Stratégie de gestion communautaire pour l'Ouganda

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Gestion

Facilitation

Conclusion

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Explication des éléments

De la stratégie de gestion communautaire

Ce document décrit toute la stratégie, présentant les détails et les liens entre les éléments de cette stratégie. Voir Une esquisse de la stratégie pour une vue d’ensemble

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Introduction ; Les trois parties principales de la stratégie :

Les trois parties de la stratégie (1) stimulation de la participation communautaire, (2) formation à la gestion et (3) promotion d’un environnement favorable, sont passées en revue dans cette introduction, et ensuite expliquées en détail dans les trois parties suivantes.

Elément A : Participation communautaire :

C’est un cycle d’intervention standard ou orthodoxe, appelé parfois le cycle de résolution de problèmes, le cycle de mobilisation ou le cycle de développement communautaire.

La participation communautaire ne se produit généralement pas spontanément dans une communauté. Cela demande le travail de mobilisateurs formés (l’intervention) à l’intérieur de la communauté.

Le processus essentiel est de la forme suivante: d’abord vous (le mobilisateur) obtenez la permission et l’autorisation de faire votre travail.

Ensuite vous commencez à sensibiliser la communauté pour développer la conscience qu'il y existent des problèmes.

Vous prenez garde aux personnes qui vont assumer que vous résoudrez les problèmes mais faites ressortir que la communauté a les ressources potentielles pour résoudre ses propres problèmes.

Tout ce dont elle a besoin est la volonté, et peut-être quelques compétences managériales que vous pouvez les aider à acquérir.

Vous facilitez l’unification de leur communauté, l'évaluation et leur accord sur la fixation d’un objectif prioritaire.

Vous les aidez à organiser un conseil de direction, ou en (ré-) vitaliser un qui existe déjà.

Vous les aidez à préparer un plan d’action et la conception d’un projet.

Vous les félicitez car c’est eux, et non vous, qui le mettent en œuvre, et vous assurez qu’il y a transparence, contrôle, et des rapports.

Vous les aidez à célébrer sa réalisation, ensuite à évaluer les résultats.

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La seconde évaluation recommence le processus, et c’est la raison pour laquelle nous l’appelons un cycle.

La seconde fois ils sont plus forts et plus autonomes, et peut-être vous avez identifié des mobilisateurs locaux qui vous aideront à soutenir le cycle alors que vous vous retirerez petit à petit.

Elément B : Gestion communautaire :

C’est une combinaison de deux méthodes, la formation à la gestion et l’organisation syndicale.

La formation à la gestion a été d’abord développée pour les directeurs de haut niveau des grandes sociétés, comme moyen de rendre leurs organisations et leurs processus décisionnels plus efficaces et profitables.

Cela était considéré comme une méthode qui pouvait renforcer toute organisation décisionnelle.

Cela s’applique aux communautés en conjonction avec le cycle de développement communautaire.

Cela est centré autour de quatre questions clés :
« Qu’avons-nous ? » «Que voulons-nous ? » «Comment utilisons-nous ce que nous avons pour obtenir ce que nous voulons ? » et « Que se passera-t-il quand nous l’aurons obtenu ? »

En se basant sur des techniques de brainstrorming, un facilitateur peut retirer des managers, d’une façon non critique et non menaçante, les éléments de réorganisation structurelle nécessaires à l’amélioration de l’efficacité et de la capacité.

L’organisation syndicale, par contraste, a été développée avec le mouvement syndical afin d’aider les travailleurs à s'organiser pour s’unir, acquérir plus de pouvoir, et lutter pour défendre leurs droits (par exemple meilleures conditions de travail, salaire, avantages).

La combinaison de ces deux éléments résulte en une méthodologie de formation qui va bien au-delà du transfert de compétences, pour le renforcement par la réorganisation.

Elément C : Rendre l’environnement favorable :

Chaque communauté existe dans un environnement politique, administratif, social et économique particulier.

Il est composé principalement de lois, de règlements, de procédures, de pratiques, d’information et d’attitudes.

Les trois foyers de l’environnement sont (1) le gouvernement central, (2) le gouvernement ou l’administration régional ou de district, et (3) les organisations non gouvernementales.

Chacun empiète sur la communauté de différentes façons.

Les différences entre les pays (et à l’intérieur) sont immenses. C’est pourquoi la stratégie doit être très flexible pour prendre en compte ces variations.

La stratégie met l’accent sur le fait de rendre l’environnement le plus favorable possible au renforcement des communautés de faibles revenus, à l’élimination de la pauvreté, en incluant la facilitation des activités d’entraide développementales, la légalité et la légitimisation des organisations basées sur les communautés, la disponibilité de crédit pour l’investissement privé de faibles revenus et les investissements publics (services et installations d’abris humains).

Cela inclut la défense des intérêts, la fourniture d’expertise et de finances, la production de directives, de documents modèles, la formation de compétences, la mise en place de réseaux internationaux et nationaux et le partage d’expériences et d'objectifs, visant au changement des lois, des règlements, des procédures, des pratiques et des attitudes.

Variations dans la stratégie :

Les facteurs qui requièrent des variations de la stratégie sont expliqués ici.

Le degré et la nature de l’environnement :

Lorsque l’environnement est plus favorable au renforcement et à la réduction de la pauvreté, la stratégie peut se concentrer plus sur les deux premières parties.

