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Manual
para activistas
ISBN:
92-1-131401-1 – UN:
HS/543/98
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¡Cómo
ama la naturaleza lo incompleto! Sabe
que si llegara a una
conclusión, acabaría con ella.
Christopher
Fry
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| Este
manual es el resultado de seis años de movilización y adiestramiento
para la gestión comunitaria del Programa de Gestión Comunitaria de
Uganda, ejecutado por CNUAH (Hábitat) e implementado por la Dirección
de Desarrollo Comunitario del Gobierno de Uganda. |
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| Durante
esos años se aprendieron muchas lecciones, algunas del éxito y otras
del fracaso. Con él hemos podido ver la fuerza potencial y la sorprendente
resistencia de las comunidades. |
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Lo
que hemos constatado es que todas las comunidades, no importa lo pobres
que sean, tienen recursos (muchos de ellos sin identificar) que
pueden salir a la luz, para que ellos, y todo el país, pueda desarrollarse.
Para que estos enormes recursos nacionales puedan manifestarse, hace falta
movilización y adiestramiento para la gestión. |
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| Este
manual (uno de tres manuales complementarios) pretende enseñar
cómo pueden descubrirse estos recursos potenciales para el desarrollo
sostenido. |
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Se
dirige a gobiernos, ONG, activistas profesionales y voluntarios en cualquier
parte. Esperamos que le sea útil. |
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Phil
Bartle, Consejero
Técnico Jefe
Laban
Mbulamuko, Coordinador
Nacional
Programa
de Gestión Comunitaria de Uganda
1992-1998
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La
participación comunitaria no se da por si sola. Debe estimularse y animarse.
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Este
libro se dirige a todos los que quieren iniciar este estímulo.
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| Es
un libro de tipo «cómo hacer» , dirigido a activistas comunitarios
que quieran estimular el cambio social en una comunidad dirigiéndola hacia
un mayor desarrollo, la erradicación de la pobreza, un mejor gobierno,
un incremento de la integridad y la transparencia en la gestión de los
asuntos comunitarios. En resumen: a la potenciación de esa comunidad. |
..... |
No
obstante, aquí encontrará un mínimo de historia y descripción, y un
énfasis en las aptitudes necesarias y en la comprensión de los conceptos
útiles a los trabajadores comunitarios. |
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| ¿Quién
debe usar este libro? |
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Aunque
este libro se dirige en principio a los nuevos activistas sobre el terreno,
animamos a los planificadores, administradores y gerentes a leerlo, si
sus responsabilidades incluyen las mismas metas de fortalecimiento comunitario. |
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| Antes
de que pueda estimular con éxito la autoayuda para el desarrollo en una
comunidad, debe prepararse. |
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Debe
conocer sus metas con claridad y exactitud. Debe conocer su comunidad de
destino. Debe tener las aptitudes necesarias. Debe comprender los conceptos
fundamentales de la movilización. |
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| Lo
primero que tiene que hacer es comenzar un diario. Un cuaderno barato puede
servir. O mejor, cuatro, con estos títulos: (1) Metas y conceptos, (2)
La comunidad de destino, (3) Conocimientos de movilización, y (5) Registro
diario. |
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Sea
la que sea la forma que elija de organizarse, es importante comenzar a
tomar notas y registros ahora. Escríbalos teniendo en cuenta que su sucesor
tendrá que leerlos. |
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| Este
capítulo le informa de lo que necesita para estar preparado. No obstante,
no suponga que su preparación se limita al principio. |
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Los
activistas estamos continuamente aprendiendo más y más sobre todas las
cosas que se mencionan en este capítulo. Es un proceso sin fin, y estaremos
abocados al fracaso si alguna vez pensamos que lo sabemos todo. |
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| Uno
de los dichos que usamos en adiestramiento para la gestión es «si
no sabes dónde vas, cualquier camino te sirve» (ver «Eslóganes»).
Esto
se aplica a usted, también, cuando se prepare para la movilización. |
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Es
fácil moverse por ahí, con aspecto ocupado, organizando reuniones, poniendo
en marcha la construcción de alcantarillas, hablando con los líderes
comunitarios, activando grupos de reivindicación, sin avanzar en la consecución
de un auténtico fortalecimiento comunitario. Necesita poner en claro sus
metas, primero para usted, luego sobre el papel, después para los que
le rodean. |
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| Tiene
que empezar a escribirlo en su diario, o en la sección que haya preparado
para metas y conceptos. |
. |
Tiene
que establecerlas como sus propias metas, no pensar en ellas solamente
como una lista de los ideales de algún otro. |
.
| Las
metas de la movilización para desarrollar una comunidad pueden variar
de una persona a otra, de una comunidad a otra. En cualquier caso, hay
elementos comunes. |
. |
Entre
ellos: erradicación de la pobreza, buen gobierno, cambio en la organización
social, desarrollo de la capacidad comunitaria, potenciación de la gente
de bajos ingresos y marginados, e igualdad de sexos. |
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| Según
vaya avanzando, leyendo este libro, adentrándose en la movilización,
verá que cada una de estas metas se hace más interesante y desafiante,
cuanto más sepa. |
. |
Vuelva
a su diario con frecuencia para actualizar, refinar y añadir detalles
a estas metas. |
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| Por
ejemplo, la reducción de la pobreza es más compleja y enrevesada cuando
trabaja en ella, en lugar de sólo listarla. Aprendemos a evitar el «alivio
de la pobreza» , porque eso sólo mitiga temporalmente el dolor y
las dificultades, pero no lleva a una solución durable. |
. |
La
pobreza no es solamente la falta de dinero (como verá más adelante
en estos manuales) y atacar las causas de la pobreza significa luchar
contra la apatía, ignorancia, enfermedad y falta de honradez. Esto es
sólo un ejemplo para que comprenda cómo se amplía una meta con la experiencia. |
..
| De
forma similar, el buen gobierno no sólo significa liderazgo sólido y
administración eficiente. También significa transparencia, implicación
de la gente, confianza, honradez, y visión de futuro. |
. |
También
aprenderá que no puede esperar que los líderes comunitarios sean (o
se vuelvan) transparentes en su utilización de los recursos comunitarios
si usted mismo no es transparente en sus actividades comunitarias. |
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| Consulte
el Glosario de términos clave, para una introducción
de estas metas (reducción de la pobreza, desarrollo comunitario). |
. |
Compárelas
con las notas de su diario. |
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| 1.2.
