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MANUAL DE SUPERVISIÓN

ISBN: 92-1-131401-6 – UN: HS/545/98


por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada


No es suficiente haber hecho justicia,
pues no se hace justicia
hasta que se nota que se ha hecho.
Anónimo

Prólogo:

Este manual es el resultado de seis años de movilización y de adiestramiento en gestión comunitaria del Programa de Gestión Comunitaria de Uganda, ejecutado por el CNUAH (Hábitat), e implementado por la Dirección de Desarrollo Comunitario del Gobierno de Uganda. No obstante, está diseñado para poder aplicarse en otros países, por lo que no se hace hincapié en situaciones específicamente ugandesas, y el estilo de redacción se mantiene tan simple como sea posible para facilitar su traducción a lenguas vernáculas y locales de todo el mundo.

Se aprendieron muchas lecciones a lo largo de los años, algunas de los éxitos, otras de los fracasos. Gracias a todas ellas, hemos apreciado la fuerza potencial y la asombrosa flexibilidad de las comunidades. Lo que hemos podido comprobar es que todas las comunidades, sin importar lo pobres que sean, tienen recursos (muchos de los cuales están todavía por descubrir) que pueden sacarse a la luz, para que ellos, y todo el país, pueda desarrollarse. Para revelar estos enormes recursos nacionales, son necesarios la movilización y el adiestramiento para la gestión.

A lo largo del camino, todos los interesados tienen que saber qué tal funciona la intervención (movilización y adiestramiento para la gestión). Los interesados son los miembros de la comunidad, líderes, activistas sobre el terreno, coordinadores, directivos, administradores y planificadores en los ámbitos local, regional y central.

Este manual, dirigido principalmente a los trabajadores en el terreno (y recomendado a todos los demás involucrados), proporciona cierta guía, consejos, sugerencias y recomendaciones para poner en marcha un necesario sistema de supervisión, con el fin de que todos puedan conocer su evolución.

Phil Bartle, Consejero Técnico Jefe
Laban Mbulamuko, Coordinador Nacional
Programa de Gestión Comunitaria de Uganda
1992-1998

Introducción:

Este manual, complementario del «Manual para activistas» y del «Manual de generación de riqueza», se centra en los aspectos de supervisión y evaluación del fortalecimiento comunitario. Para complementar los otros dos manuales, este trata en más detalle sobre el propósito y los métodos de supervisión, del ámbito comunitario al nacional.

Aunque estos tres manuales se dirigen en principio a los trabajadores comunitarios sobre el terreno, recomendamos que también los lean los planificadores, administradores y directivos involucrados en la potenciación de comunidades pobres. Como los otros dos, éste es un libro de tipo «cómo hacer». Hay un mínimo de descripción, teoría e historia; se hace hincapié en los conocimientos, métodos y principios.

1. Principios de supervisión:

Este capítulo explica qué es supervisión y qué propósito tiene.

1.1 ¿Qué es supervisión?

La supervisión es la observación y registro regular de las actividades que se llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso rutinario de recogida de información sobre todos los aspectos del proyecto. Supervisar es comprobar cómo progresan las actividades del proyecto. Es observación: observación sistemática y pertinente.

La supervisión también implica informar sobre el progreso del proyecto a los donantes, ejecutores y beneficiarios del proyecto. Estos informes permiten que la información recabada se utilice en la toma de decisiones para la mejora del funcionamiento del proyecto.

1.2 Propósito de la supervisión:

La supervisión es muy importante en la planificación e implementación de proyectos. Es como mirar al camino cuando se va en bicicleta: puede ajustar el recorrido para asegurarse de que no se desvía.

La supervisión proporciona información que puede ser útil para:

  • Analizar la situación de la comunidad y de su proyecto
  • Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan correctamente
  • Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar soluciones
  • Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las personas apropiadas y a tiempo
  • Utilizar las lecciones y la experiencia de un proyecto en otro
  • Determinar si la forma en que se planeó el proyecto es la más adecuada para resolver el problema al que nos enfrentamos.

2. Supervisión, planificación e implementación:

Un proyecto es una serie de actividades (inversiones) que pretende resolver problemas particulares dentro de un periodo y en un emplazamiento determinados. Las inversiones incluyen recursos humanos y materiales, tiempo y dinero. Antes de lograr los objetivos, un proyecto pasa por diferentes fases. La supervisión debe estar presente e integrada en todas las fases del ciclo del proyecto.

Las tres fases básicas son:

  • Planificación del proyecto (análisis de la situación, identificación de los problemas, definición de la meta, formulación de estrategias, diseño del plan de trabajo y distribución de presupuestos)
  • Implementación del proyecto (movilización, utilización y control de los recursos, y operación del proyecto)
  • Evaluación del proyecto

La supervisión deben llevarla a cabo todas las personas e instituciones involucrados en el proyecto. Para implementar con eficiencia un proyecto, los planificadores y ejecutores deben planear todas las fases interrelacionadas desde el principio.

En el «Manual para activistas» decimos que las preguntas clave de la planificación y la gestión son: (1) ¿Qué queremos?, (2) ¿Qué tenemos? (3) ¿Cómo podemos usar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?, y (4) ¿Qué pasará cuando lo hagamos? Se pueden modificar, diciendo «dónde» en lugar de «qué» , pero los principios siguen siendo los mismos.

La preguntas se convierten en:

  1. ¿Dónde estamos?
  2. ¿A dónde queremos ir?
  3. ¿Cómo podemos llegar ahí?
  4. ¿Qué pasará cuando lleguemos?

2.1 Análisis de la situación y definición de los problemas:

Es la respuesta a la pregunta «¿Dónde estamos?» (¿Qué tenemos?).

El análisis de la situación es un proceso por el que se identifican las características generales y los problemas de la comunidad. Implica el reconocimiento y definición de las particularidades y problemas específicos de las categorías concretas de la gente de la comunidad. Pueden ser personas con minusvalías, mujeres, jóvenes, campesinos, comerciantes o artesanos.

El análisis de la situación se elabora recabando la información necesaria para comprender al conjunto de la comunidad y a las personas que la componen. Se debe conseguir información sobre lo que ha sucedido en el pasado, lo que está sucediendo ahora y lo que se espera que suceda en el futuro, basándose en la experiencia de la comunidad.