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Lorsque le gouvernement est plus hiérarchique et centralisé, les efforts seront plus grands dans la troisième partie ; peut-être en coopération avec d’autres agences, l’assistance bilatérale, et les autres initiatives du CNUEH telles que le programme de gestion urbaine et même le programme des villes durables.

Lorsqu’il y a peu ou aucune ONG locale ou internationale, la stratégie soutiendra leur création, leur acceptation, et leur capacité à fonctionner.

Le niveau actuel et les façons de participation communautaire :

Lorsque la participation communautaire est bien acceptée et pratiquée, la stratégie mettra plus l'accent sur la formation à la gestion (en assumant que l’environnement aussi est déjà plus favorable).

Lorsque la participation communautaire n’est pas pratiquée, et mal comprise, la stratégie mettra l’accent sur le soutien et la formation aux méthodes (comme par exemple, le programme de formation de participation communautaire du PDC en Zambie, Bolivie et Sri Lanka).

Le niveau d’urbanisation, l'hétérogénéité ethnique, et les installations urbaines :

Lorsque l’urbanisation est rapide et très avancée, comme dans de nombreuses parties d’Asie, le cycle de mobilisation pour le renforcement communautaire doit être adapté à partir de ses racines traditionnelles rurales.

Lorsque la population a moins de loyauté inhérente à la communauté (plus de locataires, des migrants en transit qui résident dans la communauté pendant des périodes plus courtes, une hétérogénéité ethnique et de langage), avec l’existence d'installations et services urbains sophistiqués (souvent gratuits) dans les quartiers les plus riches, la stratégie mettra plus l’accent sur les droits des résidents, la prévention du crime, la construction du consensus, et les services sociaux, et moins sur la construction d’installations et le support aux familles agricoles.

Les niveaux de consensus et d’unité à l'intérieur de chaque communauté :

Le consensus et l’unité communautaires sont des conditions préalables à la détermination des objectifs prioritaires de la communauté ; lorsqu’ils manquent, il faut les construire afin de précéder à la fixation des objectifs et la formation à la gestion.

Lorsqu’ils existent, ils peuvent être utilisés comme conditions préalables et fondations du cycle de mobilisation et de résolution de problèmes.

Les caractéristiques centrales de la technologie et de l'économie : (par exemple la pêche, l'agriculture, l’industrie ou le commerce).

Comme la technologie et l’économie affectent l’organisation sociale et donc l'organisation sociale des communautés (par exemple les bergers nomades ont des arrangements et des pratiques différents de ceux des pêcheurs, des agriculteurs, des communautés commerciales ou industrielles), le cycle de mobilisation et la formation à la gestion doivent être flexibles et modifiables, sensibles, et adaptés à ces variations.

La formation des mobilisateurs et des formateurs de gestion doit inclure la capacité à observer et analyser la nature et le fonctionnement des communautés cibles.

Le niveau et la nature des compétences de gestion et l'organisation :

Lorsque les compétences de gestion et les organisations communautaires existent déjà, la formation à la gestion mettra plus l’accent sur l’utilisation des quatre questions clés comme instrument de réorganisation pour accroître l’efficacité (re-construction de la capacité plutôt que création de la capacité).

Une partie de la responsabilité des formateurs de gestion doit par conséquent être d’observer, d’analyser et d’être sensibles à ces niveaux, et d’adapter leur formation de façon appropriée.

La nature, le statut et l’influence des ONG :

Les ONG peuvent être (a) locales ou nationales, ou (b) internationales. Dans la promotion de l’engagement civique et de la participation communautaire, la création et le renforcement des ONG locales peut être une voie utile d’augmentation de l’implication des citoyens.

Lorsque les ONG internationales apportent de l’expertise et de la finance, si elles sont guidées vers la facilitation de l'autonomie, elles peuvent être une ressource valable pour compléter les efforts gouvernementaux.

La stratégie par conséquent doit évaluer l'existence, les activités, la légalité, la légitimité, l’acceptation, l’impact et l’influence des deux types d’ONG, et s’adapter conformément.

La formation :

Toute la formation de la stratégie (pour le transfert de compétences, le développement de conscience, la transmission d’information et la réorganisation) est :

Non formelle (détendue, informelle, orientée vers les adultes, amicale) ;
Non orthodoxe (non liée à des pratiques et des suppositions conventionnelles) ;
Fonction de la demande (basée sur et sensible aux besoins perçus et exprimés par les participants, quelquefois stimulée par le facilitateur, le mobilisateur ou le formateur) ;
Sur le tas (où l’action a lieu, en rapport avec le sujet de formation) ;
Orientée vers le contexte (basée sur l’action courante et les besoins associés à cette phase) ;
Non scolaire (autant que possible, à l’extérieur et en dehors du cadre de la salle scolaire);
Dans des formats autre que la conférence (qui se base sur l'action et la participation au lieu d'une expérience passive de regarder et écouter des conférences et des présentations) ;
d'une façon qui facilite l'apprentissage (où l'enseignant retire toutes les réponses des participants) ; et
participative (les participants ne sont pas un public passif mais les acteurs principaux de la formation).

Equilibre entre les sexes :

L’équilibre entre les sexes n’est pas seulement un sujet de femmes, mais un sujet de la relation entre hommes et femmes. Elle requiert la participation totale d’à la fois les hommes et les femmes, quelles que soient leurs caractéristiques biologiques et sociales.