Conozca su comunidad de destino: |
.
| Otro
proverbio que usamos en desarrollo comunitario es «el alfarero debe conocer
su arcilla». Su arcilla es la comunidad. Usted quiere moldearla,
convertirla en algo fuerte. |
. |
Para
hacerlo, debe saber mucho sobre su comunidad (y sobre la naturaleza de
las comunidades en general). Debe saber tanto como pueda sobre su organización
social, economía, lenguas, trazado (mapa), problemas, política y ecología. |
.
| Su
estudio no debe ser para recabar una lista de hechos sin relación. Tiene
que analizarlos para entender la naturaleza de la comunidad como sistema
social (ver ¿Qué es comunidad?). |
. |
Reflexione
sobre cómo se relacionan los diferentes elementos. |
.
| Un
buen comienzo es hacer un mapa. ¿Dónde vive la gente? ¿Con qué prestaciones
cuenta la comunidad? (como carreteras, caminos, suministro de agua, hospital,
escuela, alcantarillado, mercados y otras prestaciones y servicios comunitarios). |
. |
Más
tarde, cuando oriente a los miembros de la comunidad en la valoración
de la situación comunitaria (recursos, necesidades, oportunidades, problemas)
les
guiará en la confección de un mapa comunitario. Hacer uno ahora por su
cuenta le ayudará a prepararse para esta posterior actividad participativa. |
.
| Refleje
sus notas en su diario. Haga observaciones sobre la organización social
de la comunidad: economía, lengua(s), política, valores compartidos,
tradiciones, y su relación con el entorno físico (ecología). |
. |
Continúe
analizando cómo se relacionan los distintos elementos entre sí. |
.
| Aprenderá
que una comunidad no es sólo un conjunto de individuos, sino un sistema
que trasciende a esos individuos. Como un sistema tiene varias dimensiones,
tecnológica, económica, política, institucional, ideológica y perceptiva.
La gente viene y va de la comunidad por nacimiento, muerte y migración,
pero el sistema permanece. Y siempre está cambiando. |
. |
Su
tarea es comprender ese sistema para poder inclinar este cambio en ciertas
direcciones (como ya se ha indicado en las metas que se han mencionado). |
.
| Tiene
mucho que aprender sobre su comunidad de destino, y nunca debe acabar de
hacerlo. |
.
.
| 1.3.
Sepa qué conocimientos necesita: |
.
| Los
conocimientos que necesita no son excepcionalmente difíciles de aprender,
y pueden convertirse en herramientas muy poderosas. Pueden utilizarse mal.
Como analogía, piense en los conocimientos de un cerrajero. Un cerrajero
presta servicios muy útiles, pero puede emplearlos de forma perjudicial
para invadir, allanar y robar. |
. |
Cuando
vaya adquiriendo conocimientos de movilización, úselos en beneficio de
la comunidad, no para beneficiarse usted a expensas de la comunidad. |
.
| Puesto
que su grupo de destino es el conjunto de la comunidad, buena parte de
los conocimientos necesarios están relacionados con la comunicación.
Tiene que aprender a hablar en público, pero no de cualquier forma. El
discurso público que precisa conocer es el necesario para el liderazgo
y la mediación. |
. |
Debe
aprender cómo obtener información y decisiones de un grupo, lo que requiere
una total comprensión de sus metas y una relajada confianza frente a la
gente. Debe ser capaz de reconocer los sermones, lecciones y discursos,
y evitar estos estilos. |
.
| Los
conocimientos técnicos que necesita como activista incluyen: exposición
pública, planificación, observación, análisis y redacción. La mejor
manera de aprenderlas es ser autodidacta. |
. |
También
necesita desarrollar un carácter personal honrado, entusiasta, positivo,
tolerante, paciente y motivado. |
.
| Tiene
que aprender a escuchar y comprender cuando habla la gente. Tiene que saber
cómo asegurarse de que esta información es exacta. Tiene que saber cómo
ilustrar un punto y hacerlo interesante al que escucha. No sermonee como
un clérigo, no dé mítines como un político, no dé lecciones como un
profesor. |
. |
Tiene
que aprender a mantenerse confiado a la vez que abierto a los demás cuando
se ponga frente a mucha gente. Tiene que saber cómo conocer y apreciar
a la gente. Tiene que saber cómo evitar ser egocéntrico, soberbio o arrogante.
Tiene que saber cómo dirigir una discusión sin resultar mandón, dictatorial
o sarcástico. Enséñese todo esto a usted mismo. |
.
| Aprenderá
todo esto haciéndolo (no sólo leyendo un libro de texto). |
. |
Si
fuera a clases de desarrollo comunitario, y sólo se sentara a tomar apuntes,
no obtendría el mejor adiestramiento. Debe practicar, primero frente a
sus compañeros de clase, luego frente a un grupo comunitario. |
.
| Puesto
que debe organizar grupos comunitarios y formar comités ejecutivos, le
harán falta aptitudes organizativas. Como también fortalecerá proporcionando
conocimientos de gestión, necesitará tener conocimientos de gestión.
Ya que va a guiar grupos comunitarios a hacer sus propias planificaciones,
necesitará tener conocimientos de planificación. |
. |
Puesto
que aconseja y guía a los grupos a mantener su contabilidad y registros
financieros honrados y exactos, necesitará conocimientos de contabilidad.
Ya que orienta a los grupos para escribir informes y también usted tiene
que escribir los suyos, necesitará conocimientos de redacción. Aprenda
haciéndolo. |
.
.
| Más
que simples conocimientos técnicos, necesita tener ciertas características
personales que son precisas para tener éxito como activista (lea el folleto
de adiestramiento Ser activista). |
. |
Su
reputación es su mayor ventaja. Si se le considera honrado, diplomático,
justo, trabajador, ético, de vida recta, tolerante, entusiasta, humilde
y sincero, su reputación le ayudará en sus esfuerzos de movilización.
Si no lo es, busque otra profesión o vocación. |
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| 1.4.
Conozca los conceptos básicos: |
.
| ¿Qué
es desarrollo? ¿Desarrollo comunitario? ¿Participación comunitaria?
¿Pobreza? ¿Comunidad? |
.. |
¿Potenciación?
