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Manual
de
generación
de riqueza
ISBN: 92-1-1314 03-8
–
UN: HS/544/98
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No
es pobre el que no tiene mucho
sino el
que mucho ambiciona.
Thomas
Fuller
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| Éste
es el segundo de los tres manuales para el cooperante. A la mayoría de
los trabajadores del desarrollo comunitario están interesados en la generación
o creación de riqueza pública o comunitaria (acceso a prestaciones
o servicios en los asentamientos humanos como escuelas, hospitales, carreteras,
mercados, suministro de agua, alcantarillado). |
. |
El
primer manual (Manual para activistas) se concentra en estos temas.
Éste se inclina más por la riqueza privada (individual o familiar)
,
cómo las microempresas o empresas a pequeña escala pueden ayudar a la
reducción de la pobreza, y cómo un activista comunitarios puede contribuir
a su desarrollo. |
..
| Es
el resultado de seis años de movilización y de adiestramiento para la
gestión comunitaria del PGC (Programa de Gestión Comunitaria) de
Uganda, ejecutado por el CNUAH (Hábitat) e implementado por la
Dirección de Desarrollo Comunitario del Gobierno de Uganda. Durante
esos años se aprendieron muchas lecciones, algunas del éxito y otras
del fracaso. Con él hemos podido ver la fuerza potencial y la sorprendente
resistencia de las comunidades. |
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Lo
que hemos constatado es que todas las comunidades, no importa lo pobres
que sean, tienen recursos (muchos de ellos sin identificar) que
pueden salir a la luz, para que ellos, y todo el país, pueda desarrollarse.
Para que estos enormes recursos nacionales puedan manifestarse, hace falta
movilización y adiestramiento para la gestión. Este manual muestra cómo
estos recursos potenciales pueden aprovecharse para el desarrollo sostenido.
Se dirige a los gobiernos, ONG, activistas profesionales y voluntarios
en cualquier sitio. No se limita a Uganda. Esperamos que le sea útil. |
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Phil
Bartle, Consejero
Técnico Jefe
Laban
Mbulamuko, Coordinador
Nacional
Programa
de Gestión Comunitaria de Uganda
1992-1998
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..
| Éste
es el segundo de los tres manuales para el cooperante comunitario. Los
otros dos son «Manual para activistas», y
«Manual
de supervisión y evaluación». |
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Mientras
que el primero de ellos se centra en la lucha contra la pobreza por medio
de la creación de riqueza de naturaleza comunal (por ejemplo, con el
acceso o la propiedad pública), este manual se refiere a la creación
de riqueza (para luchar contra la pobreza) privada (personal
o familiar) a través de las microempresas. |
..
| Es
un libro del tipo «cómo hacer» para trabajadores en desarrollo
comunitario que pretenden ayudar a erradicar la pobreza. Hay muchos métodos
diferentes de promover la generación de riqueza: éste es uno de ellos. |
. |
Comienza
con un análisis de la pobreza y sus causas, que conduce a las acciones
dirigidas a eliminarlas. Después continua estudiando el uso de una combinación
de crédito y adiestramiento para promover la creación de microempresas. |
..
| Sigue
con algunas propuestas para organizar grupos. En la parte siguiente se
describen los conocimientos que necesitará transferir a los que quieran
convertirse en empresarios. Finalmente, los requerimientos para que una
microempresa sea viable. |
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Este
manual minimiza la teoría, historia y narrativa. Se concentra en lo que
usted, como activista comunitario, necesita saber, y las aptitudes que
precisa para promover la reducción de la pobreza. |
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..
..
| Nuestra
meta a largo plazo es la erradicación de la pobreza. No la eliminaremos
aliviando temporalmente las dificultades y el dolor causados por la pobreza.
Eso son síntomas. |
. |
Debemos
identificar las causas de la pobreza, y contrarrestar estas poderosas fuerzas
negativas. Debemos desarrollar métodos para crear riqueza auténtica,
como proceso sostenible de crecimiento. |
..
| Cualquier
líder militar le dirá que para vencer, tiene que conocer muy bien al
enemigo. Si vamos a vencer la pobreza, debemos conocer muy bien la pobreza
(no
sólo sus síntomas) y la riqueza. |
. |
Este
manual no se lo cuenta todo sobre la pobreza. Le presenta los elementos
principales, y le indica la dirección para que pueda aprender de forma
autodidacta. Tome estas ideas, escríbalas en su diario, piénselas, divúlguelas,
haga sus propias conjeturas, discútalas con amigos y colegas en talleres,
seminarios y en su tiempo libre. Utilice este manual como punto de partida. |
..
| 1.1
Una perspectiva alternativa: |
..
| Para
comprender la naturaleza y las causas de la pobreza y la riqueza, primero
debemos desechar algunas suposiciones comunes. |
. |
La
pobreza no es sólo la ausencia de dinero. La riqueza no es sólo la posesión
de dinero. |
..
| Pobreza
y riqueza van más allá de la carencia o abundancia de dinero. |
. |
El
dinero se puede usar a veces como medida de la riqueza, un medio para almacenarla,
y como un útil conjunto de símbolos para el intercambio de riqueza. Pero
el dinero no es riqueza, y la naturaleza de la pobreza es mucho más interesante
y controvertida que la simple falta de dinero. |
..
| Una
vez que asimile esta idea revolucionaria y radical, que la riqueza es más
que el dinero y la pobreza es más que su falta, puede empezar a aprender
cómo atacar con éxito al enemigo común: la pobreza. |
. |
No
pretendemos despreciar el dinero. En nuestra lucha contra la pobreza, el
dinero puede ser una herramienta muy útil. Muchas de las partes «cómo
hacer» de este manual muestran cómo se puede utilizar el dinero para
luchar contra la pobreza y generar riqueza. Pero recuerde, el dinero en
sí mismo no eliminará la pobreza. |
..
| Usted,
como trabajador comunitario, necesita tres cosas para contribuir a la eliminación
de la pobreza: (1) la comprensión de los conceptos y principios,
(2)
ciertos
conocimientos sobre adiestramiento, mediación y organización, y (3)
algunas
características personales, como integridad, motivación y creatividad. |
. |
No
obstante, sin ser demasiado teóricos, los primeros dos capítulos de este
manual le dirigen a través de los principios y conceptos que debe comprender. |
..
..
| Si
dinero no es lo mismo que riqueza, y una simple adición de dinero no elimina
la pobreza, ¿qué es riqueza y cómo ayuda a luchar contra la pobreza? |
. |
Si
sólo añadimos algo de dinero a una economía (por ejemplo, emitiendo
más billetes), contribuimos a la inflación, haciendo que el dinero
pierda valor. La inflación significa simplemente que los precios suben.
