.
Manual
de supervisión
ISBN:
92-1-131401-6 –
UN: HS/545/98 |
..
| . |
No
es suficiente que se haga justicia,
pues no se hace justicia
.hasta
que se aprecia.
Anónimo
|
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.
..
.
| Este
manual es el resultado de seis años de movilización y de adiestramiento
en gestión comunitaria del Programa de Gestión Comunitaria de
Uganda, ejecutado por el CNUAH (Hábitat), e implementado por la
Dirección de Desarrollo Comunitario del Gobierno de Uganda. |
. |
No
obstante, está diseñado para poder aplicarse en otros países, por lo
que no se enfatizan las situaciones específicamente ugandesas, y el estilo
de redacción se mantiene tan simple como es posible para facilitar su
traducción a lenguas vernáculas y locales de todo el mundo. |
.
| Se
aprendieron muchas lecciones a lo largo de los años, algunas de los éxitos,
otras de los fracasos. Gracias a todas ellas, hemos apreciado la fuerza
potencial y la asombrosa flexibilidad de las comunidades. |
. |
Lo
que hemos podido comprobar es que todas las comunidades, sin importar lo
pobres que sean, tienen recursos (muchos de los cuales están todavía
por descubrir) que pueden revelarse, para que ellos, y todo Uganda,
pueda desarrollarse. Para revelar estos enormes recursos nacionales, son
necesarios la movilización y el adiestramiento para la gestión. |
.
| A
lo largo del camino, todos los interesados tienen que saber qué tal funciona
la intervención (movilización y adiestramiento para la gestión).
Los
interesados son los miembros de la comunidad, líderes, activistas sobre
el terreno, coordinadores, directivos, administradores y planificadores
en los ámbitos local, regional y central. |
. |
Este
manual, dirigido principalmente a los trabajadores en el terreno (y
recomendado a todos los demás involucrados), proporciona cierta guía,
consejos, sugerencias y recomendaciones para poner en marcha un necesario
sistema de supervisión, para que todos puedan conocer su evolución. |
.
| . |
Phil
Bartle, Consejero
Técnico Jefe
Laban
Mbulamuko, Coordinador
Nacional
Programa
de Gestión Comunitaria de Uganda
1992-1998
|
.
.
| Este
manual, complementario del «Manual para activistas»
y del «Manual de generación de riqueza»,
se centra en los aspectos de supervisión y evaluación del fortalecimiento
comunitario. |
. |
Para
complementar los otros dos manuales, este trata en más detalle sobre el
propósito y los métodos de supervisión desde el ámbito comunitario
hasta el nacional. |
.
| Aunque
estos tres manuales se dirigen en principio a los trabajadores comunitarios
sobre el terreno, recomendamos que también los lean los planificadores,
administradores y directivos involucrados en la potenciación de comunidades
pobres. |
. |
Como
los otros dos, éste es un libro de tipo «cómo hacer». Hay un
mínimo de descripción, teoría e historia; se hace hincapié en los conocimientos,
métodos y principios. |
.
..
| 1.
Principios de supervisión: |
.
| Este
capítulo explica qué es supervisión y qué propósito tiene. |
.
.
| La
supervisión es la regular observación y registro de actividades que se
llevan a cabo en un proyecto o programa. Es un proceso rutinario de recogida
de información sobre todos los aspectos del proyecto. |
. |
Supervisar
es comprobar cómo progresan las actividades del proyecto. Es observación:
observación sistemática y pertinente. |
.
| La
supervisión también implica informar sobre el progreso del proyecto a
los donantes, ejecutores y beneficiarios del proyecto. |
. |
Estos
informes permiten que la información recabada se utilice en la toma de
decisiones para la mejora del funcionamiento del proyecto. |
.
| 1.2
Propósito de la supervisión: |
.
| La
supervisión es muy importante en la planificación e implementación de
proyectos. |
. |
Es
como mirar al camino cuando se va en bicicleta: puede
ajustar el recorrido para asegurarse de que no se desvía. |
.
La
supervisión proporciona información que puede ser útil para:
-
Analizar
la situación de la comunidad y de su proyecto,
-
Determinar
si las aportaciones al proyecto se utilizan correctamente,
-
Identificar
los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar
soluciones,
-
Asegurar
que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las personas
apropiadas y a tiempo,
-
Utilizar
las lecciones y la experiencia de un proyecto en otro, y
-
Determinar
si la forma en que se planeó el proyecto es la más adecuada
para
resolver el problema al que nos enfrentamos.
|
.
..
| 2.
Supervisión, planificación e implementación: |
.
| Un
proyecto es una serie de actividades (inversiones) que pretende
resolver problemas particulares dentro de un periodo y en un emplazamiento
determinados. |
. |
Las
inversiones incluyen tiempo, dinero y recursos humanos y materiales. Antes
de lograr los objetivos, un proyecto pasa por diferentes fases. La supervisión
debe estar presente e integrada en todas las fases del ciclo del proyecto. |
.