¿Transparencia? ¿Sostenibilidad? (Estos términos se estudian en el documento
«Palabras clave».) |
| Para
ser un activista de éxito, necesita algo más que algunos conocimientos
técnicos en diálogo público y organización de grupos para la acción. |
. |
Necesita
saber por qué usar estos conocimientos. Tiene que conocer los principios. |
| Si
su destino es una comunidad, tiene que conocer algunos conceptos sociológicos
sobre la naturaleza de las comunidades y del cambio social (incluyendo
el desarrollo) de las comunidades. Esto significa que necesita cierta
comprensión sobre la organización social, el tema de la sociología,
antropología, economía, política y las fuerzas y procesos que corresponden
a estas disciplinas. (Ver «Cultura»). |
. |
En
este punto no es necesario tener una carrera universitaria, pero puede
enseñarse a usted mismo los principios y generalidades de estos temas. |
| Si
quiere fortalecer (potenciar) una comunidad de bajos ingresos, debe
entender al enemigo, que es el síndrome de dependencia. (Ver «dependencia»). |
| Si
su intención es la eliminación o reducción de la pobreza, tiene que
conocer algo más que los síntomas y resultados de la pobreza. También
tiene que comprender las causas de la pobreza, para apoyar y promover cambios
que contrarresten estas causas. |
. |
Tiene
que ver que el alivio de la pobreza sólo reduce el dolor temporalmente,
pero de ninguna manera contribuye a su erradicación. La pobreza no es
una simple cuestión de dinero, y el dinero por sí mismo no erradica la
pobreza.
(Ver el manual complementario: «Manual
de generación de riqueza»). |
| Si
consulta las «palabras clave», encontrará
una lista bastante completa y comprensible de los conceptos básicos para
el trabajador comunitario (abajo se listan los hipervínculos a todos
los apéndices). |
. |
En
este documento no encontrará definiciones de diccionario, sino algunas
notas en relación con los propósitos de este manual: cómo ser activista. |
| No
memorice estas notas. Reflexione sobre los conceptos. Escriba sobre ellos
en su diario. Discútalos con colegas en reuniones, conferencias y talleres. |
. |
Cuando
esté con amigos en su tiempo libre, después del trabajo, róbele algo
de tiempo a las discusiones sobre fútbol para hablar de uno o dos de estos
conceptos. |
| Intentar
aprender «de una vez y para siempre» es como intentar comer «de
una vez y para siempre». |
. |
El
aprendizaje, como el desarrollo comunitario, nunca debe terminar. Cuando
acabe de aprender, estará muerto. |
.
.
| Como
activista, descubrirá que es difícil encontrar el equilibrio entre los
recursos que se originan fuera de la comunidad y los que hay en ella. Usted
y la ejecutiva comunitaria estarán sometidos a una presión considerable
para hacerles traer recursos externos a la comunidad. |
.. |
Las
instituciones donantes quieren ayudar, a la vez que los miembros de la
comunidad quieren recibir. No obstante, usted sabe que traer recursos externos
contribuye al síndrome de dependencia
y reduce las posibilidades de sostenibilidad y autosuficiencia. |
| Aún
así hay formas de intensificar la potencia fortalecedora de la utilización
de recursos externos como se ilustra en el cuento de Mohamed y la cuerda
(ver
Contar
cuentos). Si puede convencer a un donante externo de que proporcione
los costes del adiestramiento técnico, de gestión y de movilización,
y de que ayude a la comunidad a obtener el máximo de sus recursos de progreso,
puede contribuir a la autosuficiencia y la sostenibilidad. |
. |
Si
el profeta se hubiera limitado a dar comida al mendigo, le habría adiestrado
para seguir pidiendo. En su lugar, al darle consejo y capital, ayudó al
mendigo a hacerse autosuficiente. |
| Este
manual le ayudará en la obtención de recursos externos, por ejemplo en
Diseño
de proyectos, que puede usarse para preparar propuestas efectivas. |
. |
Como
cualquier herramienta poderosa (por ejemplo, el fuego), estos conocimientos
pueden usarse mal, y pueden contribuir a la pobreza a largo plazo. Úselos
bien, y para los fines adecuados. |
.
..
.
| En
el capítulo anterior, leyó sobre algunas cosas que necesita (como
activista)
hacer y aprender para prepararse. En este capítulo leerá
cómo empezar a trabajar. |
. |
No
ponga a la comunidad en acción hasta que inicie su preparación para ponerse
en acción. Su fase preliminar es la fase de preparación de la comunidad. |
| Después
de concienciar a las autoridades, y conseguir cualquier permiso necesario
para efectuar su trabajo, su tarea siguiente consiste en sensibilizar a
la(s) comunidad(es) que quiere movilizar y fortalecer. |
. |
La
concienciación de las autoridades significa (1) explicar sus metas y (2)
métodos, y (3) convencerles de que pueden beneficiarse de su éxito. Recuerde
que encontrará resistencia al cambio social, y con frecuencia los que
tienen más intereses creados están dentro del grupo de destino. |
| La
sensibilización de las comunidades de destino significa explicarles sus
metas y métodos, y también dar los pasos positivos necesarios para prevenir
que se originen expectativas poco realistas. |
. |
En
este punto, su mayor preocupación debe ser asegurar una información e
interpretación exactas. |
| Este
capítulo le enseña cómo comenzar. |
.
| 2.1.
El ciclo de movilización: |
.
| Hay
un proceso social lógico y funcional para fortalecer una comunidad. |
. |
Varía
en duración y en algunos detalles, pero el patrón es básico. Su papel
consiste en iniciar el proceso y seguirlo hasta el final. |
| El
Ciclo
de movilización que aquí presentamos es sólo un ejemplo de este
proceso, tomado del Programa de Gestión
Comunitaria de Uganda. |
. |
El
suyo cambiará de una comunidad a otra, y según los recursos que tenga
disponibles, la política de su patrón, u otras circunstancias. |
| El
proceso esencial es algo así: primero, consiga permiso y autorización
para su trabajo. Después comience a concienciar a la comunidad de que
hay problemas. Tiene que ser cauto y evitar que la gente suponga que usted
va a solucionar los problemas, y en su lugar dejar claro que la comunidad
tiene los recursos potenciales para resolverlos. Todo lo que necesita es
el deseo de hacerlo, y quizá ciertos conocimientos de gestión con los
que usted puede ayudarles. Usted facilitará la unificación comunal, la
valoración y el acuerdo sobre la meta prioritaria. Les ayudará a organizar
un comité ejecutivo, o a revitalizar uno existente. Les ayudará a preparar
un plan de acción y un diseño de proyecto. Les elogiará cuando ellos,
no usted, lo implementen, asegurándose de que hay transparencia, supervisión
e información. Les ayudará a celebrar su conclusión, y después evaluará
los resultados. |
| Esta
segunda evaluación dará comienzo de nuevo al proceso, que es por lo que
lo llamamos ciclo. La segunda vez son
más fuertes y más autosuficientes, y quizá usted haya identificado activistas
locales que ayudarán a mantener el ciclo mientas usted se retira poco
a poco. |
. |
Repita
el ciclo tantas veces como sea necesario. |
.