Cela n’est pas seulement une question de service en paroles des droits de l'homme, mais est basé sur des réalités pragmatiques.

L’expérience a montré que, quand les femmes participent à la création de richesse, aux initiatives d’abris et aux activités communautaires, elles apportent de nombreuses caractéristiques qui améliorent les processus beaucoup plus que si les hommes étaient les seuls à participer.

De plus, l’économie ne peut pas fonctionner de façon optimale si cinquante pour cent de la population est systématiquement exclue.

La bonne gouvernance est pareillement entravée par une telle exclusion.

La culture est vivante ; elle doit par suite croître et changer.

Une culture qui est préservée et ne change pas est morte.

Des approches proactives et d'actions affirmatives pour l’équilibre entre les sexes ne veulent pas nécessairement dire qu'on est opposé ou en opposition à la culture ; elles aident les cultures à devenir plus fortes par le fait d'être adaptatives et vivantes.

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Partie A : Participation communautaire :

La participation de tous les membres de la communauté cible (sans tenir compte des caractéristiques biologiques ou sociales) est essentielle à la fois à la réduction de la pauvreté et au renforcement de la communauté.

Ici la « participation » signifie spécifiquement la participation de l’ensemble de la communauté (pas seulement de quelques parties de la communauté) au contrôle et à la prise de décisions.

Les décisions clés à prendre, et les contrôles à exercer, incluent : l’évaluation des situations (besoins et potentiels) ; la détermination des problèmes prioritaires (et la génération des objectifs à partir de ceux-ci) ; la planification d’actions (plans d'actions communautaires, conceptions de projets) ; leur mise en œuvre et leur contrôle, et l’évaluation de leurs résultats.

La communauté dans son ensemble prend la responsabilité (ne la laissant pas entre les mains d’une partie externe).

Les contributions de ressources (par exemple les dons, le travail public, les fournitures), le dialogue et la consultation avec les agences externes sont encouragés, quoique la « participation » (dans cette stratégie) soit plus large et inclut beaucoup plus que les termes de « contribution » ou « consultation. »

Promotion de la Participation Communautaire :

Le cycle de mobilisation, le cycle de résolution de problèmes, ou le cycle de développement communautaire :

Est une série d’interventions menées dans un ordre logique et progressif ;
Est exécuté par un (des) mobilisateur(s) légitime(s), autorisé(s) et reconnu(s);
Utilise l'action choisie par la communauté comme un moyen de renforcement et non comme un but en elle-même ;
Exige que le(s) mobilisateur(s) soi(en)t informé(s) et sensible(s) aux caractéristiques de la communauté ;
Peut être mis en œuvre par un ministère ou un département au niveau central ou de district, ou par une organisation non gouvernementale ;
N'est pas « une approche ascendante, » «basé dans la communauté » ou « populaire » dans son origine, mais vise au renforcement «ascendant, »« basé dans la communauté » ou « populaire » dans son but ; et
Promeut (encourage, défend, forme les compétences pour et soutient) la participation communautaire dans le contrôle et la prise de décisions de toutes les actions affectant la communauté dans son ensemble.

Les principales étapes du cycle :

Sont logiquement liées les unes aux autres et au cycle dans son ensemble ;
Sont toutes nécessaires (l’absence de l’une d’entre elles affaiblira gravement son impact ) ; et
Sont menées dans l’ordre présenté, quoiqu’il puisse y avoir chevauchement et continuité.

Sensibilisation des autorités
et obtention des permissions :

Les mobilisateurs des communautés doivent être reconnus par les autorités et obtenir un statut légal pour éviter d’être vulnérables aux arrêts en tant qu’agitateurs rebelles, et d’être harassés par la police et les autres responsables concernés par le maintien de la loi et de l’ordre.

De plus, c’est parmi les autorités que résident le plus d’intérêts au maintien d’une approche de « provision » et la peur d’une approche de « facilitation », puisque les fonctionnaires, les officiels, les politiciens, les dirigeants traditionnels et nouveaux, et les experts techniques voient des avantages immédiats dans l'approche de « provision » comme moyen de leur apporter de l'influence, de la popularité, des votes, des promotions et des avancements de carrière.

La sensibilisation n’est pas seulement une formalité, mais doit aussi être bien planifiée et exécutée.

Développement de la conscience
parmi les membres de la communauté :

Avant d’encourager la communauté à agir (et par conséquent à apprendre et devenir plus forte), le mobilisateur doit rendre les membres de la communauté conscients de quelques réalités spécifiques.

Celles-ci incluent :

....

Si ils restent passifs et attendent que le gouvernement ou une autre aide externe intervienne, alors ils resteront porteurs du fardeau de la pauvreté et de la faiblesse ;
Aucune communauté n’est complètement pauvre. S’il y a des êtres humains qui y vivent, elle a des ressources et des potentiels, incluant la main d'oeuvre, la créativité, la vie, les désirs, les compétences de survie et les attributs de vie ;
Les personnes auront plus tendance à se joindre à vous et à aider si vous vous aidez vous-même ; et
Le mobilisateur (et l’agence ou le département du mobilisateur) n’apporte pas de ressources (des fonds, des matériaux de toitures, des tuyaux), mais est là pour encourager et assister à la formation et aux conseils de gestion.

Pendant cette étape, il est important d’éviter de soulever de faux espoirs et de contrecarrer activement les inévitables suppositions et rumeurs portant sur le genre d’assistance qui peut être espérée.