Si sólo transferimos dinero de los ricos a los pobres (limosnas, caridad),
no
creamos nueva riqueza y no atacamos las causas de la pobreza. |
..
| Si
consideramos la definición económica de riqueza, veremos mejor cómo
se puede usar en la lucha contra la pobreza. |
. |
Los
economistas hablan de «bienes y servicios» con valor, pero incluso
los «bienes» sólo tienen valor hasta el punto en que procuran
un servicio. El concepto clave aquí, es valor. Las cosas tienen un valor
relativo según dos atributos: (1) si es relativamente útil (tiene
utilidad)
y (2) si es relativamente escaso. |
..
| Cualquiera
que haya sufrido cierta escasez de dinero cree que sabe lo que es la pobreza.
Pero la pobreza individual, que se alivia consiguiendo algo de dinero,
es muy diferente al problema social de la pobreza, que es un problema global
de la economía. |
. |
El
problema social de la pobreza es la falta de riqueza, no la falta de dinero.
Para las personas de bajos ingresos, la pobreza también es el resultado
de cómo está distribuida la riqueza en la sociedad. Si sólo añadimos
dinero al sistema, sólo creamos inflación, y no eliminamos la sociedad
de la pobreza. |
..
| Por
lo tanto, la respuesta para luchar contra la pobreza, el problema social,
no es añadir dinero, sino generar riqueza: por esto el título de este
manual se refiere a la generación de riqueza, no sólo de ingresos. |
. |
Puede
hacer tres cosas con la riqueza: (1) consumirla, (2) almacenarla
y (3) invertirla. |
..
| Para
ilustrarlo, tomemos el ejemplo de una campesina africana. Ya que la mayor
parte de campesinos son mujeres y chicas, hemos utilizado el femenino,
pero no pretendemos discriminar ni olvidar a los hombres. Supongamos que
acaba de cosechar el maíz. |
. |
Puede
(1)
consumirlo,
(2)
almacenarlo
o (3) invertirlo. Puede cocinar y comerse parte, con sus amigos
y familia. Esto es (1)
consumir. Puede guardar parte en un recipiente:
esto es (2) almacenar. Si los parásitos y las plagas destruyen
parte del maíz almacenado, lo consideraremos una forma desagradable e
indeseable de consumo. También puede guardar parte de los granos para
utilizarlos como simiente, para sembrar y cultivar otra cosecha en el futuro.
Esto es (3) investir en su riqueza, maíz
(que es relativamente
escaso y útil). |
..
| Por
lo tanto, la clave para incrementar la riqueza en un sistema económico
es la inversión, por la que se renuncia al consumo inmediato y a corto
plazo para conseguir un incremento de la producción de riqueza en el futuro. |
. |
El
complejo mundo moderno en el que vivimos no es tan simple como la elección
de una campesina entre tres opciones, pero el principio sigue siendo el
mismo, la inversión lleva al incremento de la riqueza y combate la pobreza. |
..
..
| ¿Qué
causa pobreza? (el problema social de la pobreza). La falta de dinero es
una medida y un síntoma de pobreza. Tratar el síntoma o el mecanismo
de medición no curará la enfermedad. |
. |
Las
causas del problema social de la pobreza residen en varios factores, especialmente
los cinco grandes: enfermedad, ignorancia, falta de honradez, apatía y
dependencia. |
..
| La
enfermedad causa que el suministro de trabajo de la sociedad sea menos
productivo. La enfermedad y la muerte reducen uno de los tres factores
principales de producción, el trabajo humano. La enfermedad en sí puede
reducirse con una mayor comprensión de cómo prevenirla, y asegurándose
de que el presupuesto público dirigido a la prevención y cura de las
enfermedades no se desvía para ganancias personales. |
. |
De
este modo, los factores de la pobreza están conectados entre sí: la falta
de honradez y la ignorancia contribuyen a la enfermedad, y los tres contribuyen
a la pobreza. |
..
| La
ignorancia, como se menciona en otro documento, no es algo de lo que avergonzarse,
es un simple hecho. Está causada por el aislamiento, algunas personas
no saben cosas simplemente porque no han oído hablar de ellas (información). |
. |
Otros
factores de la pobreza pueden contribuir a la ignorancia, incluyendo enfermedad
y falta de honradez. Ambos factores contribuyen a reducir la accesibilidad
a la educación y la información. |
..
| La
falta de honradez, a su vez, es una causa importante de la pobreza como
problema social. Cuando una persona en una posición privilegiada
desvía cien unidades de valor para su uso personal, el conjunto de la
sociedad perderá mucho más que esas cien unidades que podrían contribuir
al desarrollo y a la reducción de la pobreza. |
. |
Esto
corresponde a lo que los economistas llaman el «efecto multiplicador».
La
falta de honradez prospera en un ambiente de apatía, ignorancia y dependencia,
así que aquí tenemos otro ejemplo de la relación entre los factores
de la pobreza. |
..
| Note
que esto no es un juicio de valor. . . No estamos diciendo que la
falta de honradez, la enfermedad, la ignorancia y la apatía sean malas.
Enseñar sobre el bien y el mal es asunto de nuestro líderes religiosos. |
... |
Esto
es sólo un análisis científico (sociológico) de los factores
de la pobreza. Para combatir el problema social de la pobreza (si esta
es la decisión de la gente) es necesario identificar y analizar las
causas de la pobreza. |
..
| Otros
factores de la pobreza son la ausencia de mercados, carencia de liderazgo,
falta de instituciones de apoyo, corrupción y escasez de infraestructuras. |
. |
A
su vez, estos factores son el resultado de las cinco causas clave: apatía,
enfermedad, falta de honradez, dependencia e ignorancia. |
..
| Al
igual que en el caso de la riqueza, existen diversas variedades de pobreza
en relación con la propiedad. |
. |
La
escasez de servicios y prestaciones en los asentamientos humanos corresponde
a la propiedad pública o del grupo. Entre ellas, la dificultad de acceso
a los servicios de salud y de educación, escasez de infraestructuras como
carreteras, mercados, electricidad o teléfono, y carencia de otras infraestructuras
comunales como alcantarillado, agua potable y suministro fiable de alimentos. |
..
| Estas
formas de pobreza comunal difieren de la propiedad privada, en la que la
pobreza se manifiesta en salarios bajos o inexistentes, falta de tierra
y otras propiedades, ausencia de capital privado (herramientas, casas,
factorías) y escasez de conocimientos y preparación. |
. |
El
ataque a la pobreza en el sector comunal se describe en más detalle en
el primero de estos tres manuales, «Manual para activistas». Este
manual hace hincapié en la formación de capital privado y la reducción
de la pobreza estimulando microempresas privadas. |
..
..