Las
tres fases básicas son:
-
Planificación
del proyecto (análisis de la situación, identificación de los problemas,
definición de la meta, formulación de estrategias, diseño del plan de
trabajo y distribución de presupuestos),
-
Implementación
del proyecto (movilización, utilización y control de los recursos,
y operación del proyecto), y
-
Evaluación
del proyecto.
|
.
| La
supervisión deben llevarla a cabo todas las personas e instituciones involucrados
(interesados) en el proyecto. |
. |
Para
implementar con eficiencia un proyecto, los planificadores y ejecutores
deben planear todas las fases interrelacionadas desde el principio. |
.
| En
el «Manual para activistas» decimos que las preguntas
clave de la planificación y la gestión son: (1) ¿Qué queremos?,
(2) ¿Qué tenemos? (3) ¿Cómo podemos usar lo que tenemos para conseguir
lo que queremos?, y (4) ¿Qué pasará cuando lo hagamos? |
. |
Se
pueden modificar, diciendo «dónde» en lugar de «qué» ,
pero los principios siguen siendo los mismos. |
.
La
preguntas se convierten en:
¿Dónde
estamos?
¿A
dónde queremos ir?
¿Cómo
podemos llegar ahí? y
¿Qué
pasará cuando lleguemos?
|
.
| 2.1
Análisis de la situación y definición de los problemas: |
.
|
Corresponde
a la pregunta «¿Dónde estamos?» (¿qué tenemos?).
|
.
| El
análisis de la situación es un proceso a través del cual se identifican
las características generales y los problemas de la comunidad. Implica
la identificación y definición de características y problemas específicos
de categorías particulares de gente dentro de la comunidad. |
. |
Pueden
ser discapacitados, mujeres, jóvenes, campesinos, comerciantes y artesanos. |
.
| El
análisis de la situación se hace recabando la información necesaria
para entender la comunidad en su conjunto y a las personas dentro de ella. |
. |
Se
debe obtener información sobre situaciones pasadas y presentes, y sobre
las previsiones futuras, basándose en las experiencias de la comunidad. |
.
La
información necesaria para entender a la comunidad incluye, entre otras:
-
Características
de la población (como sexo, edad, tribu, religión y extensión de
las familias),
-
Estructuras
política y administrativa (como comités comunitarios y ayuntamientos),
-
Actividades
económicas (como agricultura, comercio, pesca),
-
Tradiciones
culturales (como forma de transmisión de herencias y sistemas de clanes),
cambios
de estado
(bodas,
ritos funerarios), y ritos de transición (como la circuncisión),
-
Proyectos
similares en marcha de los gobiernos provincial, regional y central,
organizaciones
no gubernamentales (ONG), y organizaciones basadas en la comunidad
(OBC),
-
Infraestructura
socioeconómica o prestaciones comunitarias
(como
escuelas, centros de salud y carreteras de acceso), y
-
Organizaciones
comunitarias (como grupos de ahorro y crédito, asociaciones de mujeres,
grupos
de autoayuda y cooperativas funerarias), sus funciones y actividades.
|
.
| La
información para el análisis de la situación y la definición de problemas
debe recabarse con la colaboración de los miembros de la comunidad utilizando
varias técnicas. |
. |
Con
ello se asegura una información válida, fiable y comprensible sobre la
comunidad y sus problemas. |
.
Se
pueden utilizar algunas de estas técnicas:
-
Revisión
de documentos,
-
Seguimientos,
-
Discusiones
con personas, grupos específicos y con el conjunto de la comunidad,
-
Entrevistas,
-
Observaciones,
-
Escuchar
a la gente,
-
Tormenta
de ideas,
-
Conversaciones
informales,
-
Recursos,
servicios y oportunidades sociales del pueblo,
-
Visitas
de reconocimiento, mapas, y
-
Cuadros
sinópticos de los problemas.
|
. |
El
análisis de la situación es importante antes de hacer ningún intento
de resolver los problemas porque:
-
Proporciona
una oportunidad para comprender la dinámica de la comunidad,
-
Ayuda
a aclarar las condiciones sociales, económicas, culturales y políticas,
-
Proporciona
una oportunidad inicial para la participación de la gente en todas las
actividades del proyecto,
-
Facilita
la definición de los problemas de la comunidad y sus soluciones, y
-
Proporciona
la información necesaria para determinar objetivos, planificar e implementar.
|
.
| El
análisis de la situación debe ser continuo, para proporcionar información
adicional durante la implementación, supervisión y replanificación del
proyecto. El análisis de la situación y la identificación de problemas
debe supervisarse, para asegurar la continua disponibilidad de información
correcta y actualizada sobre la comunidad y sus problemas. |
. |
Ya
que la supervisión debe integrarse en todos los aspectos o fases del proceso,
repasémoslas y estudiemos qué interesa supervisar en cada una de ellas. |
.
| 2.2
Establecer metas y objetivos: |
.
| Esto
responde a la pregunta «¿Dónde queremos ir?» (¿Qué queremos?). |
.
| Antes
de hacer ningún intento de implementar un proyecto, los planificadores,
ejecutores y beneficiarios deben establecer sus metas y objetivos. Ver
Tormenta
de ideas , método participativo para hacerlo. |
. |
Una
meta es una declaración de lo que se debe hacer para resolver un problema.
Define de forma general lo que se espera de un proyecto. |
..
| Una
meta surge del problema que debe resolverse y señala el destino final
de un proyecto. |
. |
Los
objetivos son subconjuntos finitos de una meta, y deben ser específicos
para poder lograrse. |
..