Analyse de la situation
et évaluation participative :

Quoique le mobilisateur doive d’abord faire une évaluation des ressources, des potentiels, des entraves et des besoins de la communauté, la stratégie du cycle de mobilisation exige qu’une évaluation soit faite avec la communauté dans son ensemble.

Il se peut que cela soit réalisé peu à peu. L'évaluation peut être fait ou continué à être fait par le conseil de direction plus tard, après qu’il ait été formé et organisé.

Tous les plans et les actions d’interventions futurs doivent être faits en se basant sur la réalité observée, et non sur les intérêts spéciaux ou imaginés de groupes spécifiques situés au sein de la communauté.

Les besoins et les potentiels doivent être reconnus par tous les membres de la communauté.

Organisation de l’unité ;
Construction du consensus :

Aucune communauté n’est unifiée ; il y a des schismes et des factions dans chacune d’entre elles.

Le degré varie.

Quand il y a une grande disparité sociale, il est plus difficile d’obtenir un consensus au sein de la communauté sur les problèmes prioritaires, et par suite sur les objectifs prioritaires.

L’organisation de l’unité est un précédent nécessaire à la mobilisation de la plupart des communautés, et continue à être nécessaire tout au long du cycle.

Définition des priorités ;
Problèmes et objectifs :

Quand la communauté est suffisamment unifiée, et quand tous les groupes sont impliqués, en incluant les femmes, les personnes handicapées et les autres personnes qui sont les moins susceptibles de pouvoir participer pleinement aux décisions communautaires, il est alors temps de mettre la communauté en action.

...

Cela est réalisé par l’obtention d’un consensus sur le problème prioritaire, et sa présentation d’une façon à identifier l’objectif prioritaire. La technique du remue-méninges (brainstorming) est l’une des techniques à utiliser ici.

Réalisation d’un plan
d’action communautaire :

La communauté doit se mettre d’accord sur ce qu’elle désire réaliser pendant la prochaine période de temps, pendant un an, cinq ans (généralement pendant la même période de temps que pour les plans de district).

Le plan peut aussi inclure un ou plusieurs projets communautaires.

Organisation d’un CEC
ou comité de direction :

Comme les détails de la conception de projet ne peuvent pas être accomplis dans une réunion publique contenant des centaines de personnes, il est pratiquement nécessaire pour la communauté de former un exécutif (Comité de projet, Comité de développement, CEC ou Comité exécutif de la communauté).

Il devrait être choisi par consensus au cas où le vote contribuerait à l’établissement de schismes. Le mobilisateur doit être conscient et sensible aux valeurs et pratiques communautaires.

Le mobilisateur doit ensuite former le comité à la planification participative, à la gestion et à la direction, de façon qu’il ne devienne pas non transparent (secret) à la communauté dans son ensemble.

Le CEC devrait passer en revue le plan d’action, ajouter des détails si nécessaire et préparer un plan de projet à soumettre à l’approbation de la communauté (encore une fois en utilisant les méthodes participatives encouragées par le mobilisateur).

Ici il est nécessaire de regarder plus ce que contient la stratégie de gestion communautaire (dans la Partie B) et de l’intégrer dans ce cycle de mobilisation.

Exécution et suivi :

A ce point la communauté et ses dirigeants, comme les politiciens et les journalistes, seront plus intéressés aux actions et aux résultats (par exemple la construction de la latrine, l'approvisionnement en eau, le centre de santé ou l'école), et il est nécessaire de leur rappeler et de les encourager à accepter le fait que le suivi et la rédaction des rapports doivent fonctionner en accord avec l’action.

C’est à ce point que l’enthousiasme de la communauté peut décroître ou être détruit, si l’action (particulièrement dans ses finances) n’est pas transparente et n'est pas exposée de façon totalement claire à tous les membres de la communauté.

Alors que le but de la communauté est d'obtenir la réalisation complète de l'installation, le but de la stratégie et du mobilisateur est d’accroître la force et la capacité de la communauté. Ainsi l’accent est mis sur le suivi et les rapports (verbaux et écrits).

De même (voir aussi la partie de la gestion communautaire), c’est le point où la communauté devient consciente qu’il y a un besoin supplémentaire de formation de compétences dans les domaines liés à l’action (compétences financières et comptables, rédaction de rapports, compétences techniques), et où, de nouveau, la Partie B de la stratégie doit être intégrée au cycle de mobilisation.

Suivi et évaluation (de l'impact) :

Alors que le suivi et la rédaction de rapports visent à l'observation de l’action afin de faire les ajustements et d’éviter de sortir du droit chemin, il est complété ensuite par une évaluation plus en profondeur.

Celle-ci inclut l’évaluation de l’impact de l’action, et un jugement de valeur sur la façon dont elle a été exécutée, si elle aurait dû être exécutée, et sur ce qui à la place aurait dû être planifié.

Ensuite ceci ouvre la porte sur une répétition du cycle, parce que cela a le même but que l'analyse de la situation et l’évaluation communautaire initiaux.

Répétition du cycle :

Cela n’est pas une action qui a lieu une fois pour toutes.

C’est un processus de changement (développement) social et il doit être soutenu.

Alors que la communauté aura atteint un niveau plus élevé de renforcement que celui qu’elle avait avant la mise en œuvre du premier cycle, celui-ci devrait recommencer.