Este
método estudia, a un nivel muy elemental, la inversión privada, que si
consigue asentarse y crecer,
contribuye
a la creación de riqueza y la erradicación de la pobreza en el ámbito
nacional. |
..
| Se
puede dirigir la riqueza existente hacia el consumo o la inversión. El
maíz, como alimento, es un ejemplo de bien de consumo. Una azada, que
se utiliza para preparar la tierra de una huerta, es un ejemplo de capital. |
. |
Un
bien de capital no puede consumirse directamente, pero puede contribuir
al futuro aumento de la riqueza. Invertir significa dirigir la riqueza
hacia la producción de capital, lo que es necesario para contribuir al
aumento de la riqueza de la comunidad y sociedad. Este manual le enseña
cómo iniciar la inversión. |
..
| Los
negocios de producción a pequeña escala, especialmente el procesamiento
inicial de productos agrícolas, se llevan a cabo más efectivamente por
parte de empresarios individuales. . Este procesamiento inicial es muy
necesario en todo el continente, y es el sector más prometedor de reducción
de la pobreza en base a una amplia escala. |
. |
Su
tarea como activista es enseñar a particulares de bajos ingresos, especialmente
mujeres (también a jóvenes parados, discapacitados, personas vulnerables)
a
convertirse en creadores de riqueza, es decir, pequeños empresarios individuales
de la industria agroalimentaria. |
...
..
..
| El
método que se presenta en este manual es iniciar en el crédito a los
futuros empresarios, que después utilizarán los ahorros de otros (como
préstamos)
para desviarlos del consumo inmediato hacia la inversión
y la creación de riqueza. |
..
| Cuando
alguien toma dinero prestado, no es un regalo, debe devolverlo. Si no se
devuelve, el prestatario incurre en robo y falta de honradez. |
. |
Está
tan extendida la creencia de que no hace falta devolver el dinero prestado,
que la falta de honradez es uno de los cinco factores principales de la
pobreza como problema social. |
..
| Las
causas del impago de un préstamo pueden ser muy inocentes: grandes esperanzas
irreales, ingenuidad (tanto por parte del prestatario como del prestador),
y
expectativas poco realistas (en el momento en que se efectúa el préstamo).
Tomar
dinero prestado de forma poco realista puede ser una de las principales
causas de la pérdida de confianza y la destrucción de la amistad. |
. |
También
ha causado la bancarrota de muchos gobiernos. |
..
| Como
activista, en su cruzada contra la pobreza, es su responsabilidad que cualquier
préstamo dirigido a crear riqueza no sea demasiado alto ni poco realista. |
. |
Tiene
que ser capaz de decirse honradamente, de cada préstamo que apruebe o
recomiende, que puede ser devuelto ( al 100%). Si no, estará ayudando
a la supervivencia de la pobreza. Como dijeron Eldritch Cleaver y Malcolm
X, «si no eres parte de la solución, eres parte del problema». |
..
..
| ¿Recuerda
el cuento sobre la campesina y su elección de qué hacer con su cosecha
de maíz? Dijimos que podía consumirlo, almacenarlo o apartar parte para
usarlo como simiente. |
. |
Una
cuarta alternativa es otra forma de inversión: puede procesarlo. El maíz
molido es más valioso que sin moler. Al añadir factores de producción
(tierra,
labor, capital) puede añadir valor a su maíz (o al de otra persona)
moliéndolo. |
..
| El
procesamiento del maíz crea riqueza. No sucede por sí mismo, debe hacer
ciertas aportaciones: capital (herramientas, como un molino), tierra
(un
lugar donde moler), y trabajo (poner los granos, sacar la harina).
Si
el valor del producto, harina de maíz, es mayor que el valor combinado
del maíz sin moler y los costes de la molienda, entonces esta actividad
crea riqueza real (no sólo dinero) . |
. |
En
este pequeño cuento encontramos la esencia de la lucha contra la pobreza
a escala continental. Es el «valor añadido». |
..
| Buena
parte de África, y la mayoría del mundo desarrollado, es agrícola. Algunas
cosechas se exportan a cambio de dinero, no las consumen los productores.
Uno de los elementos que más se echan a faltar es el procesamiento inicial
(y
subsecuente) de los productos agrícolas. |
. |
Si
podemos encontrar la forma de llenar este hueco, ayudando a las mujeres
a luchar contra la pobreza personal y familiar, estaremos disputando una
batalla revolucionaria en la guerra contra la pobreza. Lo más importante
es identificar el sector en el que el «valor añadido» contribuye
a erradicar el problema social de la pobreza generalizada. |
..
| 2.2.
Usar dinero prestado para crear riqueza: |
..
| El
dinero que entrega el prestador y acepta el prestatario es crédito. |
. |
El
«capital»
del
préstamo es la cantidad prestada. El «interés»
sobre el préstamo
es el «alquiler» que se paga por tomar prestado y usar el dinero.
Se tienen que añadir tasas de servicio como costes complementarios del
crédito. |
..
| Cuando
hablábamos de la campesina que invertía apartando parte de su cosecha
para simiente, estaba invirtiendo su propia riqueza real. El grupo destinatario
al que se dirige (beneficiarios), mujeres de bajos ingresos, pueden
no tener suficiente riqueza propia para invertir. |
. |
Otra
gente tiene riqueza acumulada que está deseando «alquilar» (a cambio
de un precio, el interés) para que otros la inviertan. Esto es el
crédito, un recurso disponible. |
..
| No
le dé dinero a su grupo destinatario (subvenciones) como capital
para invertir. No regale máquinas de coser, esto les enseña a hacerse
dependientes de una fuente insostenible como factor de su producción. |
. |
En
lugar de ello, déles adiestramiento en ciertos temas y ayúdeles a obtener
crédito. Deben ser préstamos de un volumen realista que puedan utilizar
como inversión para crear riqueza, y pagar tanto el capital como los intereses
con la riqueza que hayan creado. |
..
| 2.3.
¿Por qué crédito en vez de subvenciones? |
..
| El
manual central que acompaña a éste (Manual para
activistas), establece un importante principio de potenciación
y fortalecimiento. Si sus músculos no se ejercitan, se atrofian (se
debilitan): si hace flexiones, sus brazos se harán más fuertes. |
. |
Si
a una comunidad se le regala todo, no se hará autosuficiente. Si regala
dinero a un negociante, le enseñará a hacerse dependiente de los regalos
o la caridad. |
..
| Si
una persona quiere comenzar un negocio, necesitará capital para iniciarlo.
Si le da ese dinero le adiestrará para la dependencia. |
. |
Este
capital es valioso, y tiene que pagar una renta por su posesión y uso
temporal. Esa «renta» por el uso del dinero de otra persona es
el «interés»
que debe pagar por el préstamo de ese dinero. Al
igual que se paga el alojamiento al dueño de una casa, el prestatario
debe pagar interés por el préstamo al propietario del dinero. |
..
| También
tiene que devolver el préstamo. No es un regalo, una limosna o caridad.