Los
objetivos deben ser «SMART». Deben
ser:
eSpecíficos:
claros en cuanto a qué, dónde, cuándo y cómo se va a cambiar la situación,
Medibles:
que puedan cuantificarse sus metas y beneficios,
reAlizables:
que puedan llevarse a cabo
(conociendo
los recursos y capacidades a disposición de la comunidad),
Realistas:
que se pueda lograr el cambio que refleja el objetivo, y
limitado
en Tiempo:
que se establezca el periodo en el que cada objetivo debe lograrse.
|
..
| Para
lograr los objetivos de un proyecto, es esencial evaluar los recursos disponibles
en la comunidad, y los que pueden obtenerse de fuentes externas. Ver Descubrir
recursos ocultos. |
. |
Los
planificadores, implementadores y miembros de la comunidad deben también
identificar los obstáculos que pueden surgir en la ejecución del proyecto
y cómo se pueden solventar. Basándose en la proporción de obstáculos
y fuerzas positivas, los ejecutores pueden decidir si continúan con el
proyecto o lo abandonan. |
..
| Las
metas y objetivos proporcionan la base para supervisar y evaluar un proyecto. |
. |
Son
el criterio para medir el éxito o el fracaso de un proyecto. |
..
| 2.3
Generación de estructuras y estrategias: |
..
Este
aspecto corresponde a la tercera pregunta
clave, «¿Cómo podemos llegar ahí?»
(¿Cómo
podemos conseguir lo que queremos con lo que tenemos?). |
..
| Los
planificadores y ejecutores (las comunidades y sus mediadores) deben
decidir cómo van a implementar un proyecto, es decir, la estrategia. |
. |
Acordar
una estrategia implica determinar todos los factores (aportaciones)
necesarios para llevar a cabo el proyecto, definir los diferentes grupos
o personas y sus funciones concretas en el proyecto. Estos grupos y personas
encargadas de funciones particulares dentro del proyecto se denominan «ejecutantes». |
..
Por
lo tanto, la generación de estructuras y estrategias implica:
-
Discutir
y acordar las actividades que se van a realizar durante la implementación,
-
Definir
los diferentes ejecutantes dentro y fuera de la comunidad, y sus funciones,
y
-
Definir
y distribuir los costes y materiales necesarios para implementar el proyecto.
|
..
| Después
de establecer la idoneidad de las decisiones, la ejecutiva debe discutir
y acordar con los ejecutantes la forma de implementar el proyecto. |
. |
Esto
se denomina diseño del plan de trabajo. (¿Cómo conseguir lo que queremos?). |
..
| Un
plan
de trabajo es una descripción de las actividades necesarias ordenadas
por fases, con una indicación aproximada del tiempo. |
..
Para
hacer un buen borrador de plan de trabajo, los ejecutores deben:
-
Listar
todas las tareas requeridas para implementar un proyecto,
-
Ordenar
las tareas en la forma en que se deben efectuar,
-
Señalar
la adjudicación de responsabilidades a los ejecutores, y
-
Indicar
el calendario de cada actividad.
|
..
El
plan de trabajo es una guía para la implementación del proyecto
y
la base para su supervisión. Por lo tanto, ayuda a:
-
Finalizar
el proyecto a tiempo,
-
Hacer
las cosas necesarias en el orden correcto,
-
Identificar
quién será responsable de cada actividad, y
-
Determinar
cuando comienza la implementación del proyecto.
|
..
| Los
ejecutores y planificadores tienen que acordar los indicadores para la
supervisión. Estos indicadores son signos (criterios) cuantitativos y
cualitativos para medir o evaluar los logros de las actividades y objetivos
del proyecto. |
. |
Los
indicadores mostrarán el punto hasta el que se han conseguido los objetivos
de cada actividad. Los indicadores de supervisión deben ser explícitos,
adecuados y objetivamente verificables. |
..
Los
indicadores de supervisión son de cuatro tipos, llamados:
-
Indicadores
de aportación:
describen lo que emplea el proyecto
(como
el número de ladrillos utilizados y la cantidad de dinero gastado),
-
Indicadores
de producción: describen la actividad del
proyecto (como el número de aulas construidas),
-
Indicadores
de resultados : describen el efecto de la
actividad
(como
el número de alumnos que acuden a la escuela), y
-
Indicadores
de impacto: miden el cambio en las condiciones
de la comunidad
(como
la reducción del analfabetismo en la comunidad).
|
..
| Poner
por escrito las estructuras y estrategias ayuda en la supervisión del
proyecto porque especifican lo que se debe hacer durante su implementación. |
. |
La
planificación debe indicar lo que debe supervisarse, quién debe supervisar,
y cómo debe llevarse a cabo la supervisión. |
..
..
| La
implementación de la supervisión responde a la cuarta pregunta clave
«¿Qué pasará cuando lo hagamos?». |
..
| La
implementación es la fase en la que se emprenden todas las actividades
planeadas. Antes de la implementación de un proyecto, los ejecutores (encabezados
por el comité o ejecutiva del proyecto) deben identificar sus puntos
fuertes y débiles (fuerzas internas), oportunidades y obstáculos
(fuerzas externas). |
. |
Los
puntos fuertes y oportunidades son las fuerzas positivas que deben explotarse
para implementar un proyecto con eficiencia. Los puntos débiles y obstáculos
son los inconvenientes que pueden hacer peligrar la implementación. Los
ejecutores deben asegurarse de idear formas de evitarlos. |
..
| La
supervisión es importante en esta fase de implementación para asegurar
que el proyecto se implementa según el programa. Es un proceso continuo
que debe organizarse antes de que comience la implementación del proyecto. |
. |
Así,
las actividades de supervisión deben aparecer en el plan de trabajo y
tienen que involucrar a todos los interesados. Si las actividades no van
bien, debe hacerse lo necesario para identificar y corregir el problema. |
..
| La
supervisión es también importante para asegurarse de que las actividades
se implementan como se planeó. Esto ayuda a los ejecutores a medir hasta
qué punto están consiguiendo sus metas. Esto se basa en entender que
el proceso a través del que se implementa un proyecto tiene un gran efecto
en su uso, aprovechamiento y mantenimiento. |
. |
Por
lo tanto, si la implementación del proyecto en marcha no es satisfactoria,
los implementadores tienen que preguntarse y responder la pregunta «¿Qué
tal estamos llegando?» (¿qué pasará cuando lo hagamos?). |
..
| 2.5.
