.. .
|
Chapitre
trois :
Formation
au renforcement des communautés
Formation
au renforcement des communautés ; Une méthode de gestion de la communauté.
|
|
. ..
.
La
formation à la gestion :
Renforcer les
pouvoirs de la communauté |
|
..
| Ce
chapitre aborde plusieurs principes de formation à la gestion ainsi que
plusieurs méthodes et sujets. Notre objectif sera de les appliquer au
renforcement et à l'augmentation des capacités des communautés marginales
ou à faibles revenus. |
. |
Pour
compléter cette section, le Prospectus sur la formation
à la gestion des communautés peut
être reproduit et traduit dans la langue locale, afin d'être distribué
aux groupes locaux lors de leur mobilisation et de leur organisation. |
. ..
.
3.1.
Un plan de formation
à
la gestion par la communauté : |
|
.
| Un
"plan
de formation" est un plan d'action appliqué à un programme de formation.
Le CMP (le "community management program") a développé un plan de formation
en réponse aux besoins exprimés par les organisations basées dans la
communauté (décision de CBOs "community based organisation"). |
. |
La
description de ce plan de formation se trouve dans le document Structure
du plan de formation à la gestion des communautés qui peut, par exemple,
être utilisé pour planifier un programme de renforcement des communautés
à faibles revenus. |
..
.
3.2.
Les objectifs de la formation
à
la gestion des communautés : |
|
..
|
Ceci est une formation
pour les comités destinés à l'action, pas simplement pour un transfert
de compétences ou pour faire passer de l'information à des particuliers.
|
|
|
..
| Ce
plan de formation regroupe la méthode de renforcement des communautés
à faibles revenus, de la réduction de la pauvreté, de la promotion de
la participation de la communauté comme le support pratique à la démocratisation
et à la décentralisation (c.a.d. à la mobilisation). Cela est donc loin
d'un transfert de compétences à des stagiaires : utilisé de cette façon,
le plan de formation serait dévalorisé. |
. |
Ceci
n'est pas une formation classique : la formalisation ou l'institutionnalisation
de ce genre de formation pourrait apporter l'erreur de tronquer les aspects
d'encouragement, d'organisation ou de mobilisation de la formation, pour
valoriser à leur place le transfert de compétences. |
..
| La
formation à la gestion telle que nous la connaissons aujourd'hui, a été
développée pour renforcer l'efficacité de la gestion à haut comme à
moyen niveau afin de pouvoir créer des sociétés. |
. |
Elle
a ici été modifiée et intégrée avec des techniques d'organisation
syndicale : son objectif est dès lors de mobiliser et de renforcer les
capacités des communautés pauvres, afin de les rassembler, de les faire
s'entraider et de les faire s'engager dans un changement social de développement. |
..
Illustration
5 : Formation technique de la communauté ;
Experts du ministère
en discussion : |
..
..
.
3.3.
Quatre questions
essentielles
d'organisation : |
|
..
| Si
nous prenons des décisions en suivant un processus général, qui varie
d'un contexte à l'autre, il est possible de le décomposer en quatre
questions essentielles. Les
réponses à ces questions (qui ne doivent pas être si courtes) constituent
le processus de base à la gestion de l'organisation. |
. |
Ces
quatre questions sont :
1.
Que voulons-nous ?
2.
Que possédons-nous ?
3.
Comment pouvons-nous utiliser ce que nous avons pour obtenir ce que nous
voulons ? et
4.