Es una aportación o recurso del negocio, y es alquilado. Debe devolverse. |
. |
La
casa alquilada, como el dinero prestado, sigue siendo propiedad de su dueño
(casero,
prestador). |
..
| Si
permite que un empresario incumple con el préstamo (no lo devuelve),
causa
dos perjuicios: (1) a la persona y (2) a la comunidad y al
conjunto de la sociedad. |
. |
El
empresario se adiestrará en la dependencia y la falta de honradez (dos
factores importantes del problema social de la pobreza) y usted estará
contribuyendo a la falta de dirección y la pérdida de capital en el sistema
económico. El empresario se perderá una importante lección de fortalecimiento
personal por la gestión de un negocio viable, y la sociedad pierde un
potencial de crecimiento económico y erradicación de la pobreza. |
..
| Note
que no se ha hecho un juicio moral sobre el impago del préstamo. La no
devolución del dinero a su propietario (que es robo) puede ser
inmoral o criminal, pero son los líderes religiosos y los legisladores
los que se tienen que ocupar de esto. Un análisis sociológico sólo muestra
cómo este hecho refuerza el problema social de la pobreza. |
. |
La
necesidad de enfatizar que no se deben conceder subvenciones, que los préstamos
deben devolverse, y que se debe pagar el alquiler (interés) son
tres buenas razones por las que los créditos iniciales a prestatarios
inexperimentados
(su grupo destinatario) tienen que ser pequeños
(es
decir, que puedan permitírselos), y por lo tanto, más fáciles de
devolver. |
..
| 2.4.
¿Qué tipos de interés? |
..
| Si
su objetivo es adiestrar a los nuevos empresarios para que se hagan más
poderosos, que puedan crear y dirigir empresas viables, sus préstamos
no pueden ser gratuitos, y los intereses no han de estar subvencionados. |
. |
Muchas
personas, al oír esto por primera vez, estarán en desacuerdo. «¡Son
mujeres pobres! ¡No debemos forzarles a pagar intereses por los préstamos!
¡Son muy pobres!» Su sentimientos son muy loables, pero su análisis
es demasiado simple. ¿Adiestramos a las mujeres pobres para que sigan
siéndolo? ¿O queremos fortalecerlas? |
..
| Si
queremos enseñarles a ser autosuficientes y a crear riqueza, tenemos que
enseñarles a idear empresas rentables, que rindan suficientes beneficios
como para pagar el valor de mercado del «alquiler» (interés) por
usar el dinero de otras personas. |
. |
Es
mejor guiarles hacia el diseño de negocios a pequeña escala, a ganar
experiencia, a tomar prestado menos dinero, hacer un beneficio honrado
y devolver el préstamo con sus intereses. |
..
Asegúrese
de que su grupo destinatario, sus participantes, se adiestran desde el
principio para
ser
lo suficientemente fuertes como para pagar el interés habitual de mercado,
el mismo que exige un banco comercial o gubernamental. |
..
| 2.5.
¿Qué volumen de crédito? |
..
| El
prefijo «micro» significa muy pequeño. Esta metodología se dirige
a personas de muy bajos ingresos que no tienen experiencia en negocios.
Microempresas. |
. |
Los
que ya tienen negocios de éxito, y necesitan créditos de 50.000.000/=
(50,000
$) , no pertenecen al grupo destinatario, y deben dirigirse a otras
instancias. |
..
| Este
programa está pensado para personas que inicialmente pedirán préstamos
de entre 10.000/= y 100.000/= (de 10 a 100 $) y los usarán para
generar riqueza. Si tienen éxito la primera vez, hacen un beneficio, mantienen
registros exactos, pagan los intereses además del capital, pueden conseguir
un segundo préstamo más cuantioso. |
. |
Si
la escala va de 10 a 100, no todos los préstamos pueden ser de 100. La
media de todos los préstamos debe oscilar entre 50 y 60. |
..
| El
segundo préstamo puede multiplicar entre 2 y 20 veces la suma del primero,
dependiendo de la rapidez con que hayan devuelto el primero, cuánto beneficio
han hecho después de pagar todos los costes, incluyendo los intereses
y su propio trabajo. |
. |
Si
no pueden aprender a hacer beneficios con un préstamo de 100.000/= (100
$), no podemos esperar que los hagan con 1.000.000/= (1.000 $). |
..
| El
tercer préstamo puede multiplicar entre 2 y 20 veces al segundo, otra
vez dependiendo del nivel de éxito de la segunda vez. |
. |
Su
tarea como activista es estimular a cualquier participante que pueda ser
un empresario potencial. De esto hablaremos más ampliamente en el capítulo
5. |
..
| Con
frecuencia los participantes serán ingenuamente optimistas, y pedirán
préstamos mayores que su capacidad de usarlos para generar riqueza y hacer
beneficios. |
. |
Deben
tener una propuesta de negocio realista que establezca una empresa viable,
no una basada en la ignorancia y en sus propios deseos. |
..
| Hacer
que los préstamos iniciales sean pequeños es una contribución importante
a la viabilidad. |
.
..
..
| Recuerde
que este manual, como los que le acompañan, se dirige a activistas o animadores
comunitarios. ¿Cuál es la aptitud principal de un activista? Es la habilidad
de organizar un grupo para la acción. Puede resultar raro que el método
de generación de riqueza que proponemos está pensado para particulares
(empresarios
de bajos ingresos), y aún así necesitamos los conocimientos de mediación
de grupos del activista comunitario. |
. |
No
obstante, cuando estudiamos el método globalmente con más detenimiento,
no parece tan extraño. Algunos elementos esenciales del conjunto del método
implica adiestrar individualmente, otros elementos implican organizar grupos. |
..
| Usted
ya tiene los conocimientos y experiencia como activista comunitario (ver
«Manual para activistas») necesarios para luchar contra la pobreza
comunal promocionando proyectos comunitarios de autoayuda. |
. |
Ahora
puede añadir a sus herramientas los conceptos, principios y metodología
de este manual, y encontrar otros usos para sus conceptos y conocimientos
sobre movilización. |
..
| La
pirámide que tiene que organizar tiene arriba un grupo paraguas, cinco
o siete grupos fiduciarios en el centro y empresarios individuales en la
base. Cada persona pertenece a un grupo fiduciario y todo el mundo pertenece
al grupo paraguas. |
. |
Los
particulares desempeñan diferentes papeles como alumnos y participantes,
en cada nivel de la pirámide. Ellos crean las microempresas que producen
el muy deseado «valor añadido» y son los participantes y miembros
de los grupos que facilitan sus negocios. |
..