.
| Antes
de que empiece a trabajar en su comunidad (o comunidades) de destino,
tiene que haber conseguido los permisos necesarios, y también la cooperación
activa, de las autoridades y líderes responsables del área. |
| Recuerde
que en realidad tiene dos destinatarios (beneficiarios), no sólo
(1) la comunidad, sino también (2) las autoridades responsables de la
zona donde se encuentra la comunidad. |
. |
Su
meta con cada comunidad es fortalecerla promoviendo acciones de autoayuda.
Su meta con las autoridades es trabajar para la sostenibilidad, moviéndose
en un contexto o entorno favorecedor (político y administrativo) alrededor
y sobre la comunidad. |
| Su
meta con los líderes (oficiales y oficiosos), administradores («burócratas»),
y
expertos técnicos («tecnócratas») es persuadirles de que pasen
de «suministrar» a «favorecer la autoayuda en las comunidades».
No
es tarea fácil. Cuando los políticos pueden argumentar que «suministran»
(por ejemplo, prestaciones comunales), consiguen popularidad y votos.
Por lo tanto, es probable que tengan intereses creados en el sistema de
«suministro». |
. |
De
forma similar, cuando los administradores y tecnócratas pueden alegar
que
«suministran», creen (a menudo con razón) que encumbrarán
sus carreras y obtendrán promociones. Pueden tener interés en no cambiar
a «favorecer». Su estrategia es demostrarles y convencerles de
que se beneficiarán abandonando el sistema de «suministrar» cambiándolo
a un enfoque de «favorecer» . |
| La
verdad es que si pasan de «suministrar» a «favorecer» a
tiempo, se beneficiarán. Esto sucede porque todas las comunidades tienen
recursos ocultos que no se encontrarán ni utilizarán mientras se espera
que las autoridades externas suministren los recursos. |
. |
Si
la comunidad asume la responsabilidad de proporcionarse sus propias prestaciones
y servicios, y de dar adiestramiento en gestión para hacerlo, aparecen
y se utilizan muchos recursos ocultos. Si los líderes y autoridades responsables
pasan a facilitar, el fortalecimiento resultante de las comunidades puede
convertirse en la base de la que obtengan popularidad, votos, avances en
sus carreras y promociones. |
| Es
su deber demostrar que «suministrando» , los líderes y autoridades
se benefician a corto plazo, pero no resulta sostenible, mientras que al
«facilitar»
se
contribuye a un desarrollo y a un crecimiento auténticos que benefician
a largo plazo. |
. |
Cuanto
más pueda convencer a las autoridades de los beneficios que obtendrán
del fortalecimiento de las comunidades, más fácilmente conseguirá permiso
para trabajar, obtendrá su cooperación activa, y contrarrestará los
intereses creados que pueden obstaculizar el fortalecimiento y la autosuficiencia
de las comunidades. |
| Para
obtener autorización o permiso de las autoridades, es útil proporcionarles
la documentación, referente a la política oficial, acuerdos y memorándum
de entendimiento (ME) que pueda tener (eso depende de sus circunstancias). |
. |
Cuando
lo haga, explíqueles cómo se beneficiarán de tener comunidades más
fuertes y autosuficientes en sus zonas de responsabilidad. |
| Si
su presupuesto y su plan de trabajo lo permiten, es el momento de organizar
un taller para sensibilizar a las autoridades. |
.
.
| Después
de prepararse y obtener los permisos de las autoridades, llega el momento
de animar a la comunidad a emprender la acción. |
. |
Comience
por convocar una reunión pública con todos los miembros de la comunidad.
Esto inicia la fase de «concienciación» del ciclo. |
| Puede
encontrarse con una tendencia a que sólo algunas personas muestren interés
por acudir a la reunión. Quizá los hombres asistan y supongan que las
mujeres no lo harán. |
. |
Su
tarea es asegurarse de que las mujeres asisten. Lo mismo se aplica a otra
gente que hay que animar: los jóvenes, los discapacitados, las minorías
étnicas o religiosas, los tímidos, los analfabetos, los muy pobres y
los marginados. |
| Cuando
empiece a hablar sobre los problemas de la comunidad, y a preguntar cuáles
son los prioritarios, habrá una tendencia a suponer que usted está ahí
para resolverlos. Debe contrarrestar esta suposición y explicar que son
ellos los que deben resolver sus propios problemas, usted sólo les ayuda
y les guía, no lo hace en su lugar. |
. |
Igualmente,
pueden suponer que les va a proporcionar recursos. Elimine rápida y firmemente
esta suposición, explicando que tienen que encontrar y suministrar sus
propios recursos, usted sólo puede guiarles y ayudarles a hacerlo. |
| Aprenderá
a utilizar cuentos, proverbios y analogías para ilustrar sus afirmaciones.
Uno de ellos es: «no pidas peras al olmo». |
. |
Usted
está ahí para proporcionar estímulo y adiestramiento en gestión, no
para suministrar dinero, cañerías o tejas. |
| No
espere que la gente no se haga suposiciones. Las harán. Lo que tiene que
hacer es contrarrestar activa y públicamente estas suposiciones que aumentan
sus expectativas de forma ilusoria (que les suministrará recursos). |
. |
Si
no lo hace, más tarde se encontrará con una decepción destructiva que
destruirá todo el trabajo que haya hecho. La gente le reprochará que
les prometió recursos pero ha fracasado en mantener su promesa. |
| Así
que, si quiere concienciar, ¿concienciar de qué? |
| Recuerde
que sus metas difieren de las de la comunidad. Ellos pueden querer un suministro
de agua, hospital, escuela o carretera. Usted quiere que la comunidad se
haga fuerte, se reduzca la pobreza, se incremente la igualdad entre sexos
o se mejore el gobierno. |
. |
La
concienciación que tiene que hacer es que, sea lo pobre que sea la comunidad,
tiene el potencial para solucionar sus problemas, para hacerse más fuerte.