La información necesaria para entender a la comunidad incluye, entre otras cosas:
  • Características de la población (sexo, edad, tribu, religión y tamaño de las familias).
  • Estructuras políticas y administrativas (como comités comunales y consejos locales).
  • Actividades económicas (incluyendo agricultura, comercio y pesca);
  • Tradiciones culturales (por ejemplo la herencia y el sistema de clanes), transiciones (bodas, ritos funerarios), y ritos de tránsito (por ejemplo, la circuncisión);
  • Proyectos en marcha, como los comarcales, de distrito, planes nacionales, organizaciones no gubernamentales (ONG), y organizaciones basadas en la comunidad (OBC);
  • Infraestructura socioeconómica o prestaciones comunales, (escuelas, centros de salud, vías de acceso)
  • Organizaciones comunitarias (como grupos de ahorro y crédito, grupos de mujeres, grupos de auto ayuda y grupos de enterramientos), sus funciones y actividades.

La información para el análisis de la situación debe recabarse con la colaboración de los miembros de la comunidad, utilizando varias técnicas. Con ello se pretende asegurar una información válida, fiable y comprensible sobre la comunidad y sus problemas.

Se pueden emplear algunas de estas técnicas:

  • Revisión de documentos
  • Seguimiento
  • Discusiones con grupos y personas específicas y con el conjunto de la comunidad
  • Entrevistas
  • Observaciones
  • Escuchar a la gente
  • Tormenta de ideas
  • Conversaciones informales
  • Recursos sociales, servicios y oportunidades de la localidad
  • Recorridos, mapas
  • Esquemas de los problemas

El análisis de la situación es muy importante antes de hacer ningún intento de resolver los problemas porque:

  • Proporciona una oportunidad de comprender la dinámica de la comunidad
  • Ayuda a aclarar las condiciones sociales, económicas, culturales y políticas
  • Proporciona una oportunidad inicial para la participación de la gente en todas las actividades del proyecto
  • Facilita la definición de los problemas comunitarios y sus soluciones
  • Proporciona la información necesaria para determinar objetivos, planificarlos e implementarlos

El análisis de la situación debe ser continuo, para proporcionar información adicional durante la implementación del proyecto, su supervisión y su replanteamiento. El análisis de la situación y la identificación de problemas debe supervisarse para asegurar que siempre hay disponible información correcta y actualizada sobre la comunidad y sus dificultades.

Ya que la supervisión debe estar integrada en todos los aspectos o fases del proceso, estudiemos cada fase y lo que interesa supervisar en ellas.

2.2 Establecer las metas y objetivos:

El establecimiento de las metas equivale a la pregunta «¿Dónde queremos ir?» (¿Qué queremos?).

Antes de hacer ningún intento de implementar un proyecto, los planificadores, implementadores y beneficiarios deben establecer las metas y objetivos. Ver Tormenta de ideas, un método participativo de hacerlo. Una meta es una declaración general de lo que se debe hacer para resolver un problema. Es una definición genérica de lo que se espera de un proyecto.

Una meta surge del problema que debe considerarse y señala el destino final de un proyecto. Los objetivos son partes limitadas de una meta y para ser posibles deben ser específicos.

Los objetivos deben ser «SMART». Tienen que ser:

  • Específico: claro sobre qué, dónde, cuándo y cómo se debe cambiar la situación
  • Medible: que sea posible cuantificar los fines y beneficios
  • Realizable: que sea posible alcanzar los objetivos (conociendo los recursos y capacidades a disposición de la comunidad )
  • Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo
  • Finito: con un tiempo limitado para completarlo.

Para lograr los objetivos de un proyecto, es esencial evaluar los recursos disponibles en la comunidad, y los recursos externos a los que se puede acceder. Ver Descubrir recursos ocultos. Los planificadores, implementadores y miembros de la comunidad deben también identificar los impedimentos a los que se enfrentarán cuando ejecuten el proyecto y cómo pueden soslayarlos. Basándose en la amplitud de los obstáculos y de las fuerzas positivas, los implementadores deben decidir si continuar con el proyecto o abandonarlo.

Las metas y los objetivos proporcionan la base para la supervisión y evaluación de un proyecto. Son los criterios según los que se mide el éxito o fracaso de un proyecto.

2.3 Generar estructuras y estrategias:

Este aspecto equivale a la tercera pregunta clave, «¿Cómo llegar ahí?» (¿Cómo conseguir lo que queremos con lo que tenemos ?).

Los planificadores e implementadores (las comunidades y sus valedores ) deben decidir cómo van a ejecutar el proyecto, lo que constituye la estrategia. Un acuerdo sobre la estrategia implica determinar de todo lo que hace falta (aportaciones) para llevarlo a cabo, definir los diferentes grupos o personas y los cometidos que cada uno va a tener en el proyecto. Estos grupos y personas con distintas funciones en el proyecto se denominan «ejecutores».

Por lo tanto, la generación de estructuras y estrategias implica:

  • Discutir y acordar las actividades que se van a emprender durante la implementación
  • Definir los distintos ejecutantes dentro y fuera de la comunidad, y sus cometidos
  • Definir y distribuir los costes y materiales necesarios para implementar el proyecto.

Después de establecer la idoneidad de las decisiones, la ejecutiva debe discutir y acordar con todos los ejecutantes la forma en la que se debe implementar el proyecto. Esto se denomina diseñar un plan de trabajo. (¿Cómo conseguimos lo que queremos?). Un plan de trabajo es una descripción de las actividades necesarias clasificadas en fases, con una indicación aproximada de su agenda.

Para preparar un buen plan de trabajo, los implementadores deben:

  • Listar todas las tareas necesarias para implementar un proyecto
  • Colocar las tareas en el orden en que se deben emprender
  • Exponer la distribución de responsabilidades a los ejecutantes
  • Marcar la agenda para cada actividad.

El plan de trabajo es una guía para la implementación del proyecto y la base para su supervisión. Por lo tanto ayuda a:

  • Finalizar el proyecto a tiempo
  • Hacer lo que se debe en el orden que se debe
  • Identificar quién debe responsabilizarse de cada actividad
  • Determinar cuándo empezar la implementación del proyecto.

Los implementadores y planificadores deben acordar los indicadores de supervisión. Estos indicadores son signos cuantitativos y cualitativos (criterios) para la medición o evaluación de los logros de las actividades y objetivos del proyecto. Los indicadores mostrarán hasta qué grado se han alcanzado los objetivos de cada actividad. Los indicadores de supervisión deben ser explícitos, pertinentes y objetivamente verificables.