..
| Un
grupo fiduciario se compone de entre cinco y siete personas, normalmente
mujeres, que conocen y confían en las demás. Como activista, debe formar
varios grupos fiduciarios de un grupo comunitario mayor (20-40) . |
. |
Dé
a cada participante un papel. Ellos escribirán su nombre, una línea y
luego los nombres de otros cinco participantes en los que confíe para
el manejo de su dinero. Es práctico contar con uno o dos asistentes para
que les ayuden. Después, recoja los papeles y confidencialmente, agrupe
a los participantes en varias listas. |
..
| Si
algún participante no aparece en ninguna lista, no podrá unirse a ningún
grupo fiduciario. |
. |
Quizá
se queje, pero usted debe mostrarse firme, y explicarle que necesita que
al menos cuatro o cinco de los otros participantes confíen en él para
poder pertenecer a un grupo fiduciario. |
..
| Según
pase el tiempo, algunas personas abandonan, pierden interés, emigran,
encuentran algún trabajo remunerado, etc. El grupo fiduciario debe decidir
entonces, por consenso, eliminarle como miembro del grupo. Por contra,
puede darse el caso de que una persona se haga conocida de los miembros
de un grupo fiduciario y éstos quieran incorporarla al grupo. Siempre
que el grupo no exceda de siete miembros, y le acepten unánimemente, esta
persona puede unirse a él. |
. |
Aunque
no es necesario, puede pedir que cada grupo fiduciario se ponga un nombre:
serio o gracioso, como quieran. La elección de nombre debe hacerse por
consenso de todos los miembros del grupo fiduciario. Si otro grupo ya ha
elegido un nombre, menciónelo para evitar repeticiones. |
..
| Los
grupos fiduciarios elegirán, por unanimidad, a uno de sus miembros para
guardar el dinero. |
. |
No
tiene por qué ser culto, pero sí tener la confianza de los otros miembros.
Entre las reuniones, este «depositario» (o tesorero) guarda el
dinero de todo el grupo fiduciario. |
..
| Los
grupos fiduciarios deben reunirse, preferiblemente cada semana, y todos
los miembros entregan la misma cantidad de dinero al depositario. Una persona
puede ser doblemente socio, y por tanto, entregar el doble de la cantidad. |
. |
Los
grupos fiduciarios deben acordar un pago semanal coherente con lo que haya
elegido el grupo paraguas (todos los miembros del grupo fiduciario son
también miembros del grupo paraguas). |
..
| Al
igual que en los grupos de crédito rotativo tradicionales, el grupo fiduciario
puede hacer otras cosas durante sus reuniones semanales. |
. |
Esto
varía de un grupo a otro, de una comunidad a otra, de un país a otro. |
..
| Su
tarea consiste en organizar entre cinco y siete grupos para cada grupo
paraguas. |
..
..
| Después
movilizará y organizará un grupo «paraguas» mayor (compuesto
por todos los grupos fiduciarios) para dividir el capital (a los
bancos no les gusta hacer préstamos pequeños) y para adiestrarles
en los conocimientos necesarios sobre inversión, empresa y producción. |
. |
El
grupo paraguas se sitúa en lo alto de una pirámide (que usted organiza).
Todos
los miembros de los grupos fiduciarios son automáticamente miembros del
grupo paraguas. Nadie puede ser miembro de este grupo paraguas a menos
que sea miembro participante de uno de los grupos fiduciarios que lo constituyen.
Como activista, usted no debe ser miembro de ningún grupo fiduciario o
paraguas. Usted organiza. |
..
| Cada
grupo paraguas debe tener un nombre elegido por todos sus miembros: una
sentencia de estímulo, buena suerte, sabiduría, prosperidad o cualquier
frase positiva similar. |
. |
A
diferencia de los grupos fiduciarios, el grupo paraguas debe estar un poco
más estructurado, quizás tener una ejecutiva tradicional con presidente,
vicepresidente, secretario, tesorero y otros oficiales (que el grupo
considere necesarios) y uno o dos de los miembros en general. La ejecutiva
debe contar al menos con un miembro de todos y cada uno de los grupos fiduciarios. |
..
| El
grupo paraguas debe reunirse cada tres a cinco semanas, preferiblemente
el mismo día de la semana y a la misma hora. Todos los miembros de los
grupos fiduciarios deben asistir. Los miembros de la ejecutiva que falten
a más de dos o tres reuniones consecutivas (según decida el grupo)
deben
ser reemplazados con miembros más activos o participativos. |
. |
Las
tareas principales del grupo paraguas son: (1) recaudar los depósitos
o contribuciones regulares de los grupos fiduciarios, (2) dividir
el préstamo del banco en préstamos menores que van a parar a los grupos
fiduciarios, y (3) recibir las devoluciones de los préstamos de
los grupos fiduciarios. |
..
| Durante
las reuniones del grupo paraguas, estos pagos deben ser públicos, notificados
públicamente, registrados y tan transparentes como sea posible. Ayude
a los grupos paraguas a desarrollar un estilo franco de efectuar los pagos
en ambas direcciones. |
. |
Un
miembro designado anunciará en voz alta la procedencia de cada pago, en
concepto de qué, y a qué se destina. De forma simultánea, otra persona
(por
ejemplo, el tesorero) registrará cada pago en el lugar adecuado del
libro mayor. Los participantes (por ejemplo, el depositario de cada
grupo) debe levantarse, llevar el dinero al tesorero y contarlo delante
de todo el mundo. Convierta este proceso en un ritual. |
..
Otra
responsabilidad del grupo paraguas es decidir y establecer la suma a pagar
y
el intervalo entre las contribuciones de cada miembro al grupo fiduciario. |
..
| Así,
el grupo paraguas se convierte en la única «persona legal» o
parte que trata con el banco, abre una cuenta de ahorros, hace los ingresos
en ella, negocia el préstamo (suma de todos los pequeños préstamos
personales, canalizados a través de los grupos fiduciarios), obtiene
un sólo préstamo grande y lo divide en préstamos medianos proporcionales
para que los grupos fiduciarios los dividan a su vez y los distribuyan
a sus miembros de forma individual. |
. |
Los
grupos fiduciarios y el grupo paraguas se componen de las mismas personas,
y se complementan en cometidos y funciones. Juntos, forman la pirámide
que constituye el puente vital entre el banco (o el organismo que conceda
el préstamo) a los empresarios particulares. |
..
| 3.3.
Grupos de adiestramiento: |
..
| El
adiestramiento tiene lugar en los tres niveles de la pirámide: el grupo
paraguas, los grupos fiduciarios y los empresarios individuales. |
. |
Cada
nivel exige diferente tipo de adiestramiento (temas y métodos) para
diferentes propósitos, aunque se dan ciertas coincidencias, y una relación
funcional entre los distintos niveles. |
..
| El
adiestramiento financiero es necesario en los tres niveles de la pirámide,
aunque varían los aspectos específicos. |
. |
En
el apéndice C encontrará una lista de los diferentes temas de adiestramiento
financiero. Sea sensible a las necesidades que expresen los distintos grupos
cuando ponga en marcha su plan de adiestramiento. |
..
| Organice
su adiestramiento de acuerdo a las necesidades de la pirámide. No efectúe
talleres cuando se hallen presentes personas ajenas a la pirámide. Haga
los grupos de adiestramiento tan pequeños como se pueda, entre 8 y 15
personas. Contrate instructores temporales experimentados en los conocimientos
precisos
(ver capítulo 4, abajo): gestión,
planificación, crédito, comunicaciones, comercialización y producción. |
. |
Enseñe
a sus instructores a utilizar un enfoque funcional en lugar de dar conferencias.