Que va-t-il se passer quand nous l'obtiendrons ? |
..
| Si
vous réfléchissez bien, ces quatre questions sont incluses (peut-être
camouflées lors de l'élaboration) dans tout document d'organisation
de projet (par exemple une proposition de projet, voir ci-dessous),
et
dans les techniques de brainstorming décrites plus loin dans les annexes. |
.... |
La
question "Que voulons-nous ?" couvre
la description du problème. En formation à la gestion de la communauté,
la réponse à la question "Que voulons nous ?" doit être trouvée
par l'ensemble de la communauté, pas seulement par un homme, par les personnes
ayant un bon niveau d'éducation, par les fonctionnaires, les copains ou
les amis de l'organisation : cette réponse doit être trouvée par toute
la communauté lors d'un consentement général. |
..
| La
question "Que possédons-nous ?" est
l'identification des ressources ou des entrées potentielles qui peuvent
être utilisées pour atteindre le but choisi. En formation à la gestion
des communautés, cette identification est plus efficace lors de réunions
où les personnes d'habitude discrètes sont invitées à s'exprimer :
il y a beaucoup de ressources dans chaque communauté, aussi pauvre soit-elle,
qui sont cachées ou peu évidentes. Un mobilisateur compétent peut tirer
d'une réunion de communauté, en facilitant la participation, l'identification
d'une quirielle de ressources autrement cachées ou déguisées. |
. |
Les
ressources incluent la main-d'oeuvre et l'expertise (l'énergie humaine
prête à être déployée pour l'activité), l'espace ou le lieu sur
lequel se déroulera l'activité, l'argent liquide (à travers les factures,
les ventes, les dons ou d'autres sources), le capital (équipement
ou outils réutilisables) dont la communauté a besoin pour réaliser
l'activité, et les capacités intellectuelles de chacun (sagesse, information,
expérience, compétences, capacités d'analyse, créativité..). Celles-ci
sont souvent des contributions de personnes âgées ou de retraités, ou
souvent trouvées auprès des personnes handicapées ou bannies socialement.
La plupart de ces ressources sont tellement évidentes que souvent nous
ne les voyons pas. |
..
| La
question "Comment pouvons-nous utiliser ce que
nous avons pour obtenir ce que nous voulons ?" est la partie
stratégique du métier de gestionnaire. Il y a toujours énormément de
façons différentes de combiner les différentes ressources disponibles,
et les ressources intellectuelles (comme abordé ci-dessus) doivent
être utilisées pour identifier de nombreuses stratégies et sélectionner
la mieux appropriée. |
. |
La
question "Que va-t-il se passer quand nous l'obtiendrons
?" fait référence à la prédiction de l'impact de l'activité.
Elle peut être étendue pour se demander de quelle manière l'activité
est attendue par la communauté pour avoir une influence sur elle-même
et son environnement (social et physique). Cette question doit
mener à une planification du contrôle et de l'évaluation de la communauté. |
..
| En
formation de la gestion par la communauté, ces quatre questions essentielles
doivent être soulevées quand la communauté se regroupe pour déterminer
les priorités. Elle doivent être aussi abordées lorsque le comité exécutif
de l'OBC (Organisation Basée dans la Communauté) se réunit pour discuter
des détails. |
. |
Si
vous êtes attentifs, vous verrez ces quatre questions, dans l'ordre d'apparition,
cachées dans deux des documents annexes : le processus de brainstorming
et le guide pour la création des projets. Elles sont aussi posées, par
exemple, soit lors du processus d'organisation d'un syndicat, soit lors
d'une réunion de direction d'une société prospère (ou bien, dans
ce contexte, lors du renforcement ou de la construction des capacités
d'une communauté à faibles revenus). Elles constituent les décisions
primordiales ou essentielles en gestion. |
..
Illustration
6 : Sensibilisation de la communauté ;
Hygiène et santé |
..
..
.
3.4.
Quelques principes
en
formation à la gestion : |
|
..
| Une
fois que ces quatre questions essentielles ont été reconnues comme le
noyau de la formation à la gestion, quelques autres principes de gestion
peuvent être identifiés. La mesure de leur implication en gestion des
communautés varie en fonction des besoins : combien et quelle sorte de
formation est appropriée à chaque session. |
. |
Au
contraire des quatre questions essentielles vues plus haut, les suivantes
se trouvent dans une liste non exhaustive, et ne doivent pas être présentées
dans un ordre particulier. Elles vous sont présentées ici et dans le
prospectus de formation annexe, comme une série de huit préceptes conseillés,
comme listés ci-dessous de "A" à "H". |
..
| A.
