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MANUAL DE GENERACIÓN DE RIQUEZA

ISBN: 92-1-1314 03-8 ─ UN: HS/544/98

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada


No es pobre el que no tiene mucho
sino el que mucho ambiciona.
Thomas Fuller

Prefacio:

Éste es el segundo de los tres manuales para el cooperante. A la mayoría de los trabajadores de desarrollo comunitario están interesados en la generación o creación de riqueza pública o comunitaria (acceso a prestaciones o servicios en los asentamientos humanos como escuelas, hospitales, carreteras, mercados, suministro de agua, alcantarillado).

El primer manual (Manual para activistas) se concentra en estos temas. Éste se inclina más por la riqueza privada (individual o familiar) , cómo las microempresas o empresas a pequeña escala pueden ayudar a la reducción de la pobreza, y cómo un activista comunitario puede contribuir a su desarrollo.

Es el resultado de seis años de movilización y de adiestramiento para la gestión comunitaria del PGC (Programa de Gestión Comunitaria) de Uganda, ejecutado por el CNUAH (Hábitat) e implementado por la Dirección de Desarrollo Comunitario del Gobierno de Uganda. Durante esos años se aprendieron muchas lecciones, algunas del éxito y otras del fracaso. Con él hemos podido ver la fuerza potencial y la sorprendente resistencia de las comunidades.

Lo que hemos constatado es que todas las comunidades, no importa lo pobres que sean, tienen recursos (muchos de ellos sin identificar) que pueden salir a la luz, para que ellos, y todo el país, pueda desarrollarse. Para que estos enormes recursos nacionales puedan manifestarse, hace falta movilización y adiestramiento para la gestión. Este manual muestra cómo pueden aprovecharse estos recursos potenciales para el desarrollo sostenido. Se dirige a los gobiernos, ONG, activistas profesionales y voluntarios en cualquier sitio. No se limita a Uganda. Esperamos que le sea útil.

Phil Bartle, Consejero Técnico Jefe
Laban Mbulamuko, Coordinador Nacional
Programa de Gestión Comunitaria de Uganda
1992-1998

Introducción:

Éste es el segundo de los tres manuales para el cooperante comunitario. Los otros dos son «Manual para activistas», y «Manual de supervisión y evaluación». Mientras que el primero de ellos se centra en la lucha contra la pobreza por medio de la creación de riqueza de naturaleza comunal (por ejemplo, con el acceso o la propiedad pública), este manual se refiere a la creación de riqueza (para luchar contra la pobreza) privada, personal o familiar a través de las microempresas.

Es un libro del tipo «cómo hacer» para trabajadores en desarrollo comunitario que desean ayudar a erradicar la pobreza. Hay muchos métodos diferentes de promover la generación de riqueza, éste es uno de ellos. Comienza con un análisis de la pobreza y sus causas que conduce a las acciones dirigidas a eliminarlas. Después continua estudiando el uso de una combinación de crédito y adiestramiento para promover la creación de microempresas.

Sigue con algunas propuestas para organizar grupos. En la parte siguiente se describen los conocimientos que necesitará transferir a los que quieran convertirse en empresarios. Finalmente, los requerimientos para que una microempresa sea viable. Este manual minimiza la teoría, historia y narrativa. Se concentra en lo que usted, como activista comunitario, necesita saber, y en las aptitudes que precisa para promover la reducción de la pobreza.

1. Pobreza y riqueza:

Nuestra meta a largo plazo es la erradicación de la pobreza. No la eliminaremos aliviando temporalmente las dificultades y el dolor causados por la pobreza. Eso son síntomas. Debemos identificar las causas de la pobreza, y contrarrestar estas poderosas fuerzas negativas. Debemos desarrollar métodos para crear riqueza auténtica, como proceso sostenible de crecimiento.

Cualquier líder militar le dirá que para vencer, tiene que conocer muy bien al enemigo. Si vamos a vencer la pobreza, debemos conocer muy bien la pobreza (no sólo sus síntomas) y la riqueza.

Este manual no se lo cuenta todo sobre la pobreza. Le presenta los elementos principales, y le indica la dirección para que pueda aprender de forma autodidacta. Tome estas ideas, escríbalas en su diario, piénselas, divúlguelas, haga sus propias conjeturas, discútalas con amigos y colegas en talleres, seminarios y en su tiempo libre. Utilice este manual como punto de partida.

1.1 Una perspectiva alternativa:

Para comprender la naturaleza y las causas de la pobreza y la riqueza, primero debemos desechar algunas suposiciones comunes. La pobreza no es sólo la ausencia de dinero. La riqueza no es sólo la posesión de dinero. La pobreza no es sólo la ausencia de dinero. La riqueza no es sólo la posesión de dinero.

El dinero se puede usar a veces como medida de la riqueza, un medio para almacenarla, y como un útil conjunto de símbolos para el intercambio de riqueza. Pero el dinero no es riqueza, y la naturaleza de la pobreza es mucho más interesante y controvertida que la simple falta de dinero. Una vez que asimile esta idea revolucionaria y radical, que la riqueza es más que el dinero y la pobreza es más que su falta, puede empezar a aprender cómo atacar con éxito al enemigo común: la pobreza.

No pretendemos despreciar el dinero. En nuestra lucha contra la pobreza, el dinero puede ser una herramienta muy útil. Muchas de las partes «cómo hacer» de este manual muestran cómo se puede utilizar el dinero para luchar contra la pobreza y generar riqueza. Pero recuerde, el dinero en sí mismo no eliminará la pobreza.

Usted, como trabajador comunitario, necesita tres cosas para contribuir a la eliminación de la pobreza: (1) la comprensión de los conceptos y principios, (2) ciertos conocimientos sobre adiestramiento, mediación y organización, y (3) algunas características personales, como integridad, motivación y creatividad. No obstante, sin ser demasiado teóricos, los primeros dos capítulos de este manual le dirigen a través de los principios y conceptos que debe comprender.

1.2. Riqueza:

Si dinero no es lo mismo que riqueza, y una simple adición de dinero no elimina la pobreza, ¿qué es riqueza y cómo ayuda a luchar contra la pobreza?