Asegúrese de que las sesiones de adiestramiento se hacen de forma práctica,
que los conocimientos no se transmiten como teoría, sino con ejemplos
concretos tomados de lo que están haciendo los grupos y los empresarios. |
...
..
| 4.
Conocimientos necesarios para generar riqueza: |
..
| ¿Qué
necesita saber y saber hacer una persona para poder crear y mantener una
empresa privada de éxito, lucrativa? |
. |
Recuerde
que su grupo destinatario es de bajos ingresos, normalmente analfabetos
o semianalfabetos, poco sofisticados, con un reducido conocimiento general
del mundo, con pocas nociones técnicas, sin información sobre cómo obtener
crédito o manejar dinero, gente o cosas. |
..
| Casi
todo lo necesario para dirigir un negocio puede incluirse en los conocimientos
que necesitan. |
..
Los
tipos de conocimientos necesarios pueden clasificarse en varias categorías:
-
Conocimientos
de gestión: gestión de personal, de recursos físicos, de finanzas
-
Conocimientos
financieros: registros exactos, elaboración de presupuestos, cálculo
de beneficios y pérdidas
-
Conocimientos
de comunicación: hablar, escribir, leer
-
Conocimientos
de mercadotecnia: estudios de mercado, ventas, empresas
-
Conocimientos
sobre créditos: obtener préstamos, trato con bancos u otras financieras,
intereses
-
Conocimientos
técnicos: física, química, biología, artesanía, oficios aplicados
a la empresa lucrativa y productiva de su elección.
Este
capítulo identifica algunos de estos conocimientos necesarios y le explica,
a usted, el activista, formas de impartir estos conocimientos a su grupo
de destino. |
..
| 4.1.
Conocimientos de planificación y gestión: |
..
| Los
empresarios a pequeña escala deben saber cómo gestionar su negocio. Deben
saber cómo movilizar los recursos (aportación). Deben saber tratar
con la gente, no con el personal al principio, si están creando un negocio
muy pequeño, sino proveedores, familiares, clientes, inversores, autoridades. |
. |
Son
necesarios conocimientos de relaciones humanas. Usted, como activista,
ha aprendido mucho sobre gestión aplicada a la construcción y mantenimiento
de prestaciones y servicios comunitarios en el manual («Manual
para activistas») que acompaña a éste. Ahora tiene que adaptar
estos conocimientos de gestión a este esfuerzo. |
..
| Los
conocimientos de gestión y planificación incluyen establecer las necesidades,
generar metas y objetivos, localizar recursos, descubrir impedimentos,
idear posibles estrategias, elegir la más efectiva de ellas y determinar
los detalles importantes como presupuestos, métodos de supervisión, funciones
y tareas específicas, planes de trabajo y cambios necesarios en respuesta
a la evaluación. |
..
| Para
un empresario a pequeña escala, analfabeto, estas necesidades no serán
muy elaboradas, sofisticadas, ni siquiera por escrito, sino que deben considerarse
y discutirse con él. |
. |
Su
tarea como activista consiste en desafiarle a que demuestre que ha considerado
todos estos temas y ha tomado una decisión realista. |
..
| 4.2.
Conocimientos sobre créditos: |
..
| Todo
el mundo sabe que hacen falta ciertos conocimientos para trabajar en un
banco. Lo que a muchos se les pasa por alto es que también son necesarios
para ser cliente de un banco. |
. |
Para
una persona de bajos ingresos, sobre todo si es humilde y analfabeto, un
banco es un lugar amenazador y temible. Las prácticas y procedimientos
habituales le resultan extraños e incomprensibles. |
..
Su
grupo de destino (beneficiarios) son gente que necesitan aprender
sobre la naturaleza
del
crédito, de las instituciones que lo proporcionan y de la gente de esas
instituciones. |
..
| Los
prestamistas piratas pueden cargar intereses de hasta un 200% anual o más,
sin informar de ello al prestatario. |
. |
Los
bancos que prestan a tasas comerciales o gubernamentales son mucho más
baratos. La falta de conocimientos es una barrera que hay que derribar. |
..
| Los
conocimientos que su grupo de destino necesita son comprensión de créditos,
principios, intereses, tasas de servicio y todos los métodos y procedimientos
para pedir prestada y devolver una suma de dinero. |
. |
Como
sucede con otros conocimientos, el mejor método para aprender a manejar
créditos es haciéndolo. |
..
| 4.3.
Conocimientos de mercadotecnia: |
..
| Para
los empresarios a pequeña escala, es inútil invertir sus recursos en
la producción de algo de valor, y después no ser capaz de vender el producto.
Las ventas procuran el dinero para devolver el préstamo y cualquier otras
deudas, pagar su salario y el de los demás, y todos los gastos de producción
antes de hacer un beneficio justo. |
. |
La
mercadotecnia les enseñará cómo encontrar clientes interesados (además
de cómo hacer estudios para encontrarlos), y cómo presentar el producto
de una forma atractiva para los compradores. |
..
| No
importa lo entusiasta y optimista que pueda ser un empresario: su negocio
no será viable si no puede vender su producto. |
. |
Su
tarea como activista consiste en desafiarles a demostrar que tienen un
plan y una estrategia de comercialización realistas. Ver Mercadotecnia |
..
| 4.4.
Conocimientos de contabilidad y finanzas: |
..
| A
menos que los participantes de su grupo destinatario conozcan siempre su
situación financiera, y sean capaces de calcular sus ingresos y gastos,
pueden verse en problemas financieros graves. |
. |
La
gama de tareas de contabilidad y elaboración de presupuestos necesarias
dependen del tamaño y la complejidad de la empresa. |
..
| El
conocimiento más esencial (y costumbre que hay que estimular) es
el del mantenimiento diario del libro mayor, sea cual sea el volumen de
negocio. Por lo tanto, el primer adiestramiento en contabilidad debe ser
sobre el mantenimiento de registros financieros. |
. |
Al
igual que en otros adiestramientos en desarrollo de la capacidad, evite
conferenciar, sermonear, pontificar o los estilos dictatoriales al presentar
el material. En el «Manual para activistas» se explica que el
aprendizaje para el desarrollo de la capacidad debe hacerse de forma práctica. |
..
| Si
organiza un taller, hágalo reducido. Limite el número de participantes
a un máximo de diez. Todos los participantes deben tener un negocio planificado,
y durante el taller, prepare documentes financieros específicos para sus
empresas actuales o futuras. |
. |
Hay
que empezar con ejercicios de registros (por ejemplo, el libro mayor),
y
seguir con ejercicios de informes (como balances) . |
..
| 4.5.