Nous (la communauté) avons besoin de vision. La communauté doit
choisir, ensemble, ce qu'elle souhaite faire. Il y a de multiples objectifs
possibles, mais la communauté doit être unifiée et choisir ce qu'elle
souhaite réaliser. Les formateurs peuvent utiliser une citation d'Alice
au pays des Merveilles pour illustrer cela : "Si
nous ne savons pas où aller, alors chaque route conviendra." (Lewis
Carroll). Si la communauté ne voit pas elle-même où elle souhaite aller,
elle peut craindre de rester dans son état présent (avec son apathie,
sa pauvreté, l'inconfort ou la maladie). |
. |
B.
Une fois que l'objectif et la direction sont choisis, il est nécessaire
de prendre des décisions d'organisation telles que comment atteindre cet
objectif ou s'en rapprocher. Cela peut être illustré durant la formation
par cette phrase d'accroche : "Si nous échouons
à organiser, alors nous nous organisons pour échouer. (Voir aussi
"Slogans").
Si le succès est défini par
l'atteinte de l'objectif, alors il est nécessaire d'organiser le projet
ou l'activité de manière à atteindre ce but. (De toute évidence,
l'objectif visé ou la façon de l'interpréter peut éventuellement changer
pendant la réalisation du projet, et certainement après l'avoir atteint). |
..
Illustration
7 : Formation à la gestion
par la communauté
:
Atelier de comptabilité
financière |
..
..
| C.
Le
formateur peut rappeler au groupe que l'organisation est aussi une série
de processus réfléchis. Cela amènera le groupe de son point de départ
(état et conditions actuels) au point d'arrivée envisagé une fois l'objectif
atteint. Ces processus réfléchis doivent être logiques et conséquents,
et doivent mener de la réalité présente aux résultats recherchés.
Le formateur peut mettre en valeur ceci : "Nous avons organisé le projet
à rebours dans le temps (Commencer par la fin
et finir par le début)." Commencer à organiser le projet en
identifiant là où nous voulons aller, et ensuite se demander quelles
étapes sont nécessaires pour y arriver. Chaque étape de la situation
présente doit être logiquement liée avec la suivante jusqu'à ce le
but souhaité soit atteint. |
... |
D.
Lors
du processus d'identification et de sélection des stratégies, le groupe
est encouragé à tirer la meilleure ou la plus efficace utilisation de
ce qu'il a pour obtenir ce qu'il veut. L'efficacité ne doit pas être
rejetée, bien qu'elle puisse s'interpréter de différentes façons :
l'efficacité peut être définie comme être capable "d'obtenir plus en
utilisant moins (maximisation de l'efficacité)". Une phrase d'accroche
peut résumer cela : "Ne travaillez pas dur, obtenez
simplement des résultats" . Ici la valeur admirée du "dur
travail" (ou rendement) n'est pas un encouragement à être fainéant,
mais plus un encouragement à utiliser ses ressources sagement (la propre
main-d'oeuvre inclue), et de ce fait (dans ce contexte) efficacement. |
..
| E.
Un
processus de décision participatif et inclusif peut mettre en valeur des
ressources cachées qui seraient autrement perdues par un style de décision
trop dictatorial. Les formateurs enseignent à "Impliquer
tout le monde dans les décisions". Un humain (imparfait),
même
responsable ou chef, détient moins d'informations, d'expérience, de sagesse,
que le groupe tout entier concerné, même en incluant les timides et les
modestes. En terme de démocratisation, c'est le droit de tous les membres
de la communauté de pouvoir participer. En termes de maximisation du renforcement
de la communauté, d'identification de ses ressources et de recherche de
ressources créatives et précédemment oubliées, inclure tout le monde
découle du bon sens. |
. |
F.