Si sólo añadimos algo de dinero a una economía (por ejemplo, emitiendo más billetes), contribuimos a la inflación, haciendo que el dinero pierda valor. La inflación significa simplemente que los precios suben. Si sólo transferimos dinero de los ricos a los pobres (limosnas, caridad), no creamos nueva riqueza y no atacamos las causas de la pobreza.

Si consideramos la definición económica de riqueza, veremos mejor cómo se puede usar en la lucha contra la pobreza. Los economistas hablan de «bienes y servicios» con valor, pero incluso los «bienes» sólo tienen valor hasta el punto en que procuran un servicio. El concepto clave, aquí, es valor. Las cosas tienen un valor relativo según dos atributos: (1) si es relativamente útil y (2) si es relativamente escaso.

Cualquiera que haya sufrido cierta escasez de dinero cree que sabe lo que es la pobreza. Pero la pobreza individual, que se alivia consiguiendo algo de dinero, es muy diferente al problema social de la pobreza, que es un problema global de la economía. El problema social de la pobreza es la falta de riqueza, no la falta de dinero. Para las personas de bajos ingresos, la pobreza también es el resultado de cómo está distribuida la riqueza en la sociedad. Si nos limitamos a añadir dinero al sistema sólo creamos inflación, y no eliminamos la pobreza de la sociedad. Por tanto, la respuesta para luchar contra el problema social de la pobreza no es añadir dinero, sino crear o generar riqueza. Por eso el título de este manual menciona la generación de riqueza, no se limita a la generación de ingresos.

Puede hacer tres cosas con la riqueza: (1) consumirla, (2) almacenarla y (3) invertirla.

Para ilustrarlo, tomemos el ejemplo de una campesina africana. Ya que la mayor parte de campesinos son mujeres y chicas, hemos utilizado el femenino, pero no pretendemos discriminar ni olvidar a los hombres. Supongamos que acaba de cosechar el maíz. Puede (1) consumirlo, (2) almacenarlo o (3) invertirlo. Puede cocinar y comerse una parte con sus amigos y familia. Esto es (1) consumir. Puede guardar parte en un recipiente: esto es (2) almacenar. Si los parásitos y las plagas destruyen parte del maíz almacenado, lo consideraremos una forma desagradable e indeseable de consumo. También puede guardar parte de los granos para utilizarlos como simiente, para sembrar y cultivar otra cosecha en el futuro. Esto es (3) invertir en su riqueza, maíz (que es relativamente escaso y útil).

Por lo tanto, la clave para incrementar la riqueza en un sistema económico es la inversión, por la que se renuncia al consumo inmediato y a corto plazo para conseguir un incremento de la producción de riqueza en el futuro.

El complejo mundo moderno en el que vivimos no es tan simple como la elección de una campesina entre tres opciones, pero el principio sigue siendo el mismo, la inversión lleva al incremento de la riqueza y combate la pobreza.

1.3. Pobreza:

¿Qué causa pobreza? (el problema social de la pobreza). La falta de dinero es una medida y un síntoma de pobreza. Tratar el síntoma no curará la enfermedad. Las causas del problema social de la pobreza residen en varios factores, especialmente los cinco principales: enfermedad, ignorancia, falta de honradez, apatía y dependencia.

La enfermedad causa que el trabajo de la sociedad sea menos productivo. La enfermedad y la muerte reducen uno de los tres factores principales de producción, el trabajo humano. La enfermedad en sí puede reducirse con una mayor comprensión de cómo prevenirla, y asegurándose de que el presupuesto público dirigido a la prevención y cura de las enfermedades no se desvía para ganancias personales. Aquí se evidencia cómo están conectados los factores de la pobreza entre sí: la falta de honradez y la ignorancia contribuyen a la enfermedad, y los tres contribuyen a la pobreza.

La ignorancia, como se menciona en otro documento, no es algo de lo que avergonzarse, es un simple hecho. Está causada por el aislamiento, algunas personas no saben cosas simplemente porque no han oído hablar de ellas (información). Otros factores de la pobreza pueden contribuir a la ignorancia, incluyendo la enfermedad y la falta de honradez. Ambos factores contribuyen a reducir el acceso a la educación y la información.

La falta de honradez, a su vez, es una causa importante de la pobreza como problema social. Cuando una persona en una posición privilegiada desvía cien unidades de valor para su uso personal, el conjunto de la sociedad perderá mucho más que esas cien unidades que podrían contribuir al desarrollo y a la reducción de la pobreza. Esto sucede a causa de lo que los economistas llaman el «efecto multiplicador». La falta de honradez prospera en un ambiente de apatía, ignorancia y dependencia, así que aquí tenemos otro ejemplo de la relación entre los factores de la pobreza.

Hay que señalar que esto no es un juicio de valor. . . No estamos diciendo que la falta de honradez, la enfermedad, la ignorancia y la apatía sean malas. Enseñar sobre el bien y el mal es asunto de nuestro líderes religiosos. Esto es sólo un análisis científico (sociológico) de los factores de la pobreza. Para combatir el problema social de la pobreza (si esta es la decisión de la gente) es necesario identificar y analizar las causas de la pobreza.

Otros factores de la pobreza son la ausencia de mercados, carencia de liderazgo, falta de instituciones de apoyo, corrupción y escasez de infraestructuras. A su vez, estos factores son el resultado de las cinco causas clave: apatía, enfermedad, falta de honradez, dependencia e ignorancia.

Al igual que en el caso de la riqueza, existen diversas variedades de pobreza en relación con la propiedad. La escasez de servicios y prestaciones en los asentamientos humanos corresponde a la propiedad pública o del grupo. Entre ellas, la dificultad de acceso a los servicios de salud y de educación, escasez de infraestructuras como carreteras, mercados, electricidad o teléfono, y carencia de otras infraestructuras comunales como alcantarillado, agua potable y suministro regular de alimentos.

Estas formas de pobreza comunal difieren de la propiedad privada, en la que la pobreza se manifiesta en salarios bajos o inexistentes, falta de tierra y otras propiedades, ausencia de capital privado (herramientas, casas, factorías) y escasez de conocimientos y de preparación. El ataque a la pobreza en el sector comunal se describe en más detalle en el primero de estos tres manuales, «Manual para activistas». Este manual hace hincapié en la formación de capital privado y la reducción de la pobreza estimulando microempresas privadas.