Sumario de la relación: |
..
Lo
anterior ilustra la estrecha relación entre supervisión, planificación
e implementación.
Demuestra
que:
-
La
planificación describe las formas en que
se deben efectuar la implementación y la supervisión,
-
La
implementación y la supervisión se guían
por el plan de trabajo del proyecto,
y
-
La
supervisión proporciona información para
la planificación e implementación del proyecto.
|
..
| Hay
una relación estrecha entre la planificación, implementación y supervisión,
en la que se refuerzan (apoyan) unas a otras. |
. |
No
puede efectuarse una de ellas aisladamente de las otras dos, y cuando se
lleva a cabo una de las tres, los planificadores e implementadores deben
contar con los demás. |
.
..
| La
evaluación es diferente de la supervisión, pero se relacionan estrechamente. |
..
| 3.1
El significado de evaluación: |
..
| La
evaluación es el proceso de hacer un juicio de valor sobre lo que un proyecto
o programa ha conseguido en relación a las actividades planificadas y
los objetivos generales. |
. |
Implica
un juicio de valor y por lo tanto es distinta a la supervisión (que
es observación e información de las observaciones). |
..
| 3.2.
Propósito de la evaluación: |
..
| La
evaluación es importante para identificar
los obstáculos e impedimentos que impiden que el proyecto logre sus objetivos.
Pueden identificarse e implementarse soluciones a estos obstáculos. |
. |
Evaluar
los beneficios y costes que conciernen a los beneficiarios directos e indirectos
del proyecto. Si el proyecto que se implementa es, por ejemplo, la protección
de un manantial, la evaluación revela quién utilizará el agua, quién
es el propietario de la tierra que se va a emplear, y de las cosechas que
se destruirán en el proceso de recogida del agua. |
..
| Extraer
lecciones de la experiencia de la implementación del proyecto, y utilizarlas
en la planificación de otros proyectos en esa comunidad y en otras. y |
. |
Proporcionar
un panorama claro del punto hasta el que se han realizado los objetivos
y actividades que pretendía el proyecto. |
..
| 3.3.
El proceso de evaluación: |
..
| La
evaluación puede hacerse (a) antes, (b) durante y (c) después de la implementación. |
. |
Antes
de la implementación del proyecto, es necesaria
la evaluación para:
-
Valorar
las posibles consecuencias de los proyectos planificados en la gente de
la comunidad a lo largo de un periodo de tiempo,
-
Tomar
una decisión definitiva sobre qué alternativa de proyecto se debe implementar,
y
-
Ayudar
a tomar decisiones sobre la forma de implementar el proyecto.
|
..
| Durante
la implementación del proyecto: la evaluación
debe ser un proceso continuo y debe efectuarse en todas las actividades
de implementación del proyecto. |
. |
Esto
permite a los planificadores y ejecutores revisar progresivamente las estrategias
del proyecto de acuerdo a las circunstancias cambiantes para lograr la
actividad deseada y los objetivos del proyecto. |
..
Después
de la implementación del proyecto: Esto permite
repasar los procesos de planificación e implementación del proyecto,
y sus resultados tras la implementación. En el futuro, esto ayudará a:
-
Identificar
obstáculos e impedimentos inherentes a la fase de implementación,
-
Evaluar
los beneficios reales y el número de personas beneficiadas,
-
Proporcionar
ideas sobre la firmeza del proyecto para imitarlo, y
-
Proporcionar
un panorama claro del punto hasta el que se han conseguido los
objetivos
deseados.
|
|
.
..
| 4.
Información para la gestión: |
..
| La
información para la gestión y la gestión de la información son diferentes:
la información para la gestión es un tipo de información (datos),
mientras
que la gestión de la información es un tipo de gestión
(sistema). |
. |
La
gestión de la información es el proceso de analizar y utilizar la información
que se ha recabado y almacenado para permitir a los gestores (de todos
los niveles) tomar decisiones bien documentadas. La información para
la gestión es la información necesaria para tomar decisiones de gestión. |
..
| La
evaluación proporciona información sobre los que sucede con el proyecto. |
. |
Esta
información se recaba durante las fases de planificación e implementación.
La información ayuda a descubrir si algo va mal en el proyecto. Así,
la gestión puede buscar soluciones para asegurar el éxito. |
..
| 4.1.
La importancia de la información para la gestión: |
..
La
información para la gestión es importante para:
-
Tomar
las decisiones necesarias para mejorar la gestión de servicios y prestaciones,
e
-
Llevar
a cabo la planificación, implementación, supervisión y evaluación participativas.
|
..
| 4.2.