Los indicadores de supervisión son de cuatro tipos:

  • Indicadores de aportaciones: describen lo que sucede en el proyecto (por ejemplo, número de ladrillos necesarios y cantidad de dinero gastada)
  • Indicadores de rendimiento: describen la actividad del proyecto (por ejemplo, número de aulas construidas)
  • Indicadores de resultados: describen la producción de la actividad (por ejemplo, número de alumnos que acuden a la escuela)
  • Indicadores de impacto: miden el cambio en las condiciones de la comunidad (por ejemplo, la reducción del analfabetismo en la comunidad).

Registrar por escrito las estructuras y estrategias ayuda a la supervisión del proyecto, porque especifican lo que se tiene que hacer en su implementación. La planificación debe indicar lo que debe supervisarse, quién debe supervisar y cómo debe abordarse la supervisión.

2.4 Implementación:

La supervisión de la implementación equivale a la cuarta pregunta clave «¿Qué pasará cuando lo hagamos?»

La implementación es la fase en la que se acometen todas las actividades planificadas. Antes de la implementación de un proyecto, los implementadores (encabezados por el comité o la ejecutiva del proyecto) deben identificar sus puntos fuertes y débiles (fuerzas internas), oportunidades y obstáculos (fuerzas externas).

Los puntos fuertes y las oportunidades son fuerzas positivas que deben ser explotadas para implementar eficazmente un proyecto. Los puntos débiles y los obstáculos pueden entorpecer esta implementación. Los ejecutores deben asegurarse que encuentran medios para soslayarlos.

En esta fase de implementación es importante una supervisión que asegure que el proyecto se desarrolla según la agenda. Es un proceso continuo que debe organizarse antes de que empiece la implementación del proyecto. Por ello, las actividades de supervisión tienen que aparecer en el plan de trabajo y deben comprometer a todos los interesados. Si las actividades no están yendo bien, hay que hacer los arreglos necesarios para identificar el problema y poder corregirlo.

La supervisión también es importante para asegurar que las actividades se implementan como se planificó. Esto ayuda a los implementadores a medir en qué grado están consiguiendo sus metas. Se basa en la evidencia de que el proceso a través del cual se implementa un proyecto tiene un gran efecto en su uso, operatividad y mantenimiento. Por lo tanto, cuando la implementación del proyecto no está cumpliendo los objetivos marcados, se impone que los implementadores se hagan y respondan la pregunta, «¿cómo llegaremos mejor?».

2.5 Resumen de la relación:

Todo lo anterior ilustra la estrecha relación entre supervisión, planificación e implementación.

Demuestra que:
  • La planificación describe las formas en las que se debe hacer la implementación y la supervisión
  • La implementación y la supervisión se guían por el plan de trabajo del proyecto
  • La supervisión proporciona información sobre la planificación e implementación del proyecto.

Hay una estrecha relación de refuerzo (apoyo) mutuo entre planificación, implementación y supervisión. Ninguna de las tres puede efectuarse de forma aislada de las otras dos, y cuando se lleva una a cabo, los planificadores e implementadores tienen que ocuparse también de las otras.

3. Evaluación:

La evaluación es diferente de la supervisión, pero están estrechamente relacionadas.

3. 1El significado de la evaluación:

La evaluación es el proceso de juzgar los logros que un proyecto o programa ha conseguido, especialmente en relación con las actividades planificadas y los objetivos generales. Implica un juicio de valor, y por tanto, es diferente a la supervisión (que es observación e información de las observaciones).

3.2 Propósito de la evaluación:

La evaluación es importante para identificar los obstáculos o estancamientos que impiden al proyecto alcanzar sus objetivos. Las soluciones a los obstáculos pueden así identificarse e implementarse.

Valorar los beneficios y costes que corresponden a los beneficiarios directos e indirectos del proyecto. Si el proyecto implementado es, por ejemplo, la protección de un manantial, su evaluación evidencia la gente que recoge y utiliza el agua y los propietarios cuya tierra se desaprovecha y cuyos cultivos se destruyen en el proceso de obtención de agua.

Adquirir experiencia de la implementación del proyecto, y utilizar esta experiencia en el replanteamiento de proyectos en esa comunidad o en otras. y

Proporcionar un panorama claro del grado en que se han realizado los objetivos previstos de las actividades y el proyecto.

3.3 El proceso de evaluación:

La evaluación puede y debe hacerse (a) antes, (b) durante y (c) después de la implementación.

Antes de la implementación del proyecto es precisa una evaluación para:

  • Valorar las posibles consecuencias de los proyectos planeados para la gente de la comunidad en un periodo determinado
  • Tomar una decisión final sobre qué alternativa de proyecto se debe implementar
  • Ayudar a tomar una decisión sobre la forma en la que se debe implementar el proyecto.

Durante la implementación del proyecto: La evaluación debe ser un proceso continuo y debe efectuarse en todas las actividades de implementación.

Facilita a los planificadores e implementadores del proyecto la revisión progresiva de las estrategias según los cambios en las circunstancias, para conseguir los objetivos deseados de la actividad o proyecto.

Después de la implementación del proyecto: Sirve para recapitular los procesos de planificación e implementación del proyecto, y los resultados después de su implementación. Además ayuda a:

  • Identificar obstáculos y estancamientos inherentes a la fase de implementación
  • Valorar los beneficios reales y el número de personas que se benefician
  • Proporcionar ideas de la solidez del proyecto, para posibles repeticiones
  • Proporcionar un panorama real del grado en que se han logrado los objetivos que se pretenden con este proyecto.
  • 4. Información para la gestión:

    La información para la gestión y la gestión de la información son dos conceptos diferentes; la información para la gestión es un tipo de información (los datos); la gestión de la información es un tipo de gestión (el sistema).

    La gestión de la información es el proceso de analizar y utilizar la información que se ha recabado y registrado para permitir a los administradores (de todos los niveles) tomar decisiones documentadas. La información para la gestión es la información necesaria para tomar decisiones de gestión.

    La supervisión proporciona información sobre el estado de cosas en el proyecto.

    Esta información se recoge durante las fases de planificación e implementación. La información ayuda a detectar cualquier cosa que vaya mal en el proyecto. En consecuencia, los administradores pueden encontrar soluciones para asegurar el éxito.