Conocimientos técnicos: |
..
| Aunque
usted no va a dictar a los participantes de su grupo destinatario qué
sector deben elegir, su consejo debe ser para guiarles al procesamiento
inicial de productos agrícolas. |
. |
Por
lo tanto, para que consigan un negocio de éxito deben saber lo suficiente
sobre el procesamiento: conocimientos técnicos. |
..
| Deben
estimularse empresas a pequeña escala en los sectores siguientes: procesos
agroalimentarios (molienda, horneado, ahumado de pescado), artesanía
(fabricación
y reparación de equipamiento agrícola, fabricación de ladrillos, tejido,
construcción, sastrería, carpintería), preparación de alimentos
y comercio pequeño o al por menor. |
. |
Aunque
se pueden identificar los conocimientos necesarios, es adecuado considerar
cómo hará para transferirlos a su grupo destinatario. |
..
| Evite
las clases tradicionales, con un conferenciante disertando sobre el procedimiento. |
. |
Busque
métodos de adiestramiento creativos, innovadores, no ortodoxos y adecuados. |
..
| Haga
hincapié en las actividades prácticas (se aprende mejor haciendo).
Visite
empresas con procesos en marcha, de diferentes tipos y tamaños, hable
con propietarios y trabajadores. |
. |
Contrate
instructores con experiencia práctica, pero no les deje sermonearles,
pídales que razonen y demuestren (enseñe métodos facilitadores a
sus instructores),
que transmitan su experiencia a los participantes. |
..
| 4.6.
Métodos de adiestramiento: |
..
| A
diferencia del «adiestramiento como movilización», del que hablamos
en el capítulo 3, arriba, o de la movilización de comunidades para resolver
problemas comunitarios (Manual para activistas),
el
adiestramiento al que nos referimos en este capítulo enfatiza la transmisión
de conocimientos. En cualquier caso, no es adiestramiento ortodoxo ni institucional. |
. |
El
método central es el adiestramiento por el trabajo, y esto significa que
todos los participantes (alumnos) debe tener una participación
total, creando y dirigiendo su propia empresa. |
..
| No
invite a nadie que no sea participante, con excepción de los instructores
de sus talleres. |
. |
Organice
talleres cortos, de media jornada, en los lugares de residencia de sus
participantes, utilizando el emplazamiento de sus empresas como locales
y ejemplos para el adiestramiento. |
..
| Prepare
un plan de adiestramiento flexible, rotativo y pensado para los participantes.
Los temas principales de su adiestramiento deben ser los ya mencionados:
planificación, gestión, obtención y manejo de créditos, comercialización,
contabilidad y finanzas y conocimientos técnicos (de producción) .
Modifique el plan de acuerdo a su evaluación de las necesidades y puntos
débiles de sus participantes. |
. |
Consiga
especialistas experimentados en cada tema, pero asegúrese de que su enfoque
es práctico y participativo (enseñe a los instructores esas técnicas),
y
que los participantes se ejercitan y experimentan de forma supervisada
en temas que estén relacionados y sean válidos para las empresas que
hayan elegido. |
.
..
| 5.
Dirigir una empresa de éxito: |
..
| Este
capítulo revisa algunos de los factores o las razones del éxito y el
fracaso al dirigir una empresa productiva. |
. |
Recuerde
que este manual se dirige a usted, el activista, que pretende luchar contra
las causas de la pobreza como problema social. Tenga presentes estos factores
cuando estimule, adiestre, aconseje y apoye a los participantes que quieran
generar riqueza. |
..
| El
éxito de la aventura puede medirse primero por su viabilidad. ¿Podrá
sobrevivir? ¿Es sostenible o quebrará en cuanto desaparezca el apoyo
externo? Financieramente hablando, viabilidad significa que la empresa
es lucrativa. |
. |
A
lo largo del tiempo, esto significa que los ingresos del negocio son mayores
que sus gastos. El nivel de beneficio debe ser lo suficientemente grande
como para que el empresario no decida que es preferible otra actividad. |
..
| Dos
características importantes que contribuyen a la viabilidad y al beneficio
son la integridad y el buen nombre. Integridad significa que el negocio
se dirige de forma recta y honrada. Si no se hace así, al final fracasará. |
. |
El
buen nombre es un concepto especial en negocios: equivale al total de las
cualidades no materiales de un negocio: su reputación (por la calidad
del servicio, la honradez, la fiabilidad), su popularidad, su buena
fama (la buena consideración por parte de sus clientes y proveedores),
el
crédito que puede obtener y la buena «imagen» que tiene ante
la opinión pública. Una tercera característica es ser práctica, útil
y sólida, no fraudulenta o engañosa. |
..
Las
tres contribuyen a la viabilidad, y su tarea como activista es
transmitir
este simple pero importante mensaje a su grupo de destino. |
..
..
| El
rasgo más importante de un negocio que ayude a poner en marcha es que
tenga éxito. Tiene que ser capaz de sobrevivir. Si puede hacerlo, se considera
«viable». |
. |
La
viabilidad requiere varios componentes, pero el más importante es que
rinda un beneficio. |
..
| ¿Qué
es beneficio? |
. |
Después
de sumar todos los costes de producción (tierra, renta, trabajo, salarios,
capital, incluyendo el coste del crédito) y de restarlo de la suma
de ingresos (de ventas, alquileres, honorarios), si el resultado
es un número positivo, es la cantidad de beneficio. Si es un número negativo,
es la cantidad de pérdidas. |
..
Un
negocio puede sufrir ciertas pérdidas, durante un tiempo, pero
a
largo plazo, tiene que hacer beneficios para poder sobrevivir. |
..
| Usted,
como activista, quiere hacer dos cosas aparentemente contradictorias: (1)
estimular
a las personas de bajos ingresos a crear y dirigir un negocio
(ser optimistas)
pero
también (2) aconsejar precaución para evitar el entusiasmo excesivo
(ser
realistas) que les lleve a emprender un negocio que pueda fracasar. |
. |
Como
en cualquier trabajo de desarrollo, es mejor empezar modestamente, ser
pequeño, y llegar al éxito: esto animará a otros a hacer lo mismo. Si
empieza con negocios grandes y fracasa, ahuyentará a los posibles futuros
empresarios. Como se dice vulgarmente, «el éxito llama al éxito». |
..
| La
clave para resolver la paradoja o contradicción aparente entre el optimismo
y el realismo está en la forma en que usted enfoque su movilización.
Anime a sus participantes a que emprendan negocios, pero sólo negocios
viables. |
. |
Aunque
hable de ello desde el principio, no lo deje como una charla de introducción.