2. Crédito e inversión:

El método que se presenta en este manual es iniciar en el crédito a los futuros empresarios, que después utilizarán los ahorros de otros (como préstamos) para desviarlos del consumo inmediato hacia la inversión y la creación de riqueza.

Cuando alguien toma dinero prestado, no es un regalo, debe devolverlo. Si no se devuelve, el prestatario incurre en robo y falta de honradez. Está tan extendida la creencia de que no hace falta devolver el dinero prestado que la falta de honradez es uno de los cinco factores principales de la pobreza como problema social.

Las causas del impago de un préstamo pueden ser muy inocentes: grandes esperanzas que no responden a la realidad, ingenuidad (tanto por parte del prestador como del prestatario) y expectativas poco realistas (en el momento en que se efectúa el préstamo). Tomar dinero prestado de forma poco realista suele ser una de las principales causas de la pérdida de confianza y la destrucción de la amistad. También ha causado la bancarrota de muchos gobiernos.

Como activista, en su cruzada contra la pobreza, es su responsabilidad que cualquier préstamo destinado a crear riqueza no sea demasiado cuantioso ni poco realista. Tiene que ser capaz de decir honradamente, de cada préstamo que apruebe o recomiende, que puede devolverse al 100%. Si no, estará ayudando a la supervivencia de la pobreza. Como dijeron Eldritch Cleaver y Malcolm X, «si no eres parte de la solución, eres parte del problema».

2.1. Valor añadido:

¿Recuerda el ejemplo de la campesina y su elección de qué hacer con su cosecha de maíz? Dijimos que podía consumirlo, almacenarlo o apartar parte para usarlo como simiente.

Una cuarta alternativa es otra forma de inversión: puede procesarlo. El maíz molido es más valioso que sin moler. Al añadir factores de producción (tierra, labor, capital) puede añadir valor a su maíz ─o al de otra persona─. En este caso, moliéndolo.

El procesamiento del maíz crea riqueza. No sucede por sí mismo, debe hacer ciertas aportaciones: capital (herramientas, como un molino), tierra (un lugar donde moler), y trabajo (poner los granos, sacar la harina). Si el valor del producto, harina de maíz, es mayor que el valor combinado del maíz sin moler y los costes de la molienda, entonces esta actividad crea riqueza real (no sólo dinero). En este ejemplo encontramos la esencia de la lucha contra la pobreza a escala continental. Es el «valor añadido».

Buena parte de África y la mayoría del mundo desarrollado basa su economía en la agricultura. Algunas cosechas se exportan a cambio de dinero, no las consumen los productores. Uno de los elementos que más se echa en falta es el procesamiento inicial (y continuado) de los productos agrícolas. Si podemos encontrar la forma de llenar este hueco, ayudando a las mujeres a luchar contra la pobreza personal y familiar, estaremos disputando una batalla revolucionaria en la guerra contra la pobreza. Lo más importante es identificar el sector en el que el «valor añadido» contribuye a erradicar el problema social de la pobreza generalizada.

2.2. Usar dinero prestado para crear riqueza:

El dinero que entrega el prestador y acepta el prestatario es crédito. El «capital» del préstamo es la cantidad prestada. El «interés» sobre el préstamo es el «alquiler» que se paga por tomar prestado y usar el dinero. Se tienen que añadir tasas de servicio como costes complementarios del crédito.

Cuando hablábamos de la campesina que invertía apartando parte de su cosecha para simiente, estaba invirtiendo su propia riqueza real. Quizá el grupo destinatario (beneficiarios), mujeres de bajos ingresos, no tenga suficiente riqueza propia para invertir. Otra gente tiene riqueza acumulada que está deseando «alquilar» (a cambio de un precio, el interés) para que otros la inviertan. Esto es el crédito, un recurso disponible.

No le dé dinero a su grupo destinatario ─en forma de subvenciones─ como capital para invertir. No regale máquinas de coser, esto les enseña a hacerse dependientes de una fuente insostenible como factor de su producción. En lugar de ello, déles adiestramiento en ciertos temas y ayúdeles a obtener crédito. Deben ser préstamos de un volumen realista que puedan utilizar como inversión para crear riqueza y les permitan pagar tanto el capital como los intereses con la riqueza que hayan creado.

2.3. ¿Por qué crédito en vez de subvenciones?

El primer manual de esta serie (Manual para activistas), establece un importante principio de potenciación y fortalecimiento: Si sus músculos no se ejercitan, se atrofian (se debilitan); si hace flexiones, sus brazos se harán más fuertes. Si a una comunidad se le regala todo, no se hará autosuficiente. Si regala dinero a un negociante, le enseñará a hacerse dependiente de los regalos, de la caridad.

Si una persona quiere poner en marcha un negocio, necesitará capital para iniciarlo. Si le da ese dinero le adiestrará para la dependencia. Este capital es valioso, y tiene que pagar una renta por su posesión y uso temporal. Esa «renta» por el uso del dinero de otra persona es el «interés» que debe pagar por el préstamo de ese dinero. Al igual que se paga el alojamiento al dueño de una casa, el prestatario debe pagar interés por el préstamo al propietario del dinero.

También tiene que devolver el préstamo. No es un regalo, una limosna o caridad. Es una aportación o recurso del negocio, y es alquilado. Debe devolverse. La casa alquilada, como el dinero prestado, sigue siendo propiedad de su dueño (casero, prestador).

Si permite que un empresario incumpla las obligaciones del préstamo (que no lo devuelva), causa dos perjuicios: (1) a la persona y (2) a la comunidad y al conjunto de la sociedad. El empresario se adiestrará en la dependencia y la falta de honradez (dos factores importantes del problema social de la pobreza) y usted estará contribuyendo a la falta de dirección y la pérdida de capital en el sistema económico. El empresario se perderá una importante lección de fortalecimiento personal por la gestión de un negocio viable, y la sociedad pierde un potencial de crecimiento económico y erradicación de la pobreza.