    4.1 La importancia de la información para la gestión:

    La información para la gestión es importante para:

    • Tomar las decisiones necesarias para mejorar la gestión de prestaciones y servicios
    • Poner en práctica la planificación, implementación, supervisión y evaluación participativas.

    4.2 Cómo gestionar la información:

    Para poder utilizar la información para tomar decisiones de gestión, debe gestionarse la información (recabar, registrar y analizar). Aunque la gestión de la información (el proceso de recabar y guardar la información) y la información para la gestión (la información necesaria para tomar decisiones bien documentadas) son diferentes, se refuerzan entre sí y no pueden separarse en las operaciones cotidianas.

    Por lo tanto, la gestión de la información implica:

    • determinar la información que se precisa
    • recoger y analizar la información
    • registrarla y recuperarla cuando sea necesaria
    • utilizarla
    • divulgarla

    Determinar la información necesaria para la gestión: Durante la planificación, gestión y supervisión del proyecto se genera mucha información. Parte de ella es necesaria para tomar decisiones de gestión inmediatas, parte para decisiones de gestión posteriores.

    Un buen sistema de gestión de la información debe, por lo tanto, ayudar a los administradores del proyecto a saber qué información necesitan recabar, para tomar diferentes decisiones en distintos momentos.

    Obtener y analizar la información para gestionarla: La información puede conseguirse de informes de técnicos, libros de registro, formularios de los diferentes ejecutantes, reuniones con la comunidad, entrevistas, observación y mapas comunitarios.

    Registro de la información: Es importante guardar la información para futuras referencias. Puede guardarse en libros de registro locales, informes de progreso, formularios o incluso en la cabeza. El principio más importante del registro de informaciones es la facilidad con la que pueden recuperarse.

    Empleo de la información: Se puede utilizar para solucionar problemas comunitarios, determinar recursos (cantidad y naturaleza), solicitar apoyos y planear futuros proyectos.

    Divulgación o flujo de información: Para que la información tenga un uso adecuado tiene que compartirse con los demás interesados o usuarios. Esta información puede ayudarles en sus decisiones de gestión y también puede ayudar al que la recoge a encontrar significados o usos relacionados con la gestión.

    La información deben compartirla los miembros de la localidad, parroquia, comarca, distrito, ministerio, ONG y donantes. La información para la gestión forma parte de la supervisión porque dicha información surge de ella, y ayuda en la planificación y la implementación de las actividades de supervisión.

    Ya venga del personal o de los interesados, una de las formas más efectivas de conseguir información útil de la supervisión es por medio de la Revisión anual. Aunque se describe en su cometido de conseguir información para la gestión participativa, es igualmente aplicable a la obtención de información para la supervisión.

    5. Participación en la supervisión del proyecto:

    La supervisión es un cometido de la gestión y la implementación que no puede dejarse a un único interesado. Todas las personas e instituciones que tengan algún interés en el proyecto, a cualquier nivel, deben participar en su supervisión en la medida de lo posible.

    5.1 Ventajas de la participación:

    Las ventajas de la participación son, entre otras: (a) realización común, (b) incremento de la responsabilidad, (c) mejora de las decisiones, (d) aumento del rendimiento, (e) perfeccionamiento del diseño y (f) mayor información.

    Concordancia en la interpretación de los problemas e identificación de las soluciones: La supervisión participativa ayuda a los interesados a tener una percepción compartida de los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto (sus causas, magnitud, efectos e implicaciones). Esto facilita la identificación de soluciones. Es más probable que estas soluciones sean las adecuadas porque se derivan de la situación presente.

    Beneficios para los grupos destinatarios e incremento de la responsabilidad: La participación en la supervisión asegura que los que se benefician del proyecto son los mismos para los que se concibió.

    Aumenta la conciencia de los derechos de las personas, lo que suscita su participación en la vigilancia para evitar la malversación de fondos del proyecto, lo que a su vez hace la implementación del proyecto menos costosa.

    Mejora de las decisiones: La supervisión proporciona la información necesaria para tomar decisiones de gestión.

    El que mucha gente participe en la supervisión significa que participan proporcionando información para la gestión y contribuyen a la toma de decisiones. Las decisiones que se toman a partir de esta información son probablemente más aceptables y relevantes para la mayoría de la población. Esto facilita la movilización de personas y recursos para la implementación del proyecto.

    Mejora del rendimiento durante la supervisión: si se detecta una disminución en el rendimiento, se pueden idear soluciones. La obtención de decisiones que puedan implementarse requiere la participación de los que tienen que poner en práctica la solución.

    Por lo tanto, la participación en la supervisión puede ayudar a mejorar el rendimiento del proyecto.

    Diseño de proyectos: La información generada durante la supervisión del proyecto ayuda a rectificarlos para hacerlos más aceptables en una ubicación concreta.

    Las experiencias que se acumulan también pueden utilizarse en el diseño de proyectos similares en otros lugares.

    Recopilación de la información: Si mucha gente participa en la supervisión, es más probable que se consiga una información más exacta. Esto sucede porque la información que unos omiten se consigue a través de otros.

    Los interesados enfatizan en grados diferentes los distintos aspectos del proyecto, utilizando métodos diferentes. Paralelamente, sabiendo que la información que recaban será verificada, evitan deliberadamente los informes erróneos.

    5.2 Retos de la participación en la supervisión:

    Aunque la participación en la supervisión tiene muchas ventajas, es fácil encontrar algunos obstáculos. Entre otros: (a) alto coste, (b) variaciones en la información y (c) imprecisiones.

    Altos costes iniciales: La participación en la supervisión requiere muchos recursos (por ejemplo, tiempo, transporte y dietas relacionadas con las intervenciones). Es un proceso exigente que puede desbordar el ánimo de voluntariado de la comunidad y los recursos financieros nacionales y de distrito. Por lo tanto, debe ser simple y centrada en los elementos vitales.

    Cantidad y variedad de la información: La supervisión exige la recopilación, documentación y comunicación de una gran variedad de informaciones. Esto requiere muchos conocimientos que son escasos en las comunidades. Por lo tanto, exige mucho tiempo y recursos para el desarrollo de esta capacidad. También existe el riesgo de los informes erróneos.

    Imprecisión de la información: Algunos interesados, desde un nivel comunitario hasta un nivel nacional, pueden proporcionar intencionadamente informaciones falsas para simular mejores rendimientos y resultados o por diferencias con la comunidad o el proyecto. Para contrarrestar los informes falsos o incorrectos hace falta toma de conciencia y desarrollo del consenso, lo que resulta difícil de conseguir.