Le
formateur doit rappeler à la communauté quelle doit viser à
"Tenir
sur ses propres pieds". La dépendance ou la confiance abusive aux
aides, ressources et même direction extérieure, n'est tout simplement
pas durable (les étrangers partent après un certain temps), tout
comme les faiblesses et la vulnérabilité. Encourager la confiance en
soi : c'est une obligation, un devoir de même qu'un droit. Une autre phrase
d'accroche peut être utilisée ici : "Si tu blâmes
les autres, tu es en train d'abandonner ton pouvoir de changer"
(Ray
Anthony). Le formateur ne doit jamais être dupé par les plaidoiries dépendantes
du genre : "Nous sommes trop pauvres et avons besoin d'une aide extérieure."
Tout
groupe ou communauté, quelque soit sa pauvreté, est composé d'hommes
vivants, possède des ressources qu'il peut mettre en valeur, dont la plus
grande part sont souvent cachées. La vraie pauvreté réside dans le fait
de ne pas savoir ce que sont ces ressources, non dans leur absence. |
..
| G.
Il
n'y pas de déjeuner gratuit (on n'a rien pour rien).
Le travail
volontaire et les donations publiques doivent être récompensées, même
si ce n'est pas en monnaie sonnante et trébuchante. Cette sorte de paiement
peut être représentée par des remerciements publics, de l'encouragement,
des éloges ou de la reconnaissance. Les formateurs à la gestion dans
les sociétés ont fait ressortir que même les salariés ne participent
pas totalement ou ne produisent le maximum simplement sur la base de leurs
salaires : les remerciements, la reconnaissance du travail ou les félicitations
peuvent jouer beaucoup afin de tirer le meilleur des volontaires ou de
la main-d'oeuvre salariée. Remercier les contributions, féliciter
honnêtement, mettre en valeur le positif, ignorer le négatif, ne pas
critiquer. |
. |
H.
Nous
ne pouvons pas rester immobiles continuellement. Si nous ne pouvons
avancer, alors nous reculerons. La société humaine est dynamique,
en perpétuel changement. Il est impossible de résoudre un quelconque
problème "une fois pour toute" (c'est une illusion). Ce qui peut
être aujourd'hui une solution à un problème, si on continue à l'appliquer,
peut demain devenir un autre problème. |
..
| Il
y a bien sûr plein d'autres principes et leçons en formation à la gestion
: ce document Web ne peut tous les énoncer et les décrire. Vous êtes
invités à en identifier davantage. |
|
Lorsque
vous le ferez, ajoutez-les à votre sac à astuces professionnel en mobilisation,
et partagez-le avec nous et avec vos collègues. |
. ..
.
| 3.5.
Techniques d'encouragement : |
|
..
| Il
est important de reconnaître que l'obstacle numéro un au succès des
projets basés sur la communauté est le découragement. |
. |
Lorsque
les clients sont découragés, les actions du projet ralentissent (ou
parfois stoppent) ; quelque chose peut prévenir cela et même faire
réagir dans l'autre sens. |
..
| Deuxièmement,
l'expérience a montré que la première cause de découragement est la
critique. |
. |
La
critique n'est jamais requise, et offre habituellement des résultats négatifs
sur toute action. |
..
| En
formation à la gestion, il y a un slogan qui illustre un important principe
à ce sujet : "On ne doit pas être mauvais pour être meilleur." |
. |
Cela
signifie que chacun peut s'améliorer, si on lui montre comment, sans pour
autant lui dire qu'il est mauvais. |
..
| Nous
voulons tous que nos clients, groupes visés et personnel améliorent leurs
performances. |
. |
Ce
qui est important pour nous ici est que nous pouvons les encourager et
les aider à s'améliorer sans souligner leur défauts. |
..