Cómo gestionar la información: |
..
| Para
poder utilizar la información para tomar decisiones de gestión, hay que
gestionar la información (recabar, almacenar y analizar). Aunque
la gestión de la información (el proceso de recabar y almacenar información)
y
la información para la gestión (la información necesaria para tomar
decisiones documentadas) son diferentes, se refuerzan mutuamente y
no pueden separarse en las operaciones diarias. |
. |
Por
tanto, la información para la gestión implica:
-
determinar
la información que se necesita,
-
recabar
y analizar esta información,
-
almacenarla
y recuperarla cuando se necesite,
-
usarla,y
-
difundirla.
|
..
| Determinar
la información necesaria para la gestión:
Durante la planificación, gestión y supervisión de un proyecto se genera
mucha información. Una parte es necesaria para tomar decisiones de gestión
en el momento, otra para tomar decisiones en el futuro. |
. |
Por
lo tanto, un buen sistema de gestión de la información ayudará a los
gestores del proyecto a conocer la información que necesitan recabar,
para diferentes decisiones en distintos momentos. |
..
| Recabar
y analizar la información para su gestión: La
información puede venir de informes de técnicos, libros de la comunidad,
formularios cumplimentados por los distintos ejecutantes, reuniones comunitarias,
entrevistas, observaciones y mapas de la comunidad. |
. |
Almacenamiento
de la información: Es importante almacenar
información para referencias futuras. La información puede guardarse
en el libro de la comunidad, informes del proyecto, formularios o en la
mente. El principio más importante en el almacenamiento de la información
es la facilidad con la que puede recuperarse. |
..
| Usar
la información: La información puede utilizarse
en la resolución de problemas comunitarios, determinación de fuentes
(cantidad
y naturaleza), solicitud de apoyo por su parte y concreción de proyectos
futuros. |
. |
Difusión
o flujo de información: Para que la información
se utilice adecuadamente, tiene que compartirse con otros interesados o
usuarios. Los demás interesados también puede utilizar esta información
para sus decisiones de gestión, y pueden ayudar al primero dando significado
y uso a los propósitos de su gestión. |
..
| La
información debe intercambiarse entre el pueblo, la comarca, la provincia,
la región, la oficina nacional, las ONG y los donantes. |
. |
La
información para la gestión es parte integrante de la supervisión porque
este tipo de información se obtiene de la supervisión, y ayuda en la
planificación e implementación de las actividades de supervisión. |
.
..
| 5.
Participación en la supervisión del proyecto: |
..
| La
supervisión es un factor vital en la gestión y no puede dejarse a un
sólo interesado. |
. |
Por
lo tanto, deben participar en la supervisión, en todos sus ámbitos, tantas
personas e instituciones con intereses en el proyecto como sea posible. |
..
| 5.1.
Ventajas de la participación: |
..
| Entre
las ventajas de la participación en la supervisión podemos contar: (a)
comprensión colectiva, (b) mejora de la contabilidad (c) decisiones más
acertadas, (d) mayor perfección en la ejecución, (e) mejora del diseño
y (f) mayor información. |
..
| Comprensión
colectiva de los problemas e identificación común de soluciones.:
la supervisión participativa ayuda a los interesados a tener una perspectiva
compartida de los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto
(su causa, magnitud, efectos e implicaciones). |
. |
Esto
facilita la identificación de soluciones. Es más probable que estas soluciones
sean las adecuadas porque se derivan de la situación actual. |
..
| Beneficia
a los grupos destinatarios y mejora la contabilidad:
la participación en la supervisión asegura que la gente a la que se dirige
el proyecto sea la que se beneficia de él. |
. |
Incrementa
la conciencia de la gente sobre sus propios derechos, lo que suscita su
participación en la vigilancia para evitar la apropiación indebida de
recursos destinados al proyecto. Esta vigilancia hace la implementación
del proyecto menos costosa. |
..
| Tomar
decisiones adecuadas: la supervisión proporciona
la información necesaria para tomar decisiones de gestión. |
. |
Cuando
mucha gente participa en la supervisión, el efecto es que han participado
proporcionando información para la gestión y contribuido a la toma de
decisiones. Lógicamente, las decisiones que se derivan de esta información
se aceptan mejor y son más relevantes para la mayor parte de la población.
Esto facilita la movilización de personas y recursos para la implementación
del proyecto. |
..
| Mejora
de la actuación gracias a la supervisión:
si se descubre una desviación en la ejecución, se pueden buscar soluciones.
Para tomar decisiones adecuadas que se puedan ejecutar, hace falta la participación
de las personas que pondrán en práctica la solución. |
. |
Por
lo tanto, la participación en la supervisión puede ayudar a perfeccionar
la ejecución. |
..
| Diseño
de proyectos: la información generada durante
la supervisión ayuda a rediseñar el proyecto para adecuarlo y hacerlo
más aceptable en esa localidad. |
. |
La
experiencia también se puede utilizar en el diseño de proyectos similares
en otro lugar. |
..
| Recabar
información : Si mucha gente participa en
la supervisión, es más fácil que se consiga mayor información y más
exacta. Esto se produce porque la información que deja pasar una persona,
la recoge otra. |
. |
Cada
interesado hace un énfasis diferente en los distintos aspectos del proyecto
utilizando distintos métodos. Alternativamente, cuando una persona sabe
que la información que recoge será verificada, evita deliberadamente
los informes incorrectos. |
..
| 5.2
Retos de la participación en la supervisión: |
..
| Aunque
la participación en la supervisión tiene muchas virtudes, es probable
que también se enfrente a muchas dificultades. |
. |
Entre
esta, (a) alto coste, (b) variaciones en la información y (c) inexactitudes. |
..
| Altos
costes iniciales: la participación en la
supervisión requiere muchos recursos (como tiempo, transporte y dietas
relacionadas con las actuaciones). |
. |
Es
un proceso exigente que puede consumir el espíritu voluntario en el ámbito
comunitario y muchos recursos financieros en los ámbitos regional y nacional.