Señalemos de nuevo que no se ha hecho un juicio moral sobre el impago del préstamo. La no devolución del dinero a su propietario (que es robo) puede ser inmoral o criminal, pero son los líderes religiosos y los legisladores los que se tienen que ocupar de esto. Un análisis sociológico sólo muestra cómo este hecho refuerza el problema social de la pobreza. La necesidad de enfatizar que no se deben conceder subvenciones, que los préstamos deben devolverse, y que se debe pagar el alquiler (interés) son tres buenas razones por las que los créditos iniciales a prestatarios inexperimentados (su grupo destinatario) tienen que ser pequeños (es decir, que puedan permitírselos), y por lo tanto, más fáciles de devolver.

2.4. ¿Qué tipos de interés?

Si su objetivo es adiestrar a los nuevos empresarios para que se hagan más poderosos, que puedan crear y dirigir empresas viables, sus préstamos no pueden ser gratuitos, y los intereses no han de estar subvencionados. Muchas personas, al oír esto por primera vez, estarán en desacuerdo. «¡Son mujeres pobres! ¡No debemos forzarles a pagar intereses por los préstamos! ¡Son muy pobres!» Su sentimientos son muy loables, pero su análisis es demasiado simple. ¿Adiestramos a las mujeres pobres para que sigan siéndolo? ¿O queremos fortalecerlas?

Si queremos enseñarles a ser autosuficientes y a crear riqueza, tenemos que enseñarles a idear empresas rentables, que rindan suficientes beneficios como para pagar el valor de mercado del «alquiler» (interés) por usar el dinero de otras personas. Es mejor guiarles hacia el diseño de negocios a pequeña escala, a ganar experiencia, a tomar prestado menos dinero, hacer un beneficio honrado y devolver el préstamo con sus intereses.

Asegúrese de que su grupo destinatario, sus participantes, se forman desde el principio para ser lo suficientemente fuertes como para pagar el interés corriente del mercado, el mismo que exige un banco comercial o estatal.

2.5. ¿Qué volumen de crédito?

El prefijo «micro» significa muy pequeño. Esta metodología se dirige a personas de muy bajos ingresos que no tienen experiencia en negocios. Microempresas. Los que ya tienen negocios de éxito, y necesitan créditos de 50.000.000/= (50.000 $) , no pertenecen al grupo destinatario, y deben dirigirse a otras instancias.

Este programa está pensado para personas que inicialmente pedirán préstamos de entre 10.000/= y 100.000/= (de 10 a 100 $) y los usarán para generar riqueza. Si tienen éxito la primera vez, consiguen un beneficio, mantienen registros exactos, pagan los intereses además del capital, pueden conseguir un segundo préstamo más cuantioso. Si la escala va de 10 a 100, no todos los préstamos pueden ser de 100. La media de todos los préstamos debe oscilar entre 50 y 60.

El segundo préstamo puede multiplicar entre 2 y 20 veces la suma del primero, dependiendo de la rapidez con que hayan devuelto el primero, cuánto beneficio han hecho después de pagar todos los costes, incluyendo los intereses y su propio trabajo. Si no pueden aprender a hacer beneficios con un préstamo de 100.000/= (100 $), no podemos esperar que los hagan con 1.000.000/= (1.000 $).

El tercer préstamo puede multiplicar entre 2 y 20 veces al segundo, otra vez dependiendo del nivel de éxito de la segunda vez. Su tarea como activista es estimular a cualquier participante que pueda ser un empresario potencial. De esto hablaremos más ampliamente en el capítulo 5.

Con frecuencia los participantes serán ingenuamente optimistas, y pedirán préstamos que superarán su capacidad de usarlos para generar riqueza y hacer beneficios. Deben tener una propuesta de negocio realista que establezca una empresa viable, no una basada en la ignorancia y en sus propios deseos.

Hacer que los préstamos iniciales sean pequeños es una contribución importante a la viabilidad.

3. Organizar los grupos:

Recuerde que este manual, como los que le acompañan, se dirige a activistas o animadores comunitarios. ¿Cuál es la principal competencia de un activista? Es la habilidad de organizar un grupo para la acción. Puede resultar raro que aunque el método de generación de riqueza que proponemos está pensado para particulares (empresarios de bajos ingresos), necesitamos los conocimientos de mediación de grupos del activista comunitario. No obstante, cuando estudiamos el método globalmente con más detenimiento, no parece tan extraño. Algunos elementos esenciales del conjunto del método implican una formación individual, otros elementos implican organizar grupos.

Usted ya tiene los conocimientos y experiencia como activista comunitario necesarios para luchar contra la pobreza comunal promocionando proyectos comunitarios de autoayuda. Ahora puede añadir a sus herramientas los conceptos, principios y metodología de este manual, y encontrar otros usos para sus conceptos y conocimientos sobre movilización.

La pirámide que tiene que organizar tiene arriba un grupo paraguas, cinco o siete grupos fiduciarios en el centro y empresarios individuales en la base. Cada persona pertenece a un grupo fiduciario y todo el mundo pertenece al grupo paraguas.

Los particulares desempeñan diferentes papeles como alumnos y participantes en cada nivel de la pirámide. Ellos crean las microempresas que producen el muy deseado «valor añadido» y son los participantes y miembros de los grupos que facilitan sus negocios.

3.1 Grupos fiduciarios:

Un grupo fiduciario se compone de entre cinco y siete personas, normalmente mujeres, que conocen y confían en las demás. Como activista, debe formar varios grupos fiduciarios de un grupo comunitario mayor (20-40) .

Dé a cada participante un papel. Ellos escribirán su nombre, una línea y luego los nombres de otros cinco participantes en los que confíen para el manejo de su dinero. Es práctico contar con uno o dos asistentes para que les ayuden. Después, recoja los papeles y confidencialmente, agrupe a los participantes en varias listas.

Si algún participante no aparece en ninguna lista, no podrá unirse a ningún grupo fiduciario. Quizá se queje, pero usted debe mostrarse firme, y explicarle que necesita que al menos cuatro o cinco de los otros participantes confíen en él para poder pertenecer a un grupo fiduciario.

Según pasa el tiempo, algunas personas abandonan, pierden interés, emigran, encuentran algún trabajo remunerado, etc. El grupo fiduciario debe decidir entonces, por consenso, eliminarle como miembro del grupo. Por contra, puede darse el caso de que una persona se haga conocida de los miembros de un grupo fiduciario y éstos quieran incorporarla al grupo. Siempre que el grupo no exceda de siete miembros, y le acepten unánimemente, esta persona puede unirse a él.