Incite a sus participantes a planificar para la viabilidad a través de
todo el proceso organizativo. |
..
| En
alguno de los apéndices se incluyen ejemplos prácticos de este tipo de
planificación. Copie los formularios e instrucciones para repartirlos
en los talleres, y exija a todos los participantes que elaboren un plan
de trabajo realista para fundar una empresa viable. |
. |
Recuerde,
los talleres no son simplemente conferencias. Los participantes deben estar
preparados para trabajar en los talleres, y el resultado tiene que ser
la elaboración de planes realistas de trabajo para emprender y mantener
empresas viables. |
..
| Otra
vez, aprender haciendo, no sólo escuchando charlas, arengas, conferencias
o sermones. |
..
..
| Piense
otra vez en el primer capítulo y los cinco grandes factores
de la pobreza. Aquí es donde tiene un papel importante en la lucha
contra las causas de la pobreza. La falta de honradez es una de las grandes
causas. |
. |
¡Tenga
cuidado! No vaya a parecer un predicador echando sermones contra la falta
de honradez. Moralizar es asunto de nuestros líderes religiosos. No. De
forma tranquila, informada y confiada explique que la supervivencia de
un negocio depende de su viabilidad, la viabilidad exige ganancias, y un
negocio ganancioso debe ser íntegro. |
..
| Si
un negociante engaña a sus clientes, estos no querrán volver, y las ventas
bajarán. Si engaña a sus proveedores, se irán con sus suministros a
otra parte. |
. |
Si
paga mal a sus empleados, los competentes y motivados se irán, y sólo
quedarán los incompetentes y los corruptos, que llevarán el negocio a
la quiebra. |
..
| Recuerde,
su tarea consiste en luchar contra la falta de honradez, uno de los principales
factores del problema social de la pobreza, no sermoneando contra ella,
sino ayudando a las personas de bajos ingresos a poner en marcha microempresas
viables, que requieren integridad para sobrevivir. |
. |
Incorpore
el anterior razonamiento lógico a todos los niveles de su organización
y adiestramiento de la pirámide y de los empresarios individuales. |
..
..
| El
concepto «renombre» suena un poco a «baratija» (que es bonito
pero poco práctico). No obstante, en la jerga de los negocios «renombre»
es
una característica concreta de cualquier negocio. Se compone de todos
los componentes no materiales de la empresa. Incluye su reputación, el
número de clientes y proveedores y lo conocida que es. |
. |
También
engloba la valoración que los demás hacen de su honradez e integridad.
¿La gente confía en la empresa o teme que le engañen? En grandes compañías
como Coca Cola, Pepsi, McDonald's o Nike, incluye la música que relacionamos
con ellas. También el grado de conocimiento general de sus emblemas. |
..
| Todas
estas cosas intangibles contribuyen al valor de una empresa y son cualidades. |
..
| ¿Qué
relación tiene todo esto con su organización y su adiestramiento? |
. |
Tiene
que asegurarse de que los participantes de su grupo destinatario son conscientes
de que el renombre es un factor importante y valioso del éxito de un negocio,
y se incluye de forma deliberada en el adiestramiento para la dirección
de empresas viables. |
..
| La
lealtad del personal (además de la de los clientes y los proveedores)
es
importante. Un empresario puede plantar las semillas de la lealtad, y hacerlas
crecer día a día con su auténtica preocupación cordial por los demás.
Interésese por ellos como personas, no sólo como factores de producción.
Hable con ellos de forma respetuosa y positiva. Evite las críticas, pero
haga sugerencias positivas y estimulantes sobre la forma de mejorar su
funcionamiento. |
. |
Reconozca
los logros con frecuencia y antes de que sean evidentes. Salude cada día
a todos cuando lleguen al trabajo. No actúe con altanería y superioridad
ante los que tienen empleos humildes y salarios bajos. |
..
| Trate
a todos con respeto cordial. Éste es el mensaje de su adiestramiento. |
..
| Muchos
restaurantes pequeños o nuevos pierden clientes y quiebran, no porque
su comida sea mala, sino porque adquieren mala fama. A veces es por culpa
de un mal adiestramiento del personal. Un empresario restaurador debe asegurarse
de que su personal está informado de que entre sus tareas se incluye la
creación de renombre para la empresa. |
. |
Esto
es especialmente necesario en cualquier empresa de la industria de servicios.
Hay que recordar al personal que los clientes pagan sus salarios, y deben
ser todos tratados como jefes respetados. |
..
| Un
camarero puede ser muy obsequioso con su jefe, pero grosero con los clientes
cuando el jefe no está. Cuando falta algún plato del menú, por ejemplo,
un camarero sin adiestrar dirá simplemente «no hay». Un camarero
que entienda el concepto de renombre, por el contrario, dirá que siente
mucho que ya no quede, y luego sugerirá una o dos alternativas de forma
positiva y agradable. |
. |
Si
el personal es leal al jefe (por su buen nombre) y él explica que
quiere que sus clientes sean tratados con respeto cordial, el negocio florecerá
pues los clientes lo recomendarán a otros, y su renombre se incrementará. |
..
| 5.4.
Planificación y gestión saneadas: |
..
| Cuando
demuestra y anima a los microempresarios a ser amables, respetuosos y cordiales,
como ya se ha mencionado, también les enseña a ser cautos, cuidadosos
y rigurosos al dirigir su negocio. |
. |
Ser
cordial no significa permitir que los proveedores, personal o clientes
puedan abusar de usted o engañarle. |
..
| Significa,
primero, tener un plan y presupuesto prácticos, viables, detallados y
organizados. Segundo, significa seguirlos minuciosamente, o que sean precisas
buenas razones para desviarse de ellos. |
. |
Tercero,
significa supervisión metódica: vigile la producción y los cambios financieros,
en detalle, diariamente. Sepa siempre qué es lo que pasa. Cuarto, cuando
las cosas se tuercen, tome decisiones, actúe rápidamente para volverlas
al buen camino antes de que empeoren. |
..
| Como
activista, su tarea es la de grabar en su grupo de destino la idea de que
no deben abandonar sus negocios. No deben esperar de su personal y su familia
la misma motivación y deseo de lograr éxito en el negocio que tiene el
empresario. |
. |
Delegue
responsabilidad cuando sea posible, sobre todo cuando el negocio crezca,
pero supervise diariamente y muestre su interés en lo que sucede. |
..
| El
interés rinde dividendos. |
.
..
..
| Los
apéndices están ahora integrados en los módulos.
Pulse abajo en el que le interese. |
..
..
| En
la versión impresa de este manual hay varias ilustraciones sobre el proceso
de formación y adiestramiento de grupos para la generación de riqueza.
Consisten en dibujos esquemáticos en blanco y negro hechos por Julianna
Kuruhiira, del Ministerio de Asuntos Sociales, Trabajo y Desarrollo Social
del Gobierno de Uganda. Aquí se encuentran reunidos en un archivo aparte. | |