Todo lo que necesita es el deseo de hacerlo, y el adiestramiento en gestión
que usted puede proporcionarles. |
| Es
importante proporcionar información exacta (evitar falsas expectativas). |
.
| 2.4.
Organización de la unidad: |
.
| Se
ha mencionado arriba que debe asegurar que las mujeres acuden a las reuniones
comunitarios que convoque (excepción: comunidades islámicas conservadoras). |
. |
También
los discapacitados, los jóvenes, los muy pobres, los privados del derecho
de voto, los marginados, los tímidos y retraídos. Es parte de su estrategia
que organización de la unidad de la comunidad. |
| Ver
Organización
de la unidad. Cualquier comunidad sufre fuerzas que la desunen. |
. |
Pueden
estar originadas por diferencias de clan, grupo étnico, religión, clase,
sexo, edad, educación, condiciones físicas y mentales, ocupación, ingresos,
riqueza, acceso a las tierras (propietarios, arrendatarios, ocupas,
etc.) y otras características que dividen a la gente. |
| Es
importante que, como activista, se le considere neutral (como un árbitro),
no
aliado o favorecedor de ninguna facción. |
. |
Esto
significa que debe conocer muy bien a la comunidad. Si pasa mucho tiempo
con cierta gente, otros pueden sentir que es parcial. |
| No
tema mencionar en público las diferencias y facciones de la comunidad,
pero puntualice rápidamente que usted no está alineado con ninguna facción
o facciones. |
. |
Recuerde
también que usted no debe pretender hacer la comunidad homogénea (todos
iguales), sino que la unidad de la comunidad significa que todas las
facciones son leales al conjunto de la comunidad y, en un ambiente de tolerancia,
todo el mundo comprende y respeta a los demás, sin distinción de religión,
clase, clan, sexo, aptitud, etnia, lengua o edad. |
| Una
comunidad unificada es un prerrequisito para obtener un sólo problema
y meta prioritarios de la comunidad. |
.
.
| Tanto
para la concienciación como para la organización de la comunidad, su
herramienta principal es una reunión pública en la que la característica
central es la discusión. |
| Aquí
es muy importante que esté minuciosamente informado, y a la inversa, con
sus metas como activista, como se ha indicado en el capítulo 1, y con
los conceptos clave, en el apéndice, Palabras
clave. |
. |
Y
más. No memorice las definiciones: reinterprete todos estos conceptos
según los entienda, y reflexione sobre ellos en su diario y con sus colegas. |
| No
haga sermones como un clérigo, no haga mítines como un político, no
dé clases como un profesor, evite pontificar, arengar o dictar. Facilite.
Pregunte. Guíe. |
. |
Su
modelo ideal debe ser el del famoso educador de la antigua Grecia, Sócrates,
que enseñaba siempre haciendo preguntas, nunca dando respuestas. Era un
gran moderador, que sabía guiar a la gente para que pensara (analizara,
observara) por sí misma. |
| Manténgase
relajado, confiado e informado. Obtenga las preguntas de sus participantes. |
. |
Pida
sobre todo las opiniones de los callados y tímidos. No deje que los más
seguros y dominantes asuman el control de la discusión. |
| En
las reuniones públicas, introduzca también la sesión de «tormenta
de ideas» , que utilizará de nuevo en las sesiones de planificación
del comité ejecutivo. Explique que los distintos tipos de sesiones tienen
diferentes reglas básicas. El diálogo abierto, que usted guía moderando
y preguntando, permite el debate y el intercambio de opiniones, la «tormenta
de ideas» no. |
. |
En
una tormenta de ideas, tiene que enfatizar que no hay debate, ni crítica,
ni intercambio de opiniones. Usted pedirá sugerencias y las escribirá
en la pizarra, todas, incluso las más tontas, y después las pondrá por
orden de prioridad. La «tormenta de ideas» está muy estructurada
y centrada, y los participantes tienen que aprender y respetar sus reglas
básicas. |
| Nunca
le diga a un grupo comunitario lo que debe pensar o hacer. Puede sentirse
tentado, pues usted tiene las metas de potenciarlo, luchar contra la pobreza,
dependencia, enfermedad y falta de honradez (las causas de la pobreza). |
. |
Pero
tiene que facilitarles que lleguen a su propia realización, a su propia
decisión. Tiene que ayudarles facilitando todo esto si quiere potenciarles
y fortalecerles (evite dar clases o sermones). |
.
| 2.6.
Estimular a la comunidad: |
.
Aunque
usted quiere que la comunidad desarrolle su fuerza, no va a aceptar
pasiva
y automáticamente a la primera lo que parece ser su meta prioritaria. |
| La
resistencia produce fuerza: los músculos de sus brazos se vuelven más
fuertes cuando hace flexiones. Si sus músculos no encuentran nunca resistencia,
crecerán débiles. Si hace demasiado por una comunidad, ésta no se hará
más fuerte. |
. |
Es
posible que la primera sugerencia de prioridad que haga la comunidad puede
no ser producto de la reflexión, y si les desafía, puede que piensen
más cuidadosamente sobre qué acción emprender. |
| Consideremos
un ejemplo hipotético. Imaginemos que los miembros de la comunidad dicen
que su prioridad es construir un hospital. |
. |
«Muy
bien», responde usted, «¿Pero cuál es el razonamiento tras esa
elección de objetivo?» «¿Tiene la comunidad capacidad para construir
y mantener un hospital?» «¿Que problemas resolverá el hospital? ¿Y
qué problemas causará?»
Fortalézcales obligándoles a defender
su elección. |
| Si
resulta que los miembros de la comunidad quieren un hospital porque una
comunidad rival cercana tiene uno, y su motivación principal es el orgullo,
que quede claro. |
. |
«Recuerden
que son sus propios recursos los que van a ir a parar a la construcción,
¿es realmente así como quieren gastar su dinero?» dirá usted. Quizá
entonces surja que los bebés se mueren, y que eso es lo que más les preocupa. |
| Ésta
es su oportunidad para señalar un importante principio de SP(sanidad
primaria): prevenir es mucho mejor que curar. Los niños mueren sobre
todo por diarrea causada por enfermedades que se originan en el agua. |
... |
Un
hospital puede ayudar a curar la enfermedad, pero es más humano, más
barato, y menos arriesgado reducir las enfermedades causadas por el agua
por medio de la combinación de tres cosas: (1) educación en higiene que
produzca cambios en el comportamiento, (2) suministro de agua potable y
(3) un alcantarillado efectivo que mantenga los desechos humanos apartados
del agua para el consumo. |
| Al
exigirles que analicen sus problemas y busquen soluciones prácticas y
factibles, es posible que la comunidad responda revisando sus problemas
prioritarios y volviendo a concretar sus metas prioritarias. |
. |
No
acepte pasivamente su primera elección de metas. |
.
| 2.7.