Aunque no es necesario, puede pedir que cada grupo fiduciario se ponga un nombre, serio o gracioso, como prefieran. La elección de nombre debe hacerse por consenso de todos los miembros del grupo fiduciario. Si otro grupo ya ha elegido un nombre, menciónelo para evitar repeticiones.

Los grupos fiduciarios elegirán, por unanimidad, a uno de sus miembros para guardar el dinero. No tiene por qué ser culto, pero sí tener la confianza de los otros miembros. Entre las reuniones, este «depositario» (o tesorero) guarda el dinero de todo el grupo fiduciario.

Los grupos fiduciarios deben reunirse, preferiblemente cada semana, y todos los miembros entregan la misma cantidad de dinero al depositario. Una persona puede ser doblemente socio, y por tanto, entregar el doble de la cantidad. Los grupos fiduciarios deben acordar un pago semanal coherente con lo que haya elegido el grupo paraguas (todos los miembros del grupo fiduciario son también miembros del grupo paraguas).

Al igual que en los grupos de crédito rotativo tradicionales, el grupo fiduciario puede hacer otras cosas durante sus reuniones semanales. Esto varía de un grupo a otro, de una comunidad a otra, de un país a otro. Su tarea consiste en organizar entre cinco y siete grupos para cada grupo paraguas.

3.2. Grupo paraguas:

Después movilizará y organizará un grupo «paraguas» mayor (compuesto por todos los grupos fiduciarios) para dividir el capital (a los bancos no les gusta hacer préstamos pequeños) y para adiestrarles en los conocimientos necesarios sobre inversión, empresa y producción.

El grupo paraguas se sitúa en lo alto de una pirámide (que usted organiza). Todos los miembros de los grupos fiduciarios son automáticamente miembros del grupo paraguas. Nadie puede ser miembro de este grupo paraguas a menos que sea miembro participante de uno de los grupos fiduciarios que lo constituyen. Como activista, usted no debe ser miembro de ningún grupo fiduciario o paraguas. Usted organiza.

Cada grupo paraguas debe tener un nombre elegido por todos sus miembros: una sentencia de estímulo, buena suerte, sabiduría, prosperidad o cualquier frase positiva similar. A diferencia de los grupos fiduciarios, el grupo paraguas debe estar un poco más estructurado, quizás tener una ejecutiva tradicional con presidente, vicepresidente, secretario, tesorero y otros oficiales (que el grupo considere necesarios) y uno o dos de los miembros en general. La ejecutiva debe contar al menos con un miembro de todos y cada uno de los grupos fiduciarios.

El grupo paraguas debe reunirse con una periodicidad de tres a cinco semanas, preferiblemente el mismo día de la semana y a la misma hora. Todos los miembros de los grupos fiduciarios deben asistir. Los miembros de la ejecutiva que falten a más de dos o tres reuniones consecutivas (según decida el grupo) deben ser reemplazados con miembros más activos o participativos. Las tareas principales del grupo paraguas son: (1) recaudar los depósitos o contribuciones regulares de los grupos fiduciarios, (2) dividir el préstamo del banco en préstamos menores que van a parar a los grupos fiduciarios, y (3) recibir las devoluciones de los préstamos de los grupos fiduciarios.

Durante las reuniones del grupo paraguas, estos pagos deben ser públicos, notificados públicamente, registrados y tan transparentes como sea posible. Ayude a los grupos paraguas a desarrollar un estilo franco de efectuar los pagos en ambas direcciones. Un miembro designado anunciará en voz alta la procedencia de cada pago, en concepto de qué, y a qué se destina. De forma simultánea, otra persona (por ejemplo, el tesorero) registrará cada pago en el lugar adecuado del libro mayor. Los participantes (por ejemplo, el depositario de cada grupo) debe levantarse, llevar el dinero al tesorero y contarlo delante de todo el mundo. Convierta este proceso en un ritual.

Otra responsabilidad del grupo paraguas es decidir y establecer la suma a pagar y el intervalo entre las contribuciones de cada miembro al grupo fiduciario. Así, el grupo paraguas se convierte en la única «persona legal» o parte que trata con el banco, abre una cuenta de ahorros, hace los ingresos en ella, negocia el préstamo (suma de todos los pequeños préstamos personales, canalizados a través de los grupos fiduciarios), obtiene un sólo préstamo grande y lo divide en préstamos medianos proporcionales para que los grupos fiduciarios los dividan a su vez y los distribuyan a sus miembros de forma individual.

Los grupos fiduciarios y el grupo paraguas se componen de las mismas personas, y se complementan en cometidos y funciones. Juntos, forman la pirámide que constituye el puente vital entre el banco (o el organismo que conceda el préstamo) y los empresarios particulares.

3.3. Grupos de adiestramiento:

El adiestramiento tiene lugar en los tres niveles de la pirámide: el grupo paraguas, los grupos fiduciarios y los empresarios individuales. Cada nivel exige diferente tipo de adiestramiento (temas y métodos), con distintos fines ─aunque se dan ciertas coincidencias─ y una relación funcional entre los distintos niveles.

El adiestramiento financiero es necesario en los tres niveles de la pirámide, aunque varían los aspectos específicos. En el apéndice C encontrará una lista de los diferentes temas de adiestramiento financiero. Sea sensible a las necesidades que expresen los distintos grupos cuando ponga en marcha su plan de adiestramiento.

Organice su adiestramiento de acuerdo a las necesidades de la pirámide. No lleve a cabo talleres cuando se hallen presentes personas ajenas a la pirámide. Haga los grupos de adiestramiento tan pequeños como se pueda, entre 8 y 15 personas. Contrate instructores temporales experimentados en los conocimientos precisos (ver capítulo 4, abajo): gestión, planificación, crédito, comunicaciones, comercialización y producción.

Enseñe a sus instructores a utilizar un enfoque funcional en lugar de dar conferencias. Asegúrese de que las sesiones de adiestramiento se hacen de forma práctica, que los conocimientos no se transmiten como teoría, sino con ejemplos concretos tomados de lo que están haciendo los grupos y los empresarios.