    Las ventajas de la participación en la supervisión son, evidentemente, más numerosas que los inconvenientes. Por lo tanto, es necesario estimular y apoyar la supervisión participativa a la vez que ideamos formas de contrarrestar sus riesgos.

    6. Niveles de supervisión:

    La supervisión la deben efectuar todos interesados en todos los ámbitos. No obstante, cada nivel tiene objetivos, métodos y, en consecuencia, cometidos específicos para la supervisión. Para que la supervisión sea efectiva, es necesario un mecanismo de consideración de las reacciones de todos los implicados a todos los niveles (comunidad, región, nación y donantes).

    6.1 Supervisión en el ámbito comunitario:

    En este nivel tienen lugar la implementación y la utilización de los beneficios del proyecto. En muchos casos, se trata de vecindarios o localidades. En este nivel, el propósito más importante de la supervisión es el de mejorar la implementación y la gestión de los proyectos. El interés del conjunto de una comunidad en la supervisión de la construcción de una escuela, por ejemplo, es asegurar que dicha construcción (resultado) se lleve a cabo como se planificó.

    Por tanto, los objetivos específicos de la supervisión en este ámbito incluyen (a) asegurar que los proyectos se implementan a tiempo, (b) que son de buena calidad y (c) que las aportaciones al proyecto se utilizan adecuadamente.

    La supervisión en este contexto implica:

    Identificar un proyecto comunitario. Debe efectuarse de forma participativa para que refleje las necesidades comunitarias y estimule el interés de la gente en su implementación y supervisión.

    Si el proceso de identificación de proyecto no se lleva a cabo correctamente y no refleja los intereses de la comunidad, es poco probable que dicha comunidad participe en las actividades de supervisión e implementación.

    Identificar el (los) equipo(s) que dirigirá(n) la supervisión. Se deben especificar y explicar los cometidos de cada equipo, cómo deben llevar a cabo el proceso de supervisión, la utilización y intercambio de la información generada con otros grupos dentro y fuera de la comunidad.

    Diseñar un plan de trabajo que sirva de guía de la supervisión del proyecto. Este plan de trabajo debe especificar las actividades en el orden en que se deben ejecutar y las personas que van a hacerlo.

    Esto ayuda a la gente que supervisa a conocer las actividades que deben llevar a cabo personas en concreto en un periodo de tiempo dado. Si las actividades no se efectúan, los supervisores se orientan obteniendo soluciones.

    Determinar las actividades principales del plan de trabajo. Aunque todas las actividades de este plan son necesarias y tienen que supervisarse, es conveniente identificar las actividades más importantes en base a los objetivos e indicadores que se establecerán.

    Por ejemplo, si las actividades previas a la construcción de una escuela incluyen movilización comunitaria, préstamo de azadas de un poblado vecino, perforación del suelo y obtención de agua para la fabricación de ladrillos, la actividad principal que resume todas las demás sería la fabricación de ladrillos.

    Determinar los indicadores de objetivos para cada actividad. Los indicadores ayudan al equipo de supervisión a saber lo que se ha avanzado en la consecución de los objetivos de cada actividad. En nuestro ejemplo, un indicador sería el número de ladrillos elaborados.

    Comparar lo que está sucediendo con lo que se planificó que se haría durante el proceso para establecer si el proyecto cumple la agenda y se desarrolla conforme a los planes. Los supervisores deben verificar todos los indicadores para medir hasta qué punto han conseguido alcanzar los objetivos. Esto conllevaría el estudio de la calidad del trabajo para verificar que es óptima. El equipo de supervisión puede necesitar la colaboración de un técnico, como un artesano local o un técnico de la administración que compruebe la calidad del proyecto (si se trata de una construcción).

    El equipo de supervisión debe entonces acordar la frecuencia con la que se va a visitar la ubicación del proyecto como medio de cotejar lo que allí sucede. En un proyecto comunitario, estas inspecciones se deben llevar a cabo al menos una vez por semana, para evitar grandes desviaciones del plan de trabajo. En estas visitas, el equipo debe observar lo que sucede (escrutar) y hablar con todos los que están implicados en el proyecto.

    El equipo de supervisión tiene que identificar los objetivos de cada actividad. Por ejemplo, el objetivos de la fabricación de ladrillos como actividad dentro del proyecto de construcción de una escuela puede ser la elaboración de diez mil ladrillos antes de finales de febrero.

    Cada ver que se hace una inspección, estos supervisores deben registrar por escrito sus conclusiones. Pueden utilizar un formulario adjunto al anexo, o acordar cualquier otro tipo de formato de informe que recoja los resultados del ejercicio en relación con el plan de trabajo. Las conclusiones de las inspecciones deben discutirse con otros miembros del comité de implementación. Los equipos de supervisión e implementación utilizarán la información recabada para detectar y resolver los problemas a los que se enfrenta el proyecto.

    Los equipos de supervisión e implementación deben clasificar adecuadamente la información para su uso en acciones futuras y para informar a los demás interesados. Cada sitio debe contar con un archivo que contenga las copias de los informes de la supervisión y otros documentos relacionados con el proyecto.

    6.2 Supervisión en el ámbito regional y comarcal:

    Los funcionarios regionales y comarcales deben obtener información de la supervisión comunitaria (supervisión del rendimiento en cuanto a la conversión de las aportaciones en resultados). También tienen que supervisar el rendimiento del proyecto (por ejemplo, el efecto de la construcción de la escuela en el incremento de las inscripciones). La región tiene también que supervisar el incremento en la fuerza, capacidad y poder de la comunidad destinataria para el estímulo de su propio desarrollo.

    Por lo tanto, los objetivos comprenden: apoyo de la mejora del rendimiento del proyecto y medición de la posibilidad de aplicar la forma en la que el proyecto se ha diseñado para el fortalecimiento comunitario. Los métodos de supervisión que se pueden adoptar en este contexto incluyen (a) supervisión de rutina y (b) apoyo cualitativo.

    Supervisión de rutina y apoyo a la supervisión: Esto exige que el coordinador regional del proyecto, el asistente al desarrollo comunitario y otros miembros técnicos del personal y políticos regionales y comarcales visiten las ubicaciones del proyecto para comparar lo que acontece con lo que se ha planificado.