Por lo tanto, debe ser simple, y centrarse en los elementos vitales. |
..
| Cantidad
y variedad de información: la supervisión
exige la obtención, documentación y el intercambio de una gran cantidad
de información. |
. |
Esto
requiere conocimientos que suelen ser escasos en las comunidades. Por lo
tanto, hace falta mucho tiempo y recursos para desarrollar esta capacidad.
También existe el riesgo de obtener informes erróneos. |
..
| Inexactitud
de la información: algunos de los interesados,
desde el ámbito comunitario hasta el nacional, pueden suministrar intencionadamente
información errónea que reseñe una mejor actuación y unos resultados
superiores, o a causa de desacuerdos con la comunidad o con el proyecto. |
. |
Para
contrarrestar los informes incorrectos o falsos, es necesaria una sensibilización
y una consecución de consenso difíciles de lograr. |
..
| Las
ventajas de la participación en la supervisión son, evidentemente, más
numerosas que sus dificultades. |
. |
Por
tanto, es necesario estimular y apoyar la supervisión participativa a
la vez que ideamos medios para neutralizar las dificultades. |
.
..
| 6.
Niveles de supervisión: |
..
| Los
interesados deberían llevar a cabo la supervisión en todos los niveles.
No obstante, cada nivel tiene objetivos, métodos, y por lo tanto, papeles
específicos para esta supervisión. |
. |
Para
que la supervisión sea efectiva, hace falta un mecanismo que recoja las
reacciones de todos los involucrados en todos los niveles (comunidad,
región, país y donantes). |
..
| 6.1
Supervisión en el ámbito comunitario: |
..
| La
comunidad es el ámbito en que tiene lugar la implementación y la utilización
de los beneficios del proyecto. En muchos casos se trata de un pueblo o
comarca. En este ámbito, el propósito principal de la supervisión en
mejorar la implementación y la gestión de los proyectos. El interés
del conjunto de la comunidad en supervisar, por ejemplo, la construcción
de una escuela, es asegurar que la construcción de la escuela (producto)
se hace como se planeó. |
. |
Los
objetivos específicos para la supervisión en este ámbito, por lo tanto,
son (a) asegurarse de que los proyectos se implementan a tiempo, (b) que
son de buena calidad, y (c) que los productos del proyecto se utilizan
correctamente. |
..
| La
supervisión en este ámbito implica: Identificar
un proyecto comunitario. Esto debe hacerse
de forma participativa para reflejar las necesidades de la comunidad y
estimular el interés popular en su implementación y supervisión. |
. |
Si
el proceso de identificación del proyecto no se hace de forma correcta
y no refleja los intereses comunitarios, es probable que las comunidades
no participen en las actividades de supervisión e implementación. |
..
| Identificar
al (los) equipo(s) que encabezará(n) la supervisión
del proyecto en la comunidad. |
. |
Los
papeles de cada equipo, cómo deben llevar a cabo el proceso de supervisión,
el uso e intercambio de la información generada con otros grupos dentro
y fuera de la comunidad, debe especificarse y explicarse. |
..
| Diseñar
un plan de trabajo que
guíe la supervisión del proyecto. El plan de trabajo debe especificar
las actividades en el orden en que deben ejecutarse y las personas que
las ejecutarán. |
. |
Esto
ayuda a los supervisores a conocer las actividades que se tienen que llevar
a cabo y por quién, en un periodo de tiempo dado. Si las actividades no
se ejecutan, los supervisores ayudan a reconducir el proceso y descubrir
soluciones. |
..
| Determinar
las actividades principales del plan de trabajo.
Aunque todas las actividades del plan de trabajo son necesarias y deben
supervisarse, es útil identificar las actividades principales, en las
que se basarán los objetivos e indicadores. |
. |
Por
ejemplo, si las actividades preparatorias de la construcción de una escuela
incluyen la movilización comunitaria, el suministro de herramientas de
una aldea vecina, la excavación del suelo, y la obtención de agua para
elaborar ladrillos, la actividad principal que englobe a todas estas subactividades
puede ser la elaboración de ladrillos. |
..
| Determinar
los indicadores para cada objetivo de una actividad.