4. Conocimientos necesarios para generar riqueza:

¿Qué necesita saber y saber hacer una persona para poder crear y mantener una empresa privada de éxito, lucrativa? Recuerde que su grupo destinatario es de bajos ingresos, normalmente analfabetos o semianalfabetos, poco sofisticados, con un reducido conocimiento general del mundo, con pocas nociones técnicas, sin información sobre cómo obtener crédito o manejar dinero, gente o cosas. Casi todo lo necesario para dirigir un negocio puede incluirse en los conocimientos que necesitan.

Los tipos de conocimientos necesarios pueden clasificarse en varias categorías:

  • Conocimientos de gestión: gestión de personal, de recursos físicos, de finanzas
  • Conocimientos financieros: registros exactos, elaboración de presupuestos, cálculo de beneficios y pérdidas
  • Conocimientos de comunicación: hablar, escribir, leer
  • Conocimientos de mercadotecnia: estudios de mercado, ventas, empresas
  • Conocimientos sobre créditos: obtener préstamos, trato con bancos u otras financieras, intereses
  • Conocimientos técnicos: física, química, biología, artesanía, oficios aplicados a la empresa lucrativa y productiva de su elección.

Este capítulo identifica algunos de estos conocimientos necesarios y le explica, a usted, el activista, formas de impartir estos conocimientos a su grupo de destino.

4.1. Conocimientos de planificación y gestión:

Los empresarios a pequeña escala deben saber cómo gestionar su negocio. Deben saber cómo movilizar los recursos (aportación). Deben saber tratar con la gente, no con el personal al principio, si están creando un negocio muy pequeño, sino proveedores, familiares, clientes, inversores, autoridades. Son necesarios conocimientos de relaciones humanas. Usted, como activista, ha aprendido mucho sobre gestión aplicada a la construcción y mantenimiento de prestaciones y servicios comunitarios en el «Manual para activistas» que acompaña a éste. Ahora tiene que adaptar estos conocimientos de gestión a esta tarea.

Los conocimientos de gestión y planificación incluyen establecer las necesidades, generar metas y objetivos, localizar recursos, descubrir impedimentos, idear posibles estrategias, elegir la más efectiva de ellas y determinar los detalles importantes como presupuestos, métodos de supervisión, funciones y tareas específicas, planes de trabajo y cambios necesarios en respuesta a la evaluación.

Para un empresario a pequeña escala, analfabeto, estas necesidades no serán muy elaboradas, sofisticadas, ni siquiera por escrito, sino que deben considerarse y discutirse con él. Su tarea como activista consiste en desafiarle a que demuestre que ha considerado todos estos temas y ha tomado una decisión realista.

4.2. Conocimientos sobre créditos:

Todo el mundo sabe que hacen falta ciertos conocimientos para trabajar en un banco. Lo que a muchos se les pasa por alto es que también son necesarios para ser cliente de un banco. Para una persona de bajos ingresos, sobre todo si es humilde y analfabeto, un banco es un lugar amenazador y temible. Las prácticas y procedimientos habituales le resultan extraños e incomprensibles.

Su grupo de destino (beneficiarios) son gente que necesita aprender sobre la naturaleza del crédito, de las instituciones que lo proporcionan y de la gente de esas instituciones.

Los usureros pueden cargar intereses de hasta un 200% anual o más, sin informar de ello al prestatario. Los bancos que prestan a tasas comerciales o gubernamentales son mucho más baratos. La falta de conocimientos es una barrera que hay que derribar.

Los conocimientos que su grupo de destino necesita son comprensión de créditos, principios, intereses, tasas de servicio y todos los métodos y procedimientos para pedir prestada y devolver una suma de dinero. Como sucede con otros conocimientos, el mejor método para aprender a manejar créditos es haciéndolo.

4.3. Conocimientos de mercadotecnia:

Es inútil que los empresarios a pequeña escala inviertan sus recursos en la producción de algo de valor y después no sean capaces de vender el producto. Las ventas procuran el dinero para devolver el préstamo y cualquier otras deuda, pagar su salario y el de los demás, y todos los gastos de producción antes de hacer un beneficio justo. La mercadotecnia les enseñará cómo encontrar clientes interesados, cómo hacer estudios para encontrarlos y cómo presentar el producto de una forma atractiva para los compradores.

No importa lo entusiasta y optimista que pueda ser un empresario: su negocio no será viable si no puede vender su producto. Su tarea como activista consiste en incitarles a demostrar que tienen un plan y una estrategia de comercialización realistas. Ver Mercadotecnia.

4.4. Conocimientos de contabilidad y finanzas:

A menos que los participantes de su grupo destinatario conozcan siempre su situación financiera, y sean capaces de calcular sus ingresos y gastos, pueden verse en problemas financieros graves. La cantidad necesaria de conocimientos sobre operaciones contables y elaboración de presupuestos depende del tamaño y la complejidad de la empresa.

El conocimiento más esencial ─que también es una costumbre que hay que estimular─ es el del mantenimiento diario del libro mayor, sea cual sea el volumen de negocio. Por lo tanto, el primer adiestramiento en contabilidad debe ser sobre el mantenimiento de registros financieros. Al igual que en el adiestramiento para el desarrollo de la capacidad, evite conferenciar, sermonear o utilizar un estilo dictatorial al presentar el material. En el «Manual para activistas» se explica que el aprendizaje para el desarrollo de la capacidad debe hacerse de forma práctica.

Si organiza un taller, hágalo reducido. Limite el número de participantes a un máximo de diez, y todos deben tener un negocio planificado; Durante el taller, prepare documentos financieros específicos para sus empresas actuales o futuras. Hay que empezar con ejercicios de registros (por ejemplo, el libro mayor), y seguir con ejercicios de informes (como balances) .

4.5. Conocimientos técnicos:

Aunque usted no va a dictar a los participantes de su grupo destinatario qué sector deben elegir, su consejo debe servir para guiarles al procesamiento inicial de productos agrícolas. Por lo tanto, para que consigan un negocio de éxito deben saber lo suficiente sobre el procesamiento: conocimientos técnicos.