De plus, le mobilisateur doit former une personne pour le remplacer en cas d’un éventuel départ, et les mobilisateurs externes devraient identifier des mobilisateurs internes (qui n’utiliseront pas les techniques de mobilisation pour leur propre bénéfice personnel aux dépenses du renforcement de la communauté) venant de la communauté et qui seront capables de maintenir la stimulation et les interventions après le départ des mobilisateurs de l’agence ou du ministère.

Chaque étape du cycle de mobilisation est reliée à celles qui la suivent ou la précèdent, et au cycle dans son ensemble. Il y a un ordre logique et fonctionnel dans les étapes.

Chaque fois que les cycles se répètent, cela se fait sur la base d’évaluations faites pendant le cycle précédent, et construit sur les résultats du renforcement qui a déjà eu lieu.

D'autres interventions
de renforcement de capacités :

Les interventions suivantes font aussi partie de la stratégie de mobilisation, mais elles doivent être insérées à divers points du cycle de mobilisation.

Le mobilisateur peut déterminer quelles interventions insérer à quel point du cycle, s'il connaît bien la communauté et son contexte et s'il est sensible aux conditions changeantes de la communauté.

Evaluation et analyse des organisations locales existantes (conseils d’anciens ou autres, groupes de femmes, groupes de « rotations de crédits, » mouvements populaires, associations de groupes d’intérêts spéciaux, telles que les personnes handicapées ou d'autres groupes vulnérables), avant, pendant et après chaque cycle ;
Renforcement des organisations locales (assurer la représentation et la participation dans les affaires communautaires, promouvoir la participation des deux sexes, aider la légalité du statut des organisations communautaires ) ;
Développement de la coopération et les relations fonctionnelles entre les différentes organisations : promotion des occasions de coordination et regroupement des ressources locales (humaines, capital, fournitures, terrain) ;
Création de revenus et d’emplois, avec l’accent sur la formation, le crédit et le marketing ;
Aménagement d’abris et développement d’infrastructures ;
Activités environnementales (par exemple promotion de systèmes de gestion de déchets d’une façon communautaire qui protègent les ressources naturelles) ; et
Réduction et gestion participatives de catastrophes (camps de réfugiés, réimplantation, réhabilitation ).

Les objectifs de mobilisation qu’une communauté doit développer peuvent varier d’un pays à l’autre.

Néanmoins, des éléments communs incluent : l’élimination de la pauvreté, une bonne gouvernance, un changement de l’organisation sociale (développement), le renforcement des capacités de la communauté, l'autonomisation des personnes de faibles revenus et marginalisées et une amélioration de l’équilibre entre les sexes.

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Partie B : Gestion Communautaire :

La caractéristique principale de « la formation à la gestion communautaire » va bien au delà des buts orthodoxes de la formation (le transfert de compétences aux apprenants, l’éveil de la conscience, le transfert d’information et l’encouragement). Surtout, elle inclut le renforcement de l’organisation.

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Là où aucune organisation n’existait, elle crée de nouvelles structures conçues pour obtenir les résultats désirés par la communauté. Là où une organisation est déjà en place, elle restructure pour augmenter l'efficacité de l’obtention des objectifs générés et choisis par la communauté.

L’organisation est construite sur les quatre questions centrales de la gestion (Que voulons-nous ? Qu’avons-nous ? Comment utilisons-nous de la meilleure façon possible ce que nous avons pour obtenir ce que nous voulons ? et Que se passera-t-il quand nous l'aurons obtenu ?)

Formation à la gestion communautaire :

La formation à la gestion pour le renforcement des communautés est intégrée à la promotion de la participation communautaire et au cycle de mobilisation.

La formation est conçue pour l'organisation le transfert de compétences.

Organisation de la communauté
et de son exécutif
pour prendre des décisions :

La formation de l’exécutif devrait être réalisée lors d'une réunion comprenant tous les membres de la communauté.

Le mobilisateur doit contrecarrer les suppositions portant sur les personnes qui devraient être choisies, en expliquant les caractéristiques des personnes les plus appropriées pour remplir chaque rôle, particulièrement celles du trésorier (la loyauté est plus importante, par exemple, que l’éducation).

Quand l’exécutif est choisi, le mobilisateur forme lui-même ou arrange la formation de l’exécutif à la planification participative et aux techniques de direction et de gestion.

L’accent est mis sur la transparence, de façon à ce que toute la communauté participe aux décisions principales de l'exécutif, et ait un accès total à toutes les informations, particulièrement financières.

Une formation complémentaire aux techniques de remue-méninges (brainstorming) est donnée ici.

Formation à la gestion :
Les quatre questions clés :

Il existe deux sortes d’organisations : (1) l’organisation pour la prise de décisions et (2) l’organisation pour l'action efficace.

La contribution précédente visait à l’organisation de la prise de décisions, impliquant les décisions de l'ensemble de la communauté.

Cette contribution vise à l’organisation d’actions efficaces (rôles, temps, quantités, actions, responsabilités pour le projet choisi ou d’autres actions communautaires sont déterminés ici).

L’organisation est centrée sur les quatre questions clés de la gestion.

Elles sont utilisées non seulement pour la planification d’objectifs, mais aussi pour les stratégies de gestion et la division du travail de l'organisation.

Ceci est l’organisation en vue de l’action.