Los indicadores ayudan al equipo de supervisión a averiguar hasta qué
punto se han alcanzado los objetivos de cada actividad. En nuestro ejemplo,
un indicador puede ser el número de ladrillos hechos y |
. |
La
comparación de lo que se hace con lo que se planeó debe hacerse en el
proceso de comprobación de que el proyecto responde al calendario fijado
y a su planificación. Los supervisores deben observar los indicadores
para medir el punto de consecución de los objetivos. Esto implica comprobar
la calidad del trabajo para asegurarse de que es buena. El equipo de supervisión
puede tener necesidad de un experto, como un artesano local o un técnico
ministerial para determinar la calidad del proyecto (si se trata de
una construcción). |
..
| Después,
el equipo de supervisión debe acordar la frecuencia con la que visitarán
la ubicación del proyecto como medio de verificar su marcha. |
. |
En
el caso de un proyecto comunitario, para evitar desviaciones del plan de
trabajo, las visitas de supervisión deben hacerse al menos una vez a la
semana. Durante estas visitas, el equipo debe examinar lo que se hace (observar)
y hablar con todos los que están implicados en el proyecto. |
..
| En
cada actividad, el equipo de supervisión debe identificar los objetivos. |
. |
Por
ejemplo, el objetivo de la actividad de elaboración de ladrillos para
la construcción de una escuela puede ser la producción de diez mil ladrillos
antes de finales de febrero. |
..
| Cada
vez que se efectúa una visita de supervisión, debe escribirse un informe
de los descubrimientos. Se puede utilizar un formulario anexo o acordar
otra forma de elaborar el informe que refleje las observaciones en relación
con el plan de trabajo. |
. |
Las
observaciones que se desprenden de las visitas de supervisión deben discutirse
con otros miembros del comité de implementación. Los equipos de supervisión
e implementación deben utilizar la información obtenida para detectar
y resolver los problemas que surjan en el proyecto. |
..
| Ambos
equipos deben almacenar bien la información para utilizarla en acciones
futuras y para informar a otros interesados. |
. |
En
cada lugar de actuación debe haber un archivo que contenga las copias
de los informes de supervisión y de otros documentos relacionados con
el proyecto. |
..
| 6.2
Supervisión en el ámbito regional y provincial: |
..
| Los
funcionarios regionales y provinciales deben obtener información de la
supervisión comunitaria (supervisión de la actuación para convertir
las aportaciones en resultados). |
. |
También
tienen que supervisar el producto del proyecto (como el efecto de la construcción
de una escuela en el número de inscripciones). Los funcionarios regionales
deben también supervisar el incremento de fuerza, capacidad y poder de
la comunidad destinataria para estimular su propio desarrollo. |
..
| Por
tanto, los objetivos son: apoyar la mejora en la realización del proyecto
y medir la aplicabilidad de la forma en la que el proyecto fue diseñado
en relación al fortalecimiento comunitario. |
. |
Los
métodos para supervisar que pueden adoptarse en este ámbito incluyen
(a) supervisión de rutina y (b) apoyo cualitativo. |
..
| Supervisión
de rutina y apoyo cualitativo: requiere que
el Coordinador Regional del Proyecto, el Asistente de Desarrollo Comunitario,
otros técnicos y políticos regionales y provinciales visiten la ubicación
del proyecto para determinar lo que se hace en relación a lo que se planeó. |
. |
En
la ubicación del proyecto deben archivarse copias del plan de trabajo
y de los informes de la supervisión comunitaria. Esto ayudará a quien
lo desee a comparar el progreso real con el plan de trabajo, y a leer los
comentarios del equipo de supervisión sin necesidad de hablar con ellos,
que pueden ser difíciles de encontrar en un momento determinado. |
..
| En
la supervisión de rutina, se debe dialogar con todos los involucrados
en la implementación y la supervisión del proyecto. Observe la forma
en la que cada equipo lleva a cabo sus tareas (como medio de verificar
el incremento de la capacidad comunitaria). |
. |
Haga
comentarios y regístrelos sobre los elementos buenos y malos del proyecto.
Recomiende soluciones que expliquen quién debe ejecutarlas, y los efectos
negativos sobre el presupuesto y el calendario que puede sufrir el proyecto
en caso de que no se realicen. Debe dejarse una copia de estos comentarios
en el archivo del sitio del proyecto y también deben ser discutidos y
archivados en la oficina regional. |
..
| También
deben organizarse discusiones sobre el progreso del proyecto en los ámbitos
provincial y comarcal al menos una vez al mes. |
. |
Asimismo,
archive y envíe un informe de progreso del proyecto como parte de la información
mensual a las oficinas regional y nacional respectivamente. |
..
Los
puntos principales que hay que observar durante la supervisión rutinaria
provincial y comarcal son:
-
Cantidades
reales de contribuciones de la comunidad, comarca, provincia y donantes
(incluyendo
fondos,
materiales, tiempo y ayuda técnica),
-
Implementación
pertinente y calidad de los proyectos,
-
Uso
adecuado y contabilidad de los recursos de los donantes y la comunidad,
-
Proporción
de la implicación comunitaria en el proyecto,
-
Participación
y actuación de los comités comunitarios, y
-
Uso
oportuno de la información generada por la supervisión comunitaria de
rutina.
|
..
| Examen
cualitativo: la región, junto con la provincia,
debe organizar debates específicos de grupo, entrevistas con los informantes
clave y discusiones comunitarias de grupo, con las comunidades y otros
informantes al menos dos veces al año. |
. |
Estos
exámenes ayudarán a la región a:
-
Verificar
parte de la información recabada por la comunidad y la región,
-
Conseguir
información que no se ha obtenido durante la supervisión de rutina,
-
Discutir
in situ con las comunidades sobre las posibles soluciones a problemas que
pueden amenazar la ejecución del proyecto, y
-
Discutir
con la comunidad, aprender de ellos, explicar temas relacionados con el
desarrollo de la capacidad.
|
..
| Estos
exámenes cualitativos deben ser simples e involucrar a los miembros de
la comunidad para reducir el coste y permitirles aprender cómo conducirse
como medio para el fortalecimiento comunitario. Los resultados deben analizarse
en relación a la comunidad y a los descubrimientos rutinarios de la región,
y también deben debatirse las soluciones. |
. |
Los
hallazgos deben estar bien documentados y comunicarse a los responsables
nacionales para ayudar a la gestión de la información en el ámbito nacional. |
..