Debe estimularse la creación de empresas a pequeña escala en los sectores siguientes: procesos agroalimentarios (molienda, horneado, ahumado de pescado), artesanía (fabricación y reparación de equipamiento agrícola, fabricación de ladrillos, tejido, construcción, sastrería, carpintería), preparación de alimentos y comercio pequeño o al por menor. Aunque se pueden determinar los conocimientos necesarios, es adecuado considerar cómo hará para transferirlos a su grupo destinatario.

Evite las clases tradicionales, con un conferenciante disertando sobre el procedimiento. Busque métodos de adiestramiento creativos, innovadores, poco ortodoxos y adecuados.

Haga hincapié en las actividades prácticas (se aprende mejor haciendo). Visite empresas de diferentes tipos y tamaños con procesos en marcha, hable con propietarios y trabajadores. Contrate instructores con experiencia práctica, pero no les deje sermonearles, pídales que razonen y demuestren (enseñe métodos facilitadores a sus instructores), que transmitan su experiencia a los participantes.

4.6. Métodos de adiestramiento:

A diferencia del «adiestramiento como movilización», del que hablamos en el capítulo 3, arriba, o de la movilización de comunidades para resolver problemas comunitarios (Manual para activistas), el adiestramiento al que nos referimos en este capítulo enfatiza la transmisión de conocimientos. En cualquier caso, no es adiestramiento ortodoxo ni institucional. El método fundamental es el adiestramiento por el trabajo, y esto significa que todos los participantes (alumnos) debe tener una participación total, creando y dirigiendo su propia empresa.

No invite a nadie que no sea participante, con excepción de los instructores de sus talleres. Organice talleres cortos, de media jornada, en los lugares de residencia de sus participantes, utilizando el emplazamiento de sus empresas como locales y ejemplos para el adiestramiento.

Prepare un plan de adiestramiento flexible, rotativo y pensado para los participantes. Los temas principales de su adiestramiento deben ser los ya mencionados: planificación, gestión, obtención y manejo de créditos, comercialización, contabilidad y finanzas y conocimientos técnicos (de producción). Modifique el plan de acuerdo a su evaluación de las necesidades y puntos débiles de sus participantes. Consiga especialistas experimentados en cada tema, pero asegúrese de que su métodos son prácticos y participativos (enseñe a los instructores esas técnicas), y que los participantes se ejercitan y experimentan de forma supervisada en temas que estén relacionados y sean válidos para las empresas que hayan elegido.

5. Dirigir una empresa de éxito:

Este capítulo revisa algunos de los factores o las razones del éxito y el fracaso al dirigir una empresa productiva. Recuerde que este manual se dirige a usted, el activista, que pretende luchar contra las causas de la pobreza como problema social. Tenga presentes estos factores cuando estimule, adiestre, aconseje y apoye a los participantes que quieran generar riqueza.

El éxito de la aventura puede medirse primero por su viabilidad. ¿Podrá sobrevivir? ¿Es sostenible o quebrará en cuanto desaparezca el apoyo externo? Financieramente hablando, viabilidad significa que la empresa es lucrativa. Esto significa que a lo largo del tiempo los ingresos del negocio son mayores que sus gastos. El nivel de beneficio debe ser lo suficientemente grande como para que el empresario no prefiera decantarse por otra actividad.

Dos características importantes que contribuyen a la viabilidad y al beneficio son la integridad y el valor llave (good will). Integridad significa que el negocio se dirige de forma recta y honrada. En caso contrario, acabará fracasando. El valor llave es un concepto especial en economía: equivale al total de las cualidades no materiales de un negocio: su reputación (por la calidad del servicio, la honradez, la fiabilidad), su popularidad, su buena fama (la buena consideración por parte de sus clientes y proveedores), el crédito que puede obtener y la buena «imagen» que tiene ante la opinión pública. Una tercera característica es que la empresa sea práctica, útil y sólida, no fraudulenta o engañosa.

Las tres contribuyen a la viabilidad, y su tarea como activista es transmitir este simple pero importante mensaje a su grupo de destino.

5.1. Viabilidad:

Cuando ayude a poner en marcha cualquier negocio, su característica principal debe ser el éxito. Tiene que ser capaz de mantenerse. Si puede hacerlo, se considera «viable». La viabilidad requiere que se den varios factores, pero el más importante es que rinda un beneficio.

¿Qué es beneficio? Después de sumar todos los ingresos (ventas, alquileres, honorarios) y de restarles la suma de los costes de producción (tierra, renta, trabajo, salarios, capital, incluyendo el coste del crédito), si el resultado es un número positivo, es la cantidad de beneficio. Si es un número negativo, es la cantidad de pérdidas. Un negocio puede sufrir ciertas pérdidas, durante un tiempo, pero a largo plazo, tiene que hacer beneficios para poder sobrevivir.

Usted, como activista, quiere hacer dos cosas aparentemente contradictorias: (1) estimular a las personas de bajos ingresos a crear y dirigir un negocio (ser optimistas) pero también (2) aconsejar precaución (ser realistas) para evitar el entusiasmo excesivo que les lleve a emprender un negocio que pueda fracasar. Como en cualquier trabajo de desarrollo, es mejor empezar modestamente, ser pequeño, y llegar al éxito: esto animará a otros a hacer lo mismo. Si empieza con negocios grandes y fracasa, ahuyentará a los posibles futuros empresarios. Como se dice vulgarmente, «el éxito llama al éxito».

La clave para resolver la paradoja o contradicción aparente entre el optimismo y el realismo está en la forma en que usted enfoque su movilización. Anime a sus participantes a que emprendan negocios, pero sólo negocios viables. Aunque hable de ello desde el principio, no lo deje como una charla de introducción. Incite a sus participantes a planificar para la viabilidad a través de todo el proceso organizativo.

En alguno de los apéndices se incluyen ejemplos prácticos de este tipo de planificación. Copie los formularios e instrucciones para repartirlos en los talleres, y exija a todos los participantes que elaboren un plan de trabajo realista para fundar una empresa viable. Recuerde, los talleres no son simplemente conferencias. Los participantes deben estar preparados para trabajar en los talleres, y el resultado tiene que ser la elaboración de planes realistas de trabajo para emprender y mantener empresas viables.

Otra vez, aprender haciendo, no sólo escuchando charlas, arengas, conferencias o sermones.