Conception de projet
et organisation pour l’action :

La conception de projet devrait être discutée minutieusement par l’exécutif et ensuite présentée à toute la communauté pour y apporter d’éventuelles modifications et donner son approbation.

Elle inclut :

L’identification du problème prioritaire ;
L’identification du but (la solution générale au problème identifié) ;
L’identification des objectifs spécifiques (basé sur le but du projet, les objectifs devraient être SMART - spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et limitées dans le temps). Ils doivent être finis, vérifiables et quantifiables et avoir une date limite ;
L’identification des ressources réelles et potentielles (internes et externes à la communauté ) ;
L’identification de contraintes, et des moyens possibles de les surmonter ;
La génération de quelques stratégies, et le choix de la meilleure d’entre elles ;
L’identification de la façon de suivre le projet, dans toute ses phases, et par tous ses intervenants.

Appendices à la conception
de projet communautaire :

Quelques appendices qui peuvent être ajoutés sont :

Le budget (indiquant toutes les sources de revenu, les dons non monétaires et les dépenses) ;
La grille du programme ou l’histogramme ;
Tout autre détail à ajouter qui n'a pas été mentionné ci-dessus ; et
Toute liste nécessaire (par exemple les membres de l’exécutif, les rôles alloués, l’assistance, et autre).

La conception de projet devrait être écrite, avec des copies adressées à l’exécutif, à l’affichage public, et transmises aux planificateurs et conseils régionaux ou de district.

La forme de conception de projet peut aussi être utilisée comme une proposition pour des fonds externes, présentée aux potentielles agences donatrices.

Le mobilisateur ne devrait pas écrire la conception de projet, mais encourager et guider l'exécutif de la communauté à l’écrire.

Formation aux compétences :

Alors que le projet est planifié et est mis en cours, l’exécutif peut devenir plus conscient du manque de certaines compétences de gestion ou administratives nécessaires à l'accomplissement du projet (par exemple en gestion, finances, crédit, et compétences techniques ou artisanales).

Si ce n’est pas le cas, le mobilisateur peut certainement en indiquer ou en suggérer.

La formation arrangée pour ces compétences devrait être comme indiquée ci-dessus (par exemple non formelle, qui facilite l'apprentissage, sur le tas).

Toute cette formation devrait être liée à l’action de la communauté choisie et appropriée à la phase ou à l’étape du projet de la communauté ou du cycle de mobilisation.

Suivi et rédaction de rapports :

La stratégie soutient que le suivi est aussi important pour les actions communautaires que voir l’est pour conduire une bicyclette.

Le suivi est enseigné à tous les intervenants, et les compétences en rapports verbaux et écrits sont inclus dans cette formation.

Des systèmes de communication d’information de suivi sont mis en place, de façon à ce que l’exécutif puisse faire les ajustements nécessaires et appropriés à la mise en œuvre du projet pour le garder en route.

Information pour la gestion
et gestion de l’information :

Le mobilisateur montre à l’exécutif et à la communauté que l’information nécessaire au projet doit être gérée (par exemple recueillie, conservée, retrouvée, analysée, utilisée).

Le type d’information nécessaire est une information pour la gestion (par exemple les flux financiers, les statuts ou les situations, les actions prises, les résultats des actions).

La formation à la gestion inclut la mise en place de tels systèmes de communication.

La formation à l’équilibre entre les sexes :

La formation va au-delà du développement de conscience politiquement correct au sujet du déséquilibre actuel entre les sexes (et comme il serait agréable s’il y avait une égalité), mais montre comment un développement plus efficace pourrait faire suite à une action et une planification d’équilibre entre les sexes, et comment cela peut être atteint dans le contexte des pratiques et des attitudes culturelles se développant actuellement.

Résolution de conflits
et construction d’équipes :

Lorsqu’il y a action et changement social, on trouve la naissance de différences d’opinions, d’intérêts investis, de stratégies alternatives, de conflits de personnalités et de schismes structurels.

Les exercices de construction d’équipes sont conçus pour contrecarrer ceux-ci et minimiser leurs effets négatifs (sans perdre leur énergie positive et le dynamisme qui peuvent en résulter), et aller vers un accord et une réalisation des objectifs communautaires.

Réseaux ; Création de liens
(verticaux et horizontaux) :

Le renforcement est matière de « savoir-qui » autant que de « savoir-comment. » Voir Éléments de la capacité d'une communauté.

La stratégie assiste au renforcement des communautés en agissant comme courtier pour l’arrangement de réseaux, de conférences et d’échanges pour encourager la construction des liens nécessaires.

Partenariats :

Le développement de partenariats entre les secteurs public et privés, les ONG, les OBC et les communautés :

Lorsque les relations entre les communautés à faibles revenus et les gouvernements centraux et de district sont caractérisés par des inégalités considérables (basées sur la rétention de finances et de l’information par les autorités), la stratégie cherche à créer ou à renforcer les partenariats, promouvoir une plus grande égalité et une relation plus équilibrée.

En développant cela, la stratégie cherche à faire la même chose avec les autres acteurs du processus de développement, les OBC, les ONG et les secteurs privé ou commercial.

Acquisition de ressources ;
collecte de fonds :

Il existe de nombreuses sources variées de revenus potentiellement disponibles pour les communautés qui peuvent être investies dans le développement et l'autogestion. Voir Acquisition de ressources.