Lorsque
nous rendons des rapports écrits, nous pouvons appliquer ce principe de
plusieurs manières différentes. L'une d'entre elles est une liste de
titres et de thèmes que nous pouvons suivre en écrivant des rapports
sur un travail délégué.
.
Ces principes forment
un ensemble : tous les cinq doivent être inclus. Une personne sera plus
attentive à nos suggestions pour s'améliorer si nous mettons d'abord
en valeur ce qu'il ou elle a bien fait. |
. |
-
Ce
qui était bien à propos de votre rapport/ action/ activité ... ;
-
Ce
qui peut être amélioré ;
-
Ce
que nous approuvons ;
-
Ce
que nous désapprouvons ; et
-
Quelques
recommandations (par exemple, sur l'action suivante, sur des corrections
à apporter... )
|
..
Illustration
8 : Contribution de la communauté,
apport de matériel |
..
.
| Quand
un client, un volontaire ou un membre du personnel fait quelque chose qui
nous déplaît ou qui ne doit jamais être répété, nous pouvons tout
de même agir. Excusez, s'il-vous-plaît, le vocabulaire, mais nous pouvons
servir ce que nous appelons en formation à la gestion un "sandwich de
merde" (vous pouvez faire objection au terme, mais vous le retiendrez
à partir de maintenant). Dans un tel sandwich, de chaque côté de
la partie que nous n'aimons pas se trouve le pain (que nous aimons). |
. |
Cela
marche comme ça : (a) commencer avec une compliment honnête, mettant
en valeur les bonnes choses, (b) faire des suggestions pour l'amélioration,
et ensuite (c) finir par un compliment encore plus honnête. Le client
ou le membre du personnel est plus à même d'accepter et d'écouter le
déplaisant "(b)" si celui-ci est compris entre le "(a)" et le "(c)". |
.
..
.
3.6.
Une attitude positive et une résolution
de
problèmes pro-active : |
|
..
| Les
formateurs à la gestion dans les sociétés ont trouvé qu'une approche
positive, résolvant les problèmes, est plus productive et effective pour
l'organisation qu'une attitude négative, soulevant les problèmes. |
. |
Donc,
pour renforcer les communautés aussi, les problèmes existent : c'est
un fait de la vie. |
..
| La
gestion est un processus de résolution de problèmes. S'il n'y avait pas
de problèmes, alors il n'y aurait pas besoin de faire appel à la gestion. |
. |
Il
est important d'inculquer à chaque personne concernée (pas seulement
le "chef" ou le comité exécutif) que c'est de leur ressort de suggérer
des solutions aux problèmes inévitables. La formation à la gestion de
la communauté devrait inclure dans son plan de formation l'encouragement
de cette attitude. |
..
| Une
technique qui pourrait être enseignée concerne la manipulation des mots,
qui peut être utilisée afin d'appréhender les problèmes sous de nouvelles
perspectives. |
. |
Une
des façons, par exemple, est d'écrire le problème sur une feuille de
papier ou sur un tableau devant tous les participants. Rayez ensuite le
mot "problème"
et écrivez le mot "opportunité" à sa place.
C'est une astuce très simple, mais qui peut apporter de bons résultats
de façon surprenante. |
..
| Une
bonne partie des mobilisateurs et animateurs connaissent la valeur d'une
bonne histoire, métaphore, parabole ou anecdote.
En voilà une appropriée : Mère Térésa, des bidonvilles de Calcutta,
était connue pour sa perpétuelle attitude positive. |
. |
Un
reporter lui a un jour demandé comment elle faisait pour faire comme si
elle n'avait jamais de problèmes. "Oh, j'ai des problèmes" aurait
répondu mère Térésa selon le journal. "Mais, quand je les rencontre,
je les renomme, tout simplement. Je les appelle des cadeaux" aurait-elle
dit. |
.
..
.
| 3.7.
La gestion des personnes : |
|
.
|
La mise en valeur
basée sur une éloge honnête, et la suppression de la critique comme
anti-productive, font partie d'une méthode complète de formation
à la gestion (que nous utilisons en renforcement des communautés).