Los
puntos principales durante los exámenes cualitativos son:
-
Establecer
si los proyectos corresponden a las prioridades comunitarias
(además
de la conveniencia de la identificación del proyecto),
-
El
conocimiento y la apreciación por parte de los miembros de la comunidad
de la metodología del proyecto,
y
su deseo de participar y contribuir a las actividades del proyecto,
-
La
efectividad de los miembros de la comunidad durante la supervisión del
proyecto,
-
Las
opiniones de los miembros de la comunidad sobre la calidad y uso de los
recursos (contabilidad precisa),
-
Los
conocimientos (como la capacidad de toma de decisiones o de negociación)
adquiridos por categorías
específicas
de gente de la comunidad durante la implementación del proyecto, y
-
El
conocimiento comunitario de sus propios derechos y obligaciones.
|
..
| Antes
de efectuar exámenes cualitativos, cada región y provincia debe identificar
y debatir todas las lagunas en la información de gestión para elaborar
temas periódicos. |
. |
También
deben acordarse diseños específicos en esta fase. |
..
| 6.3.
Supervisión en los ámbitos nacional y de donantes: |
..
| La
supervisión en los ámbitos nacional y de donantes significa descubrir
si las aportaciones al proyecto se utilizan bien (si se alcanzan los
objetivos previstos) y si el diseño del proyecto es adecuado, y además,
acumular experiencia. |
..
Los
objetivos de la supervisión en este ámbito son:
-
Asegurarse
de que las aportaciones se utilizan eficiente y efectivamente,
-
Que
se realizan las actividades planeadas,
-
Para
medir si la metodología es aplicable al fortalecimiento comunitario, y
-
Para
extraer lecciones de la intervención del proyecto para futuros proyectos
en el país
y
fuera de él. Estas lecciones proporcionarán la base para la repetición
de la metodología del proyecto.
|
..
Los
métodos para supervisar en este ámbito son: (a) supervisión de rutina,
(b)
investigación de las acciones y estudios cualitativos y (c) seguimientos. |
..
| Supervisión
de rutina: la supervisión de rutina la debe
llevar a cabo de forma trimestral el personal del proyecto y la unidad
de planificación del ministerio, para comprobar el volumen de actividad
y la consecución de objetivos. Ya que el ámbito nacional obtiene información
sobre los proyectos y actividades a través de los informes de progreso
mensuales regionales, la supervisión rutinaria nacional debe tener ciertos
límites. |
. |
Debe
cubrir aspectos que parecen contradictorios, problemáticos, muy satisfactorios
o únicos. Esto permitirá a la oficina nacional proporcionar el apoyo
necesario y extraer lecciones. |
..
| Investigación
de la acción y estudios cualitativos: la
oficina nacional debe llevar a cabo estudios cualitativos minuciosos una
vez al año. |
. |
Estos
estudios se centrarán en extraer lecciones del diseño del proyecto y
experiencias de la implementación para una posible repetición. |
..
Por
tanto, los puntos más importantes en este ámbito son:
-
Averiguar
si la contribución a proyectos comunitarios se encuentra entre las prioridades
de los donantes,
-
La
satisfacción de las comunidades (utilización de los servicios y prestaciones),
-
La
capacidad de la comunidad para operar y mantener los servicios y prestaciones,
-
Las
posibilidades de los miembros de la comunidad para pagar por estos servicios
y prestaciones,
-
La
idoneidad de la metodología del proyecto a la luz de las políticas nacionales,
-
El
liderazgo, autoridad y confianza dentro de las comunidades,
-
Desarrollo
de la capacidad y funciones del personal de los gobiernos local y regional,
-
La
representación (sobre todo femenina) en el proceso de toma de decisiones
de la comunidad,
-
La
repetición de experiencias en otros proyectos e instituciones de adiestramiento,
-
El
desarrollo de la capacidad de las personas y las instituciones existentes,
y
-
El
funcionamiento de los sistemas de supervisión y de gestión de la información.
|
..
| Seguimientos:
También pueden hacerse seguimientos para recoger datos cuantificables
y complementar la información generada por otros métodos. Estos seguimientos
se pueden contratar con instituciones de investigación como las universidades. |
..
| 6.4.
Temas de supervisión y procedimientos en los distintos ámbitos: |
..
| Aquí
se describen los elementos a supervisar y los procedimientos para cada
estamento. Con ello queremos enfatizar que los interesados deben encabezar,
pero no llevar a cabo en solitario, toda la supervisión. En la práctica,
los factores a supervisar y los procedimientos de los distintos interesados
se superponen. Cada interesado debe apoyar a los demás en sus responsabilidades
supervisoras. |
. |
Los
temas que se mencionan en esta sección no son exhaustivos, pero indican
lo que debe hacerse. Por tanto, cada estamento debe recoger información
en cualquier tema relevante en una situación particular. |
..
Se
presentan en tres tablas correspondientes a los ámbitos (1) comunitario,
(2)
regional, y (3) nacional, indicando los factores clave en cada uno. |
|