Celles-ci incluent mais ne sont pas limitées à la taxation (quand elle est autorisée légalement), la collecte de fonds (de la part des membres de la communauté, des donateurs externes, des campagnes de collecte de fonds et d’une large gamme d’autres sources), au lobbying pour les fonds cédés et à la facturation de gratification aux utilisateurs et de taux inchangés pour les services ou les installations.

La stratégie cherche à éveiller la conscience au sujet des alternatives, et à fournir de la formation et des directives sur les compétences et les techniques d’acquisition de ressources.

La formation à la direction ;
la construction d’équipes :

Des compétences en direction et en création de consensus et d'unité sont nécessaires pour que le processus de renforcement soit viable.

L’encouragement et la formation des dirigeants de la communauté (en commençant par le comité exécutif) forment une partie de la stratégie.

Formation et renforcement
des micro-entreprises :

La stratégie inclut la réduction de la pauvreté par (1) le renforcement des communautés par la construction par entraide de services et installations publics et (2) l’utilisation de techniques de mobilisation pour créer et soutenir des micro-entreprises viables, avec l’accent mis sur les femmes de faibles revenus, en incluant la formation, l’organisation et le soutien au crédit lorsque cela est approprié (ou la coopération avec des agences complémentaires).

Voir : Procédé pour les micro-entreprises, Manuel de génération de richesse et Illustrations de création de revenus pour plus de détails.

Soutien aux micro-entreprises :

L’encouragement à la formation de nouvelles entreprises et le développement de celles qui existent déjà :

Une micro-entreprise dans cette stratégie est précisément ceci : micro (minuscule).

Comme chez la banque Grameen, les montants des prêts dans ce schéma peuvent être aussi petits qu’environ 20$ et s’élever à environ 200$.

Il ne s'agit pas de soutient pour les coopératives ou les petites entreprises qui nécessitent des prêts de 30 000$ ou plus.

L’accent est mis sur la formation et le soutien aux femmes de très faibles revenus.

Si elles ne peuvent pas faire de profit sur un prêt de 100$, alors elles ne devraient pas demander de prêts plus élevés avant de recevoir une formation et une expérience nécessaires pour rendre des entreprises viables.

Crédit :

La promotion de l’économie et de « rotation de crédit » et la formation et le renforcement des coopératives de crédit :

Les clubs de « rotation de crédit » sont traditionnels en Afrique, en Asie et dans d’autres parties du monde.

La stratégie est construite sur ces groupes, dirigeant l’argent recueilli vers des fonds d'épargne, regroupant les groupes ensemble et les reliant aux coopératives de crédit et aux banques commerciales, avant d’obtenir des prêts de la part de ces institutions et de les redécouper en prêts de montant réduit à distribuer aux membres pour que ceux-ci puissent mettre en place des micro-entreprises.

Abris :

La construction et le développement d’abris et d’infrastructures communautaires et la formation et le développement des entrepreneurs privés, particulièrement des femmes et des groupes vulnérables :

En combinant les besoins d’avoir des travailleurs compétents dans la construction d’installations publiques (partie du cycle de mobilisation), la formation est destinée aux femmes et aux personnes handicapées de la communauté qui peuvent ensuite utiliser les compétences techniques pour obtenir des revenus privés.

Développement professionnel et technique :

La formation des femmes aux compétences artisanales (incluant la charpenterie, la maçonnerie et la construction) traditionnellement associées aux hommes est un élément délibéré de la stratégie pour développer de façon plus accomplie le potentiel des femmes et les aider à rompre la barrière des genres au lieu de travail.

Développement et amélioration des groupes :

L’amélioration des groupes existant (par exemple ceux basés sur la « rotation de crédit » traditionnelle) par une formation aux compétences pour l’obtention de crédit, la gestion de crédit, l’épargne et une formation de gestion et financière pour commencer et diriger des entreprises profitables :

La stratégie est destinée aux femmes (et hommes) de faibles revenus, et non à ceux qui peuvent déjà obtenir des crédits. Elle utilise les institutions traditionnelles et les adapte à la création de richesse comme moyen d’élimination de la pauvreté.

Instruments de formation à la gestion :

Ce qui suit décrit certains moyens d’amélioration des compétences en gestion.

Conférences :

Séminaires et conférences de sensibilisation et de partage d’informations.

Les conférences et les séminaires sont des choses différentes, mais les deux jouent un rôle dans la stratégie.

Dans les séminaires, les présentations sont plus techniques, alors que dans les conférences ils visent plus à des politiques.

Les deux se présentent sous la forme de forums de partage d’expériences et de développement de nouveaux concepts ou idées qui peuvent être utiles dans le processus de renforcement.

Ateliers de formation
pour le transfert de compétences :

Un atelier est un endroit ou un événement destiné au travail, et non au loisir. Voir Préparer un atelier.

Un atelier devrait déboucher sur un produit ; généralement un document, une déclaration, un ensemble de directives ou autre.

Si c’est un atelier de formation, il doit y avoir une preuve que les participants ont acquis de nouvelles compétences ou sont devenus mieux organisés à l'issue de leur participation à l’atelier.

Dans la formation à la gestion, les thèmes et les produits sont liés à l’ensemble de la stratégie de renforcement communautaire et d’élimination de la pauvreté.