(2)
|
..
| Note
de bas de page :(2) cette approche a été bien présentée
par K. Blanchard et S. Johnson dans leur série de livres "Devenir manager
en une minute", à l'origine conçus pour la formation à la gestion
dans les sociétés. Ces méthodes et principes peuvent être adaptés
au renforcement des communautés, dont celles à faibles revenus. Si vous
en avez l'occasion, lisez leurs livres et découvrez plus de détails à
propos des méthodes enseignées ci-dessus. Nous vous invitons à nous
faire part de vos suggestions pour l'application de ces principes. |
..
| Nous
rappelons que, bien que la main-d'oeuvre, les idées et l'énergie puissent
être considérées comme des apports bénéfiques pour les projets communautaires
(ou
pour toute activité productive), les êtres humains sont aussi la
première raison qui nous pousse à vouloir l'instauration d'aménagements
et de services pour la communauté. Cela nous pousse de même à renforcer
les pouvoirs des communautés à faibles revenus afin qu'elles puissent
déterminer leur propre destinée par le développement. |
. |
Quand
nous mobilisons des gens pour s'organiser et s'engager dans les activités
communautaires, ils donneront plus de leur personne s'ils ne sont pas surchargés
par une mauvaise estime d'eux-même. |
..
| Les
gens épanouis produisent de bons résultats. |
. |
Lors
de la mobilisation et de l'organisation des gens, un bon formateur ou mobilisateur
obtiendra de meilleurs résultats s'il oriente ses efforts de manière
à trouver des solutions pour encourager les gens à se sentir mieux en
eux-mêmes. |
..
| Critiquer
les gens quand ils font quelque chose d'incorrect, et quand nous voulons
obtenir de bons résultats produits de la bonne façon, relève d'une action
immédiate et non réfléchie. |
. |
Cependant,
les personnes sont plus enclines à s'améliorer quand les bonnes choses
qu'elles réalisent sont reconnues et remerciées que lorsque l'attention
est détournée sur leurs erreurs : elles se sentent bléssées par la
critique de leurs fautes. |
..
| Aidez
les personnes à atteindre leur meilleur potentiel, faites qu'elles fassent
les choses bien. |
. |
En
d'autre termes, regardez les bonnes actions réalisées et attirez l'attention
dessus : elles travailleront plus dur pour continuer ces actions et les
améliorer. |
..
| Quand
aucune attention n'est portée sur leurs erreurs, elles s'efforceront doucement
de les améliorer. |
. |
Travailler
avec des personnes prend du temps et de la patience. |
..
| Les
personnes sont moins prévisibles et moins manipulables que des outils
ou des choses inanimées. |
. |
Travailler
avec des personnes requiert plus de sagesse, d'énergie et d'expérience
que de travailler avec des objets. |
..
| Cependant,
en termes d'amélioration des conditions et des résultats durables à
long terme, investir votre temps, votre intêret, votre attention dans
les gens a beaucoup plus de valeur potentielle que la même dose d'investissement
dans des objets. |
. |
La
meilleure minute que nous dépensons est celle investie avec des personnes. |
..
| Notez
le mot "investissement". |
. |
Il
signifie que nous ne "donnons" pas seulement notre temps et notre
énergie, nous sommes "investis," et cela signifie que nous pouvons
attendre des retours de grande valeur de notre investissement. |
..
| Nous
pouvons facilement être découragés en regardant ce que les gens ne peuvent
pas faire. |
. |
Nous
sommes tentés de diviser les gens en deux catégories : les gagnants et
les perdants. |
..
| Si
nous faisons cela, nous perdrons le potentiel de ceux que nous avons considérés
comme perdants. |
. |
Chacun
est un gagnant en puissance; certains sont déguisés en perdants, ne laissez
pas leur apparence vous décevoir. |
..