La comunidad elige su acción: |
.
| El
núcleo de su diálogo público y sus acciones de concienciación debe
estar en la elección por parte de la comunidad de la acción a emprender. |
. |
Para
tener éxito, es muy importante que la decisión final la tome toda la
comunidad, y no sea sólo el deseo de una o dos facciones dentro de ella. |
| Habrá
un gran entusiasmo y presión para completar la acción, sea la construcción
de alcantarillado, hospital o suministro de agua, nueva legislación que
proteja los derechos de los arrendatarios, o algún trabajo de servicio
social. No deje que el entusiasmo y la presión le desencaminen. |
. |
La
comunidad tiene su meta (por ejemplo, el alcantarillado), mientras
que usted tiene la suya (la potenciación comunitaria). No son iguales.
Usted ayuda y guía a la comunidad a obtener sus objetivos, de la forma
correcta, sin importar el tiempo que lleve. |
| Políticos,
periodistas y administradores intentarán juzgarle por las metas comunitarias
(por
ejemplo, la construcción de alcantarillado). No se deje engañar por
esto. La construcción del alcantarillado es su «medio», no su
objetivo. |
. |
Si
se construye sin potenciar la comunidad, sin incrementar el equilibrio
entre sexos, sin aumentar la transparencia, sin desarrollar la autosuficiencia,
habrá fracasado en la consecución de su objetivo. |
| Es
relativamente fácil inyectar recursos en una comunidad (dinero, cañerías,
tejas...) para construir la estructura física, pero no es probable
que sea sostenible. Los miembros de la comunidad no se sentirán propietarios,
y por ende, no se harán responsables de su mantenimiento. |
. |
Puede
lograr el objetivo a corto plazo del político o periodista de suministrar
un alcantarillado a la comunidad, pero fracasará en conseguir su propio
objetivo a largo plazo, el fortalecimiento de la comunidad. |
Si
no se hace correctamente, no merece la pena hacerlo. El sistema de «suministro»
debilita
la
comunidad y contribuye al «síndrome
de dependencia», socialmente debilitante. |
| Una
vez preparada la comunidad (concienciación, incremento de la unidad,
buena información, elección de la acción prioritaria), está lista
para emprender la acción. |
. |
El
siguiente capítulo le explica su papel en todo esto. |
| 2.8.
Organizar para fortalecer: |
.
| Aunque
hay muchos factores que contribuyen a la fuerza, capacidad, o potenciación,
el que más interesa a un activista es la «organización». |
. |
Aunque
hay otros factores equivalentes, el nivel y efectividad de la organización
determina la fuerza de un grupo, institución o comunidad. |
| Pongamos
por ejemplo un equipo de fútbol. Si tiene dos equipos, con el mismo número
de jugadores, la misma preparación, condiciones físicas y tecnología
(por
ejemplo, las mismas botas), deberían ser iguales. Imaginemos que uno
de los equipos no está organizado, no hay división de tareas, ni coordinación,
ni estructura social reconocible. El otro equipo está organizado, tiene
un entrenador con autoridad, diferentes papeles para el portero, defensas,
delanteros, centros y cualquier otra división de tareas. |
. |
Los
distintos miembros del equipo tienen diferentes papeles y practican el
juego de forma integrada (por ejemplo, los pases). En este caso
es fácil ver que el segundo equipo es más poderoso, tiene más fuerza
y capacidad que el primero, incluso aunque sus otras características sean
iguales. Una mejor organización suscita una mayor capacidad. |
| Esto
pasa también con sociedades completas. Considere este ejemplo (no por
la historia que contiene, sino por el principio sociológico). Los
Akan del oeste de África se expandieron rápidamente durante los siglos
XVI y XVII, y conquistaron a los Guans, que les precedían. |
. |
El
nivel de tecnología (incluyendo las armas) era más o menos el
mismo, al igual que muchas otras características. Pero los Guan eran patriarcales,
y sus linajes estaban dispersos, mientras que los Akan eran matriarcales
de forma que organizaban los diferentes clanes en alianzas funcionales,
vivían en asentamientos nucleares, y cada clan tenía un papel diferente
en la guerra (avanzada, alas derecha e izquierda, retaguardia, avituallamiento,
mando) y una organización de estado. Como en la organización de un
equipo de fútbol, a igualdad de otros factores (tecnología, aptitudes),
el
sistema más organizado (los Akan, cuyo paradigma fueron los Ashanti)
conquista
al menos organizado. |
| Lo
más importante para el activista, para su meta de fortalecimiento de una
comunidad de bajos ingresos, es ayudar a su grupo de destino a organizarse
a conciencia para aumentar la efectividad. No forma la ejecutiva de la
OBC por el gusto de hacerlo, ni les ayuda a elegir presidente, vicepresidente,
secretario y tesorera para repartir títulos bonitos. |
. |
Les
ayuda a organizarse, o a organizarse mejor, o a reorganizarse para la acción
efectiva, para potenciarles. Una mejor organización da como resultado
un aumento del poder. |
| El
siguiente capítulo le orientará en la organización. Sea consciente de
porqué organiza (¿con qué fin?) y deje a su grupo destinatario
participar como socios en esta noble empresa (la potenciación de comunidades
de bajos ingresos). |
.
..
| 3.
Organizar la comunidad: |
| Muchos
educadores e instructores saben que aprender en clase, escuchando charlas
y exposiciones y leyendo libros de texto, es menos efectivo que dejar a
los alumnos aprender haciendo. |
. |
Usted
quiere que la organización de la ejecutiva comunitaria se haga más fuerte
siendo efectivamente organizados y adiestrados en los conocimientos necesarios.
Este capítulo le enseña cómo combinar acción y adiestramiento. |
| Con
toda la comunidad, organiza una ejecutiva (ver Organizar
por medio del adiestramiento). Puede tener diferentes nombres,
como ejecutiva de la OBC, CIC (Comité
de Implementación Comunitario), comité de proyecto o comité de desarrollo.