Réunions et sessions d’organisation
(et de ré-organisation) :

Ceci est une formation comme moyen d’organiser (par contraste avec la formation comme seulement un transfert de compétences) qui est particulière à la formation à la gestion. En utilisant les techniques telles que le remue-méninges, ou les quatre questions clés, le facilitateur retire les réponses des participants de façon à organiser ou réorganiser le groupe pour le rendre prêt à la prise de décisions ou à l’accomplissement d’un but (d'une action).

Forums de réseaux :

Les forums de réseaux inter-districts, nationaux et internationaux :

...

Les forums facilitent la défense des intérêts liés au renforcement des communautés à faibles revenus et à la réduction de la pauvreté. En plus, le partage d’expériences et l’établissement de réseaux avec les autres groupes, participants, mobilisateurs et d'autres intervenants aide à la mise en œuvre de ceci d’une manière plus universelle et non de façon isolée ou dans un vide.

Information publique par les médias :

Comme partie des aspects de sensibilisation publique de la stratégie, dans toutes les trois parties, les principes peuvent être insérés dans les moyens de communication publics (radio, télé, journaux), sous la forme de publicité, d'articles de magazines ou documentaires et d'anecdotes de nouvelles.

Toutes les cérémonies de la communauté (les célébrations, les cérémonies, les évènements majeurs), par exemple, devraient recevoir la présence de journalistes des trois médias.

Directives de formation,
stratégie et planification :

La conception et le développement de directives de formation, stratégie et planification :

Les coordinateurs de district ou locaux devraient s’efforcer de préparer des matériaux de formation en simple anglais/français et dans les langages locaux (en utilisant des consultants si nécessaire).

Les directives de formation générales destinées aux enseignants et aux coordinateurs peuvent être utiles pour classer les idées et les méthodes et peuvent contribuer à la cohérence et à l’uniformité (mais en s'adaptant aux différences en fonction des situations).

Les directives générales peuvent aussi être utilisées comme documents professionnels à distribuer lors des conférences et des ateliers nationaux et internationaux.

Développement de matériaux de formation
généraux et locaux :

Les matériaux de formation, basés sur la méthodologie et les principes décrits dans les directives, devraient être préparés en simple anglais (ou français ou espagnol si approprié) et dans les langages locaux si nécessaire.

Les matériaux de formation devraient être composés de manuels, de polycopiés, de transparents, de documents imprimés, de pages web, de guides pour les apprenants, de cassettes vidéo, de cassettes audio, de directives de jeux de rôles, de jeux et de pièces de théâtre, et de conseils de facilitation.

Traduction et impression des matériaux
dans les langages locaux :

La stratégie devrait préparer des directives pour la préparation de ces matériaux.

Elle devrait aussi les financer au niveau local.

Posters, signes,
graffiti reproductibles :

Les signes et les posters populaires et en couleur, les calendriers, les slogans et les citations, liés aux principes soutenus dans la stratégie, peuvent être produits et reproduits afin d’être placés dans les endroits publics, les bureaux et sur les lieux des projets des communautés.

Campagnes, compétitions,
évènements publics :

Les évènements publics, tels que le Jour de l’Habitat, le Jour des Nations Unies, et d’autres occasions, peuvent être utilisés pour la présentation de chants, de danses, de jeux, de pièces de théâtre et d’autres semi divertissements (en évitant les discours ennuyeux et les harangues de dirigeants politiques et d’opportunistes) qui illustrent les principes et les méthodes de cette stratégie de renforcement des communautés de faibles revenus et d'élimination de la pauvreté.

Haut

Introduction

Participation

Gestion

Facilitation

Conclusion

Bas

Partie C : Un environnement favorable :

Cette partie de la stratégie signifie travailler en direction d’un environnement social, économique et politique qui facilite et encourage l’amélioration de l’entraide, les actions en direction de l’autonomie, le renforcement communautaire et l’élimination de la pauvreté à partir d’une approche communautaire.

Directives pour commencer et modifier
une politique législative :

La stratégie encourage les intervenants à contribuer à la cristallisation de la politique dans des documents écrits qui peuvent être utilisés comme directives pour la réforme de la législation (des lois) nationale (et de district si approprié).

La stratégie prône la production de directives pour les intervenants qui préparent de tels documents.

Réforme législative :

Soutien aux comités responsables de la réforme législative (dans les secteurs de renforcement communautaire) : Voir Directives pour la rédaction d’un document d'orientation.

En résultat de revendications publiques, le gouvernement peut mettre en place ou révitaliser des comités de travail pour la production de documents d'orientation politique ou de réforme législative.

La stratégie demande un support financier pour les réunions de comités (de préférence sur le terrain, non seulement dans la capitale), la juridiction locative, les rafraîchissements, les subventions quotidiennes et le soutien technique (des spécialistes techniques et facilitateurs pour les réunions de comités visant les résultats désirés).

Règlements ministériels :

Les directives pour l’initiation et la modification des règlements et des procédures ministérielles :

On peut préparer des documents qui décrivent la stratégie et sont conçus pour aider les comités et les autres qui travaillent à la préparation de documents d'orientation politique, de règlements et règles écrites, de directives et de changements de législation.

Directives des ONG :

Les directives pour les ONG actives dans les secteurs liés à la communauté :

En fonction du statut légal et de l’acceptabilité des ONG (internationales et locales), un support peut être apporté aux ONG, conduisant à une cohérence et une intégration communes ainsi qu’avec les efforts du gouvernement.

Le support peut inclure de l’assistance financière et technique aux réunions, aux ateli