5.2. Integridad:

Vuelva al primer capítulo y a los cinco grandes factores de la pobreza. Aquí es donde tiene un papel importante en la lucha contra las causas de la pobreza. La falta de honradez es una de las grandes causas. ¡Tenga cuidado! No vaya a parecer un predicador echando sermones contra la falta de honradez. Moralizar es asunto de nuestros líderes religiosos. No. De forma tranquila, informada y confiada explique que la supervivencia de un negocio depende de su viabilidad, la viabilidad exige ganancias, y un negocio ganancioso debe ser íntegro.

Si un empresario engaña a sus clientes, estos no querrán volver, y las ventas bajarán. Si engaña a sus proveedores, se irán con sus suministros a otra parte. Si paga mal a sus empleados, los competentes y motivados encontrarán otros trabajos y sólo quedarán los incompetentes y los corruptos, que llevarán el negocio a la quiebra.

Recuerde, su tarea consiste en luchar contra la falta de honradez, uno de los principales factores del problema social de la pobreza, no sermoneando contra ella, sino ayudando a las personas de bajos ingresos a poner en marcha microempresas viables, que requieren integridad para mantenerse. Incorpore el anterior razonamiento lógico a todos los niveles de su organización y adiestramiento de la pirámide y de los empresarios individuales.

5.3. Valor llave o renombre (good will):

El concepto de «valor llave» es una característica concreta de cualquier negocio. Es el conjunto de todos los componentes no materiales de la empresa. Incluye su reputación, el número de clientes y proveedores y lo conocida que es. También engloba la valoración que los demás hacen de su honradez e integridad. ¿La gente confía en la empresa o teme que le engañen? En grandes compañías como Coca Cola, Pepsi, McDonald's o Nike, incluye hata la música que relacionamos con ellas. También el grado de conocimiento general de sus emblemas y logotipos.

Todas estas cosas intangibles contribuyen al valor de una empresa y son cualidades importantes.

¿Qué relación tiene todo esto con su organización y su adiestramiento? Tiene que asegurarse de que los participantes de su grupo destinatario son conscientes de que el valor llave es un factor importante y valioso del éxito de un negocio, y se incluye de forma deliberada en el adiestramiento para la dirección de empresas viables.

La lealtad del personal (además de la de los clientes y los proveedores) es importante. Un empresario puede plantar las semillas de la lealtad, y hacerlas crecer día a día si muestra una auténtica preocupación cordial por los demás. Deben interesarse por sus empleados como personas, no sólo como factores de producción. Tienen que hablar con ellos de forma respetuosa y positiva. Evitar las críticas, pero hacer sugerencias positivas y estimulantes sobre la forma de mejorar su trabajo. Reconocer los logros con frecuencia y antes de que sean evidentes. Saludar cada día a todos cuando lleguen al trabajo, y nunca actuar con altanería y superioridad ante los que tienen empleos humildes y salarios bajos.

Deben tratar a todos con respeto cordial. Éste es el mensaje de su adiestramiento.

Muchos restaurantes pequeños o nuevos pierden clientes y quiebran, no porque su comida sea mala, sino porque adquieren mala fama. A veces es por culpa de un mal adiestramiento del personal. Un empresario restaurador debe asegurarse de que su personal está informado de que entre sus tareas se incluye la creación de renombre ─valor llave─ para la empresa. Esto es especialmente necesario en cualquier empresa de la industria de servicios. Hay que recordar al personal que los clientes pagan sus salarios, y deben ser todos tratados como jefes respetados.

Un camarero puede ser muy obsequioso con su jefe, pero grosero con los clientes cuando el jefe no está. Cuando falta algún plato del menú, por ejemplo, un camarero sin adiestrar dirá simplemente «no hay». Un camarero que entienda el concepto de renombre, por el contrario, dirá que siente mucho que ya no quede, y luego sugerirá una o dos alternativas de forma positiva y amable. Si el personal es leal al jefe (por su buen nombre) y él explica que quiere que sus clientes sean tratados con respeto cordial, el negocio florecerá pues los clientes lo recomendarán a otros, y su renombre se incrementará.

5.4. Planificación y gestión saneadas:

Cuando enseña y anima a los microempresarios a ser amables, respetuosos y cordiales, como ya se ha mencionado, también les enseña a ser cautos, cuidadosos y rigurosos al dirigir su negocio. Ser cordial no significa permitir que los proveedores, personal o clientes puedan abusar de ellos o engañarles.

Significa, primero, tener un plan y presupuesto prácticos, viables, detallados y organizados. Segundo, seguirlos minuciosamente, o que sólo se puedan soslayar cuando haya razones irrecusable para desviarse de ellos. Tercero, significa una supervisión metódica: hay que vigilar la producción y los cambios financieros, en detalle, diariamente. Saber siempre qué es lo que pasa. Cuarto, cuando las cosas se tuercen, tomar decisiones, actuar rápidamente para devolverlas al buen camino antes de que empeoren.

Como activista, su tarea es la de grabar en su grupo de destino la idea de que no deben abandonar sus negocios. No deben esperar de su personal y su familia la misma motivación y deseo de lograr éxito en el negocio que tiene el empresario. Pueden delegar responsabilidad cuando sea posible, sobre todo cuando el negocio crezca, pero tienen que seguir supervisando diariamente y mostrando su interés en lo que sucede.

El interés rinde dividendos.

6. Apéndices:

Los apéndices están ahora integrados en los módulos. Pulse en el módulo complementario que le interese:

Ilustraciones:

En este sitio web hay varias ilustraciones sobre el proceso de formación y adiestramiento de grupos para la generación de riqueza. Consisten en dibujos esquemáticos en blanco y negro hechos por Julianna Kuruhiira, del Ministerio de Asuntos Sociales, Trabajo y Desarrollo Social del Gobierno de Uganda y otros artistas de todo el mundo.

Si necesita dibujos de este tipo, consulte:
Ilustraciones del ciclo de fortalecimiento comunitario, Ilustraciones de generación de ingresos,
Ilustraciones de desastres, Ilustraciones de supervisión e informes, Ilustraciones extra.

Otras ilustraciones:
Chile, América latina, Norteamérica, Sudeste asiático, Sur de Asia

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Tres manuales para cooperantes:
Manual para activistas
Manual de generación de riqueza
Manual de supervisión


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Última actualización: 04.04.2011

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