Luego, con esa ejecutiva, hará una valoración participativa detallada
de las condiciones (incluyendo problemas y recursos) de la comunidad. |
... |
Usando
técnicas de tormenta de ideas, enseñará al comité cómo preparar un
plan de acción. Después guiará a la ejecutiva en la presentación de
sus descubrimientos al conjunto de la comunidad. Después, utilizando de
nuevo técnicas de tormenta de ideas, la comunidad modificará (si es
necesario) y aprobará el plan de acción. |
| También
tiene que enseñarles a solicitar recursos externos (conocimientos de
redacción de propuestas), avisándoles del peligro del síndrome de
dependencia. |
. |
También
les debe enseñar la importancia de la supervisión, y dejarles decidir
cómo debe hacerse. Finalmente, ayúdeles a organizarse para la acción:
su acción. |
.
| 3.1.
Adiestramiento para la acción: |
.
Las
acciones que debe emprender ahora la comunidad son:
-
formar
un comité ejecutivo
-
evaluar
las condiciones comunitarias
-
preparar
un plan de acción
-
obtener
los recursos necesarios
-
asegurar
la supervisión de todas las actividades comunitarias y
-
organizarse
con la mayor eficacia para la acción.
|
| La
acción por sí misma no tiene por qué fortalecer una comunidad, ni el
adiestramiento. |
. |
Su
tarea consiste en integrar la acción comunitaria por medio del adiestramiento
y orientación de los miembros de la comunidad. |
| Siempre
que esté guiando a la comunidad, enséñeles que ésta es una oportunidad
para aprender. |
. |
La
preparación de un plan de acción puede parecer en principio una molestia
innecesaria: debe ser entusiasta al explicarles su importancia y utilidad. |
La
comunidad se hace más fuerte cuando sus miembros aprenden
haciendo
y cuando usted facilita su autoaprendizaje. |
.
| 3.2.
Formar la ejecutiva (CIC): |
.
| El
comité ejecutivo debe ser elegido por toda la comunidad, no sólo por
una o varias facciones (por esto es por lo que la organización de la
unidad sigue siendo importante, ver Organización
de la unidad). La ejecutiva debe ser parte de la comunidad, y responsable
ante la comunidad. |
. |
Usted,
como activista, debe dejar esto claro a los miembros de la comunidad, utilizando
cualquier conocimiento de comunicación que tenga. Es aconsejable que se
lo repita a sí mismo de formas diferentes, y a diferentes grupos en distintas
circunstancias. |
| En
esta fase, también será preciso eliminar ciertas suposiciones. La elección
de tesorero, por ejemplo, puede basarse en suposiciones. Mucha gente, sobre
todo en comunidades rurales de alto analfabetismo, puede suponer que deben
elegir como tesorero al miembro más culto de la comunidad. |
. |
Puede
ser el maestro de la escuela. A menudo hemos tenido la experiencia de que
el maestro es natural de otro distrito, tiene un salario ínfimo, no tiene
raíces ni lealtad hacia la comunidad, y se fuga con los recursos comunitarios
que le han sido confiados. |
| ¿Por
qué tiene que ser culto el tesorero? Eso es una suposición. Uno no necesita
leer ni escribir para ser capaz de contar. Si se elige a una mujer mayor,
una anciana, con firmes raíces en la comunidad y bien considerada, ella
puede ser la tesorera, incluso aunque sea analfabeta. |
. |
Si
sus familiares y vecinos alfabetizados le ayudan a llevar los libros, es
más probable que las cuentas sean transparentes, ya que se discutirá
y explicará cada gasto. Ser tesorero significa ser responsable del dinero,
no tiene por qué ser también escribir físicamente los libros. |
| Su
trabajo es ayudar a que toda la comunidad forme la ejecutiva (ver «Organizar
por medio del adiestramiento»). La formación de la ejecutiva
debe ser un proceso transparente
y democrático (ver las dos
en las palabras clave). |
. |
El
proceso debe ser culturalmente adecuado y aceptable para los miembros de
la comunidad (que es por lo que, como se explica en el capítulo 1,
debe aprender tanto como sea posible de las características de la comunidad). |
.
| 3.3.
Evaluar las condiciones: |
..
| Una
comunidad debe emprender su actividad a partir de una base de buena información. |
. |
El
comité ejecutivo debe hacer una valoración sobre el terreno, analizarla,
y luego presentar sus descubrimientos al conjunto de la comunidad. Esto
es un «análisis de situación». |
| Aunque
ya habrá hecho su propia valoración, incluyendo un mapa, como parte de
su fase de preparación, es importante que el comité ejecutivo haga su
propia evaluación. |
. |
No
lo haga por ellos. No deben delegar esta tarea en nadie. |
| Marque
una fecha conveniente para que usted y el comité ejecutivo den un paseo
por la comunidad. Dedique tanto tiempo como pueda. Paseen por toda la zona
que ocupa la comunidad, o tanto como puedan, mirando, hablando con la gente,
tomando notas, dibujando esquemas. |
. |
Reúnanse
después para cotejar las observaciones y componer un informe de evaluación
combinado. Pida a un miembro de la ejecutiva (usted, el activista, no)
que
escriba los hallazgos combinados de la evaluación para presentarlos al
conjunto de la comunidad. Este escrito, o informe, se llama «análisis
de la situación». |
| Si
puede hacer copias de este informe (al menos de los mapas) para
repartirlas, tanto mejor. |
| En
su recorrido de evaluación, busque problemas y soluciones, recursos e
impedimentos. Señale las cañerías de agua y otras prestaciones comunales
que estén estropeadas. Marque las carreteras que necesitan reparación.
Si encuentran un carpintero retirado, averigüen si estaría dispuesto
a adiestrar a algunos jóvenes. Si le mantiene su familia, ¿querría donar
su energía y consejos, o necesita un pequeño salario? |
. |
Busquen
otros recursos potenciales, humanos y físicos. Anótenlos en la valoración. |
| Después
de que la ejecutiva llegue a un acuerdo sobre la evaluación combinada
y tras la redacción del informe (con copias, si es posible) deben
presentar sus averiguaciones al conjunto de la comunidad. Esto requiere
la convocatoria de otra reunión general de la comunidad en una fecha conveniente. |
. |
Si
usted cuenta con una pizarra o papel continuo para la presentación, o
puede alquilarlo o pedirlo prestado, mejor aún. Usted no debe hacer la
presentación. Usted modera la reunión y les deja a ellos presentar sus
descubrimientos a la comunidad. |
| La
evaluación es un requisito previo para el plan de acción comunitaria
(PAC, ver Acrónimos). |
. |
Asegúrese
de que los miembros de la comunidad comprenden perfectamente las observaciones
de la ejecutiva, y hay consenso sobre la naturaleza y medida de los problemas
y potenciales. |
.
| 3.4.
