encouragé à faire
usage de ce qu'ils ont de la façon la plus efficace pour obtenir ce qu'ils
veulent. L'efficacité ne doit pas être rejetée, bien qu'on puisse l'interpréter
de diverses manières. L'efficacité peut être définie comme la capacité
à « obtenir plus en utilisant moins (maximiser l'efficicacité). »
Une
pharse accrochante qui peut illustrer cela est « Ne travaillez pas
dur ; obtenez des résultats. » |
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Ici
la valeur admirable du « travail dur » (le moyen ou intrans) travail
dur » (le moyen ou intrans) (la fin ou extrans). Notre intention
n'est pas d'encourager la paresse, mais d'encourager l'utilisation des
ressources (y compris le propre travail) judicieuse, et donc (dans
ce contexte) efficiently. |
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| E.
Un
processus de décision participatif et inclusif peut mettre en valeur des
ressources cachées qui auraient été perdues par un processus de décision
de style dictatorial. Le formateur enseigne à « impliquer tout le
monde dans les décisions. » Un humain (imparfait) , même
responsable ou chef, a moins d'information, d'expérience, de sagesse que
la totalité du groupe concerné, y compris les timides ou les modestes. |
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En
terme de démocratisation, chaque membre de la communauté a le droit de
participer ; en terme de maximisation du renforcement de la communauté,
l'identification de ses ressources, et l'élaboration de stratégies créatives
et antérieurement négligées, inclure tout le monde découle du bon sens. |
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| F.
Le
formateur doit rappeler à la communauté qu'elle doit viser à « se
tenir debout sur ses propres pieds. » La dépendance de l'aide, des
ressources ou même des directions extérieures n'est tout simplement pas
durable (les étrangers partent après quelque temps). En plus,
elle représente une faiblesse et une vulnérabilité. Encouragez l'autonomie
; c'est une obligation ou un devoir autant qu'un droit. |
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Une
autre phrase accrochante peut être utilisée ici : « Si tu blâme
les autres, tu abandonnes ton pouvoir de changer » (Ray Anthony). Le
formateur ne doit jamais être dupe de l'argument dépendant « Nous
sommes trop pauvres et nous avons besoin d'aide extérieure. » Chaque
(chaque)
groupe
ou communauté, peut importe son niveau de pauvreté, s'il est composé
d'humains vivants, a des ressources qu'il peut exploiter, dont la plupart
sont cachées. La vrai pauvreté est le fait de ne pas savoir ce qu'elles
sont, pas leur absence. |
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| G.
Il
n'y a pas de déjeuner gratuit. Le travail
bénévole et les donations publiques doivent être payés, même s'il
ne s'agit pas de devise purement monétaire. Ce paiement prend la forme
de reconnaissance publique, de l'encouragement, d'éloges et de remerciements. |
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Les
formateurs en gestion dans les entreprises ont fait ressortir que même
les salariés ne participent pas complètement ou ne produisent au maximum
uniquement sur la base de leurs salaires ou revenus ; la reconnaissance,
l'éloge et l'encouragement contribuent pour beaucoup à obtenir les meilleurs
résultats et des bénévoles et de la main d'oeuvre salariée. Reconnaissez
les contributions, faites des compliments sincères, mettez l'accent sur
ce qui est positif, ignorez ce qui est négatif, ne critiquez pas. |
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| H.
Nous
ne pouvons pas rester immobiles. Si nous n'avançons pas, nous allons reculer.
La société humaine est dynamique, elle est en constante évolution. Il
est impossible de résoudre un problème « une fois pour toute » (c'est
une illusion). Ce qui peut aujourd'hui représenter la solution à
un problème, s'il persiste, peut devenir le problème de demain. |
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Il
y a bien sûr de nombreuses autres leçons dans la formation en gestion.
Ce document ne peut tout décrire. Vous, en tant que mobilisateur communautaire,
devriez rechercher plus de principes, partager vos expériences avec d'autres
mobilisateurs, formateurs en gestion et coordinateurs, et consigner vos
propres sets de principes dans votre journal. |
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