    Tiene que conservarse una copia del plan de trabajo y de los informes de supervisión en el archivo del lugar del proyecto. Esto ayudará a cualquiera que lo desee a cotejar el progreso con el plan de trabajo, y a obtener los comentarios del equipo de supervisión necesarios para esta comparación sin necesidad de localizar a los miembros de este equipo que no estén disponibles en ese momento.

    Durante la supervisión de rutina, se debe conversar con todos los implicados en la implementación y la supervisión del proyecto. Fíjese en la forma en que cada equipo lleva a cabo sus obligaciones (como medio de verificar el incremento de la capacidad comunitaria). Debata y registre todos los comentarios sobre los elementos buenos y malos del proyecto. Recomiende soluciones que manifiesten quién debe llevarlas a cabo, y los efectos negativos financieros y retrasos que pueden afectar al proyecto si no se aplican. En el archivo del lugar del proyecto se debe dejar una copia, y la otra tiene que discutirse y archivarse en la sede regional.

    Las comarcas y regiones tienen que organizar discusiones sobre los progresos del proyecto al menos de forma mensual. Archive y remita también un informe de los progresos del proyecto como parte del informe rutinario mensual a las oficinas regional y comarcal.

    Los principales factores a inspeccionar en las supervisiones de rutina regionales y comarcales son:

    • Niveles reales de contribución de la comunidad, comarca, región y donantes (incluyendo fondos, materiales, tiempo y ayuda técnica); Puntualidad en la implementación y calidad del proyecto
    • Conformidad y responsabilidad en el uso de los recursos de la comunidad y los donantes
    • Nivel de implicación de la comunidad en el proyecto
    • Compromiso y rendimiento de los comités comunitarios
    • Puntualidad en el uso de la información generada a través de la supervisión de rutina comunitaria.

    Investigación cualitativa: La región, junto con la comarca, debe organizar discusiones en grupo sobre los planteamientos, entrevistas con los informantes clave y discusiones de grupo con la comunidad, al menos dos veces a año, con la comunidad y los informantes clave.

    Estas investigaciones ayudarán a la región a:

    • Verificar parte de la información recabada por la comunidad y la región
    • Obtener información sobre temas que no se han recogido durante la supervisión de rutina
    • Discutir sobre el terreno con las comunidades las posibles soluciones a los problemas que amenazan al rendimiento del proyecto
    • Dialogar con la comunidad, aprender de ellos, explicar los principios del desarrollo de las capacidades.

    Estas investigaciones cualitativas deben ser simples e involucrar a los miembros de la comunidad para reducir costos y darles la oportunidad de aprender cómo hacerlos como medio de fortalecimiento comunitario. Los resultados deben analizarse comparándolos con los de la comunidad y la región, y también deben utilizarse para discutir soluciones. Las conclusiones deben estar bien documentadas y tienen que comunicarse a los estamentos nacionales para complementar la información para la gestión nacional.

    Los puntos más importantes de las investigaciones cualitativas son:

    • Establecer si los proyectos corresponden a las prioridades comunitarias (y también la conveniencia de la identificación del proyecto)
    • Conocimiento y apreciación de la metodología del proyecto por parte de los miembros de la comunidad, y su predisposición a participar y contribuir a las actividades del proyecto
    • Efectividad de los miembros de la comunidad en la supervisión del proyecto
    • Opiniones de los miembros de la comunidad sobre la calidad y uso de los recursos (justificación)
    • Conocimientos (por ejemplo, capacidad de toma de decisiones y de negociación) adquiridos por categorías de gente en la comunidad durante la implementación del proyecto
    • Conciencia de la comunidad sobre sus derechos y deberes.

    Antes de una investigación cualitativa, cada región y comarca tiene que identificar y discutir cualquier vacío de información de gestión para elaborar temas periódicos. En esta fase también hay que acordar los diseños específicos.

    6.3. Supervisión en el contexto nacional y de donantes:

    La supervisión en el ámbito nacional y de donantes sirve para comprobar si las aportaciones se utilizan correctamente (es decir, que se alcanzan los objetivos deseados), si el diseño del proyecto es el adecuado y para adquirir experiencia.

    Los objetivos de la supervisión en este contexto son:

    • Asegurarse de que las aportaciones se utilizan con eficiencia y efectividad
    • Que las actividades planificadas se realizan
    • Medir la posibilidad de aplicar la metodología al fortalecimiento comunitario
    • Adquirir experiencia de la intervención en el proyecto para futuros proyectos en el país y fuera de él. La experiencia proporcionará la base para repetir la metodología del proyecto.

    Los métodos de supervisión en este ámbito son: (a) supervisión de rutina, (b) investigación de acciones y estudios cualitativos y (c) seguimiento.

    Supervisiones de rutina: El personal del proyecto y del departamento ministerial de planificación deben hacerla trimestralmente para constatar los niveles de actividad y logros. Ya que el medio ministerial obtiene información sobre los proyectos y actividades a través de los informes de progreso mensuales de la región, la supervisión de rutina nacional debe tener un alcance limitado.

    Tiene que cubrir aspectos que parecen contradictorios, problemáticos, muy satisfactorios o únicos. Esto permitirá a la oficina nacional proporcionar el apoyo necesario y adquirir experiencia.

    Investigación de acciones y estudios cualitativos: La oficina nacional debe llevar a cabo estudios cualitativos profundos una vez al año. Estos estudios deben centrarse en adquirir experiencia a partir de los ensayos en el diseño y la implementación del proyecto para su repetición.

    Por lo tanto, los asuntos más importantes en este contexto son:

    • La contribución de los proyectos comunitarios a las prioridades del país y los donantes
    • La satisfacción experimentada en las comunidades (grado de servicio y de utilización de las prestaciones)
    • Capacidad de la comunidad para operar y mantener los servicios y prestaciones
    • Capacidad de los miembros de la comunidad para pagar por los servicios y prestaciones
    • Conveniencia de la metodología del proyecto con respecto a las políticas nacionales
    • Liderazgo, autoridad y confianza dentro de las comunidades
    • Desarrollo de las capacidades y eficiencia de los empleados de los gobiernos locales y regionales
    • Representación (especialmente de mujeres) en el proceso de toma de decisiones comunitarias
    • Repetición de experiencias en otros proyectos e instituciones de adiestramiento
    • Desarrollo de las capacidades de las personas e instituciones existentes
    • Funcionamiento de los sistemas de información de la supervisión y la gestión.