Preparar un Plan de Acción Comunitaria (PAC): |
Al
adiestrar y estimular a la comunidad y su ejecutiva para que se hagan más
fuertes (más
autosuficiente),
tiene
que grabar en sus mentes que la gestión y la planificación son imprescindibles. |
| Para
planificar, lo primero que hace falta es tener una visión, «¿Dónde
queremos ir?» Para ilustrarlo, con frecuencia citamos a Lewis Carroll,
el autor de «Alicia en el país de las maravillas»: «Si no sabes
dónde vas, cualquier camino te sirve». |
. |
Es
importante que la comunidad comparta de forma unida esta visión. Su trabajo
como activista es afianzar este hecho. |
La
esencia de la planificación de la gestión (que se detalla en Adiestramiento
para la gestión)
se
condensa en cuatro preguntas:
-
«¿Qué
queremos?»
-
«¿Qué
tenemos?»
-
«¿Cómo
podemos usar lo que tenemos para lograr lo que queremos?» y
-
«¿Qué
pasará cuando lo hagamos?»
La
evaluación de la comunidad debería responder a la segunda pregunta. |
| Para
responder a las tercera y cuarta, la comunidad debe preparar un plan de
acción comunitaria (PAC). |
. |
Puede
ser un plan anual, quinquenal, o que cubra cualquier otro periodo, coherente
en longitud con los planes del distrito. |
El
plan de acción debe indicar:
-
cómo
esta la comunidad ahora
-
cómo
quiere estar al final del periodo y
-
cómo
pretende llegar de 1 a 2.
Puede
hacer referencia a cualquier proyecto comunitario planificado,
esto
se explica más adelante. |
| El
borrador del plan de acción debe hacerlo el comité ejecutivo, basándose
en las reacciones de la comunidad a la valoración que se ha presentado.
Después hay que presentar el borrador del plan de acción a la comunidad
para acabar de depurarlo y aprobarlo. |
. |
Volvemos
a insistir que usted, el activista, no debe presentarlo, sino facilitar
que la ejecutiva pueda hacerlo. Toda la comunidad, unificada, debe aceptarlo. |
.
| 3.5.
Diseño de proyectos, propuestas, recursos externos: |
| Recuerde
que su trabajo es luchar contra la dependencia,
por la que los miembros de la comunidad llegan a depender de la ayuda externa
para las mejoras comunitarias. Debe hacer hincapié en la autosuficiencia
de la comunidad (por la que la comunidad depende de sus propios recursos). |
. |
Si
la comunidad elige un proyecto caro, y no esperan recaudar suficiente dinero,
puede aconsejarles ser más realistas (que no dependan de la caridad
externa). |
| Una
propuesta
es una solicitud de fondos a un donante potencial. La mejor propuesta se
diseña como un plan de acción de proyecto,
que sirve para explicar al donante por qué debería donar los fondos. |
. |
El
mismo plan de acción del proyecto debe ser la base para solicitar de más
altas instancias gubernamentales el acceso a subvenciones. |
| No
haga el trabajo por el comité, por muy tentado que se sienta. La ejecutiva
debe aprender haciendo. |
. |
Los
analfabetos del comité deben implicarse totalmente en su preparación,
verbalmente, línea a línea. |
| Un
diseño de proyecto puede utilizarse como propuesta para obtener fondos
externos. Debe usarse para conseguir la aprobación de toda la comunidad
para emprender el proyecto. |
. |
En
este sentido, es una especie de propuesta. Quizás las autoridades de distrito
la exijan, desde luego es aconsejable enviarles una copia. |
| La
esencia del diseño del proyecto, como la tormenta de ideas, es responder
sistemáticamente a las Cuatro preguntas clave,
(qué
queremos, qué tenemos, cómo usar lo que tenemos para lograr lo que queremos
y qué pasará si lo hacemos). |
. |
Su
deber, como activista, es estudiar en detalle estas cuatro preguntas clave
con la ejecutiva, colocándolas en el contexto adecuado, y sistematizar
las respuestas en un documento apropiado que redacte la ejecutiva. |
| Cuando
se discutan los recursos, con frecuencia oirá a los miembros de la ejecutiva
decir que la comunidad no tiene suficientes fondos. Siempre hay una tendencia
a depender de un sólo donante externo. |
. |
La
dependencia de un sólo donante incrementa la vulnerabilidad, pues disminuye
la fuerza de la comunidad. Con un poco de esfuerzo, los miembros de la
comunidad pueden conseguir recursos de varias fuentes diferentes. Ver Adquisición
de recursos. |
| El
activista no puede ordenar a la comunidad el suministro de todo esto por
sí misma. |
. |
En
lugar de eso, puede enumerarlos, y pedir a los miembros de la comunidad
que identifiquen los que la comunidad puede proporcionar. |
Las
fuentes de ayuda, entre otras, pueden ser:
-
Donaciones:
dinero, tierra, edificios, suministros y equipamiento donados por personas
que quieren dar su apoyo a la comunidad (reconocido y agradecido en
las reuniones públicas).
-
Comercio:
regalos de empresas y negocios que quieren anunciar sus buenas intenciones
y su apoyo a la comunidad (reconocido y agradecido en las reuniones
públicas).
-
Trabajo
comunal: tiempo y energía donados por lo miembros de la comunidad, algunos
no especializados (cortar hierba, colocar ladrillos),, y otros especializados
(carpintería, albañilería), reuniones, planificación, supervisión;
-
Agrícolas:
los agricultores pueden donar alimentos para el proyecto: (a) a los obreros
comunales que trabajan en el proyecto, o (b) al comité ejecutivo para
que los venda y consiga dinero para el proyecto;
-
Comida:
gente que done la preparación de los alimentos y los refrescos para los
miembros de la comunidad en los días de trabajo comunitario;
-
Contribuciones:
para asociaciones o clubs de crédito, y proyectos financieros similares,
contribuciones de todos los miembros;
-
Gubernamentales:
financiación parcial por parte de los gobiernos federal, local o de distrito.
-
Cesión
de fondos: las fuentes pueden incluir la participación de los comités
de d
| |