| Si
nous dépensons plus de temps et d'énergie à aider ceux que nous voyons
en premier comme des perdants, nous atteindrons des bénéfices considérables
dans notre objectif. |
. |
Il
est précieux de nous observer objectivement nous-mêmes et notre comportement. |
..
| Nous
nous verrons alors comme des êtres humains. |
. |
Nous
ne sommes pas simplement notre comportement, nous sommes la personne qui
dirige ce comportement. |
..
| Si
nous voulons gérer des personnes, nous devons d'abord comprendre que nous
devons gérer la personne la plus proche que nous connaissons : nous-mêmes. |
. |
L'auto-gestion
précède la gestion d'autres personnes. |
..
| Tout
le monde a des désirs et des besoins. Quand on fait quelque chose pour
les atteindre, ils peuvent être appelés des buts. |
. |
Les
buts sont la cause du comportement, les conséquences en sont le maintien.
Le désir peut être suffisant pour commencer des actions dans le but d'atteindre
un objectif, mais les résultats de ces actions sont aussi importants pour
garder l'envie de les continuer vers ce but précis. |
..
| La
gestion et la planification doivent commencer par l'identification et l'affinement
des ces buts (généraux) ou de ces objectifs (spécifiques et
vérifiables). |
. |
Nous
ne devons pas oublier, cependant, qu'atteindre ces buts ne se réduit pas
simplement à décider quels ils sont. Nous devons lancer des actions qui
encourageront l'accomplissement de ces objectifs. |
..
| Quand
les gens sont découragés, ils sont plus à même de réduire leurs efforts. |
. |
Ils
ont besoin de plus des éloges ou des exhortations pour continuer. |
..
| Ils
ont besoin de voir des résultats qui leur prouvent qu'ils sont sur la
voie du succès. |
. |
Seules
les conséquences positives encouragent les futures bonnes performances.
Les conséquences négatives résultent d'un déclin de la qualité des
efforts. |
..
| La
plupart des gens travaillent bien quand ils sont supervisés. Ils apprécient
l'intérêt qui leur est porté quand ils travaillent, et souhaitent démontrer
qu'ils peuvent le faire bien. Donc quand un coordinateur ou un manager
se montre, ils travaillent bien. |
. |
Mais
est-ce qu'ils travaillent aussi bien quand le manager est absent ? Pour
un manager, la chose la plus importante n'est pas ce qu'il se passe quand
il est présent mais bien quand il n'est pas là. |
..
| Un
bon manager s'assure que les gens qui travaillent, volontaires ou salariés
(les
même principes s'appliquent aux deux), travaillent aussi bien qu'ils
soient supervisés ou non. |
. |
Personne
n'aime se sentir critiqué, et lorqu'ils commettent des erreurs, ils ne
veulent pas se faire dévaloriser. |
..
| Le
bon manager doit s'assurer que lorqu'un travailleur fait une erreur, il
est à même d'en tirer des leçons, dans le but de s'améliorer et d'éviter
de recommencer la même erreur. |
. |
Quand
un manager termine une réprimande par une éloge, la personne se focalise
plus sur son propre comportement que sur celui du manager. |
..
| Tout
le monde souhaite connaître la valeur de son travail. Un retour sur le
travail effectué est une activité pleine de valeur pour le manager. |
. |
En
recevant ce rapport, les travailleurs sont motivés pour travailler plus
dur, et pour soutenir leurs efforts. |
..
| Obtenir
des résultats effectifs n'est pas une condition statique, mais un processus
dynamique. Atteindre des bonnes performances est un parcours, pas une destination. |
. |
Placer
les efforts de gestion dans un projet de communauté "une fois pour
toutes" est comme essayer de manger "une fois pour toutes". |
..
Efforcez-vous à
l'exellence, pas à la perfection.
Quelque chose de mauvais
ne doit pas être réalisé parfaitement -- En premier lieu,
cela peut être amélioré.
|
.. ––»«––
|