    Seguimientos: También deben efectuarse para obtener datos cuantificables y complementar la información generada a través de otros métodos. Pueden delegarse en instituciones de investigación, como las universidades.

    6.4. Áreas y procedimientos de supervisión en los diferentes ámbitos:

    Aquí se describen las áreas y procedimientos en cada contexto. Esto se hace para enfatizar que los interesados deben encabezar, pero no llevar a cabo en exclusividad, la supervisión. En la práctica, las áreas y procedimientos de los diferentes interesados pueden coincidir en parte. Cada uno de ellos debe apoyar a los otros en sus responsabilidades de supervisión.

    La lista de áreas que aquí se expone no es exhaustiva, pero indica lo que se debe hacer. Por tanto, cada ámbito tiene que recoger información sobre cualquier otro área que considere relevante para una situación en particular.

    Se presentan en tres tablas (1) ámbito comunitario, (2) ámbito regional y (3) ámbito nacional, indicando los temas claves en cada uno.

    6.5. Ámbito comunitario:

    En este contexto los tres ejecutantes principales que tienen interés en la intervención para el fortalecimiento comunitario son:

    • La ejecutiva de la OBC o el comité de implementación (CIC) del proyecto comunitario
    • Los activistas comunitarios
    • El comité local de desarrollo (CLD).

    La tabla siguiente examina los principales temas de interés, indicadores de supervisión, medios de observación, frecuencia y procedimientos de supervisión sugeridos, para cada uno de los tres interesados mencionados.


Interesado Tema Indicador de supervisión Medios de observación Frecuencia Procedimiento de supervisión
Comité ejecutivo Puntualidad en la implementaciónde los proyectos Número de actividades del proyecto implementadas a su debido tiempo Visitas rutinarias al proyecto Semanal Los miembros utilizan el formulario de supervisión de rutina
Uso adecuado de los recursos del proyecto No se desvían recursos Visitas rutinarias al proyecto. Verificaciones de las calidades Semanal Los miembros utilizan el formulario de supervisión de rutina. Se verifican las calidades según las orientaciones del técnico
Obtención y registro adecuados de la información sobre el proyecto Porcentaje de proyectos con archivos in situ; número de informes en los archivos Revisión de los archivos del emplazamiento Semanal Los miembros del comité de proyecto revisan los archivos, informes y comentarios en el emplazamiento
Activistas comunitarios Plan de trabajo de implementación del proyecto realista Número de planes de trabajo del proyecto con las actividades en el orden correcto Comparar la planificación de actividades con su implementación Mensual Los activistas (1) revisan la secuencia de los planes de trabajo del proyecto con un técnico, y (2) presiden visitas mensuales a su emplazamiento.
Participación comunitaria en las actividades del proyecto Número de personas que cumplen sus cometidos Número de actividades. Cantidad de recursos proporcionados por la comunidad Mensual Visitas al lugar del proyecto. Discusiones con la gente sobre su contribución
Comité de desarrollo local Justificación de los recursos del proyecto Porcentaje de recursos contabilizados Formulario de justificación de recursos Trimestral Los miembros del CDL utilizan el formulario de justificación de recursos del proyecto

                                        



6.6. Ámbito regional y local:

En este contexto (más que en el comunitario), los principales ejecutantes que tienen interés en la intervención para el fortalecimiento comunitarios son:

  • Los asistentes de desarrollo comunitario (ADC)
  • El departamento de planificación
  • El coordinador regional de proyecto (CRP), que en en caso de ser un funcionario ministerial, normalmente es un oficial de desarrollo comunitario (ODC) o su equivalente en una ONG

La tabla siguiente examina los temas de mayor interés, indicadores de supervisión, medios de observación, frecuencia y procedimientos de supervisión sugeridos para cada uno de estos tres interesados.


Interesado Área Indicador de supervisión Medio de verificación Frecuencia Procedimiento de supervisión
Asistente de desarrollo comunitario Eficacia de los activistas y comités comunitarios Número de comités que cumplen con sus cometidos Revisión del rendimiento de los comités Semestral Los ADC determinan la eficacia de cada comité durante los estudios cualitativos
Coordinador regional
del proyecto
y
departamento
de planificación
Identificación de proyectos que encajan en los planes regionales y las prioridades nacionales Número de proyectos adscritos al plan regional FuncRevisión de los informes de identificación de proyectos. Visitas a sus emplazamientos tioning Semestral Los departamentos revisan los planes locales, para establecer si encajan con los planes regionales y las áreas prioritarias nacionales
Adquisición por parte de los líderes comunitarios de conocimientos de gestión comunitaria Número de localidades que usan la participación comunitaria en la planificación e implementación de proyectos Revisión de informes de proyectos. Orientación de grupos de discusión y otras técnicas de estudio cualitativo Semestral El departamento de planificación dirige estudios cualitativos para averiguar si las comunidades participan en las actividades del proyecto. Los procedimientos regionales específicos deben diseñarse cuando se llevan a cabo los ejercicios

                                        


6.7 Ámbito nacional y de donantes:

En este contexto, hay dos interesados principales, (1) el ministerio o agencia que está implementando la intervención o proyecto y (2) cualquier donante nacional o internacional que esté contribuyendo a ello.


Interesado Área Indicador de supervisión Medio de verificación Frecuencia Procedimiento de supervisión
Oficina nacional

y

donantes
Conocimiento de la metodología por parte de la comunidad Proporción de gente consciente de la metodología Seguimientos, grupos de convergencia, discusiones, entrevistas con informantes clave Anual La agencia o el ministerio diseñan y dirigen los estudios anuales
Efectividad del diseño del proyecto Porcentaje de objetivos del proyecto conseguidos. Porcentaje de los aspectos del diseño que han merecido la aprobación de la comunidad. Revisión de informes del proyecto, seguimientos, discusiones de grupos de convergencia, entrevistas con informantes clave Anual La agencia o ministerio diseña y dirige los estudios anuales
Adaptación de la experiencia de implementación en otros proyectos e instituciones del país Proporción de aspectos del diseño del proyecto adaptados Discusiones nacionales e internacionales Anual La agencia o ministerio preside reuniones con instituciones académicas y proyectos comunitarios para averiguas los aspectos de la metodología que se han repetido

                                        

Contenido:

Contenido:

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7. Informes:

La confección de informes es una actividad importante durante la supervisión del proyecto. Es la forma en la que la información sobre el proceso y el comienzo de cada actividad, y no sólo el trabajo, se comparte entre todos los interesados en el proyecto.

En el caso de la construcción de una escuela, el informe no termina al mencionar el número de veces que la comunidad se reúne para colocar ladrillos y alzar las paredes del colegio, sino que también habla del número de ladrillos y paredes que se han levantado, además de describir el proceso de su edificación.

En proyectos comunitarios, los informes se hacen normalmente en dos formas: verbales y escritos.

7.1 Informes verbales:

Es un proceso en el que la información se da oralmente. Es la forma más común de informar. Para los miembros de la comunidad es más sencillo y efectivo comunicarse con los demás oralmente.

Las ventajas del informe verbal son:

  • La posibilidad de participación de una gran parte de la comunidad. Muchos de sus miembros, especialmente en áreas rurales, son analfabetos y no saben escribir. Los que sí saben consideran que la redacción de informes consume una gran cantidad de tiempo y recursos, lo que les hace reluctantes a documentar la información obtenida durante la supervisión del proyecto.
  • Claridad y rapidez de distribución de la información. El informe verbal se hace inmediatamente después de un evento. Esto hace que la información que surge del proceso sea más válida, fiel y actual que la que se documenta. La gente que da los informes tiene la oportunidad de discutirlos con la comunidad y obtener una respuesta inmediata. Esto ayuda en la toma de decisiones.
  • Bajo costo. Los informes verbales ahorran una cantidad significativa de tiempo y otros recursos que se invierten en informar.

Los inconvenientes de los informes verbales incluyen:

  • Falsa información. Algunos miembros de la comunidad pueden diseminar deliberadamente informaciones falseadas para proteger sus propios intereses. La información verbal es tentadora porque el que la da sabe que nadie puede rebatirla. En otros casos, la gente que informa no tiene tiempo de pensar las respuestas.
  • Archivo, copia y exactitud: Ya que la información verbal no se documenta ni se archiva, es muy difícil de guardar y recuperar para uso posterior. Este tipo de información sólo queda en las mentes de las personas que han participado en la implementación del proyecto. Por tanto, se hace difícil compartirla con gente de fuera de la comunidad, especialmente en las instancias en las que las personas que tienen la información no pueden o desean revelarla. La información que se consigue puede también ser poco exacta, sobre todo en casos en los que se precise utilizar hechos pasados para generar nuevos datos.

7.2 Informes escritos:

Durante la supervisión es importante informar no sólo de las actividades, sino también de sus resultados. Escriba lo que observe, además de los informes de las revisiones de los técnicos.

Las ventajas de los informes escritos son:

  • Proporcionan información fiable para la gerencia (los informes escritos pueden compararse después de un tiempo con otra información para establecer su exactitud);
  • Ayudan a procurar información a los técnicos
  • Los informes escritos son sencillos de manejar.

Los inconvenientes de los informes escritos son:

  • En el día a día de las actividades de supervisión del proyecto, su redacción se ignora sistemáticamente
  • La documentación de estos informes es muy costosa tanto en tiempo como en dinero.

La explicación de los niveles utilizados aquí se encuentra en Niveles de supervisión

7.3. Responsabilidad informativa de los participantes clave:

En la comunidad:

Comités del proyecto:

  • Designar y divulgar (en combinación con los activistas) el plan de trabajos de implementación del proyecto al comité de desarrollo comarcal, ayuntamiento y comunidad
  • Redactar y divulgar el informe mensual de progreso del proyecto al comité de desarrollo comarcal, ayuntamientos del lugar y del distrito y al asistente de desarrollo comunitario
  • Mantener el archivo del lugar del proyecto (incluyendo planes de trabajo, informes de control y cualquier otra información específica del proyecto) para cada proyecto.

Activistas comunitarios:

  • Preparar informes sobre el nivel de identificación del pueblo con el proyecto y remitir copias al comité de desarrollo comarcal y al asistente de desarrollo comunitario
  • Recabar y enviar informes sobre la comunidad e individuos específicos de ella
  • Remitir informes de todo el adiestramiento que se ha llevado a cabo en la comunidad.

Comités de desarrollo comarcales:

  • Poner al día a la comunidad sobre los proyectos en la zona en los plenos del ayuntamiento local
  • Informar a la comunidad y al asistente de desarrollo comunitario (ADC) sobre los recursos y cómo se utilizan en cada proyecto
  • Enviar un informe anual al ACD sobre los protagonistas de los proyectos comunitarios.

Ayuntamientos uno y dos:

  • Documentar el tiempo que se invierte en los plenos y reuniones de la ejecutiva para la toma de decisiones y uso por los equipos nacional, provincial y de distrito.

En la provincia y distrito:

Asistente de desarrollo comunitario:

  • Remitir un sumario mensual de los progresos del proyecto al distrito;
  • Informar de la misión y el esfuerzo demostrado por los activistas comunitarios, comités de proyecto y comités de desarrollo comarcales
  • Remitir un resumen del adiestramiento impartido a los activistas y del que ellos imparten
  • Enviar un informe al distrito sobre los principales contribuyentes a los proyectos comunitarios.

Oficial de desarrollo comunitario (coordinador de distrito):

  • Remitir mensualmente un resumen de los informes de progreso del distrito a la delegación nacional.

Delegación nacional:

Coordinador nacional:

  • Enviar un informe semestral de los progresos en la provincia al comité de gobierno nacional, ministerio y donantes
  • Preparar las actualizaciones de las actividades del proyecto y el rendimiento y enviar copias a todos los distritos, que a su vez divulgarán el informe a las comarcas y poblaciones
  • Remitir informes de FFOR (fuerzas, flaquezas, oportunidades, retos) dos veces al año sobre la vitalidad y los puntos débiles del diseño del proyecto al ministerio y donantes. Incluir buenas y malas experiencias en su implementación. Puede ser parte del informe semestral
  • Recopilar y divulgar los resultados de la supervisión y inspecciones de control cada vez que se efectúen.

8. Apéndices:

Los apéndices están ahora integrados en los módulos. Pulse en el módulo complementario que le interese:

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Tres manuales para cooperantes:
Manual para activistas
Manual de generación de riqueza
Manual de supervisión


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Última actualización: 04.04.2011

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