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| Desenvolvimento
da capacidade |
| Estimular
o aumento da força organizacional |
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.Orientações
para o facilitador .
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| Orientações
para ajudar uma organização a desenvolver a sua força organizativa |
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| Este
documento, descreve o método do desenvolvimento da capacidade organizativa
para o facilitador. |
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Utilizando
muitos métodos e técnicas do mobilizador ou activista comunitário (para
a potenciação das comunidades de baixos rendimentos), esta metodologia
é um guião para o facilitador destinado a estimular o aumento da capacidade
de uma organização específica. |
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| O
elemento mais importante é a participação (na tomada de decisões),
e destaca o papel do facilitador como guia e estimulante (não controlador,
nem implementador) do processo de desenvolvimento da capacidade. |
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| O
desenvolvimento da capacidade, potenciação e fortalecimento- todos descrevem
o aumento da habilidade de uma instituição social para alcançar as metas
planificadas. |
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Um
começo valioso é (1) olhar a capacidade como sendo composta por dezesseis
elementos fundamentais (ver: elementos de
potenciação ––Elements
of Empowermentem inglês); (2) assumir que a organização
(não o facilitador) sozinha pode desenvolver a sua capacidade,
(3) ver que o princípio mais efectivo que pode tomar é promover a participação
de todos os membros da organização, e (4) que o seu papel é de guiar
e estimular, não para controlar. |
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| A
organização ou instituição aqui descrita, pode ser OBC/CBO (organização
baseada na comunidade), ONG (Organização Não Governamental),
empresa privada (ex. um negócio), ou departamento das NU, governamental,
agência ou Ministério. |
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As
técnicas derivam-se da metodologia de potenciação das comunidades de
baixos rendimentos as quais incluem a gestão da formação. |
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| Para
começar o seu trabalho, em primeiro lugar necessita de um encontro com
os líderes da organização. |
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Explique
que precisa de um activo apoio deles e a aprovação/aceitação dos métodos
a serem usados. Provavelmente irá necessitar de dar-lhes um apontamento
preparado dos dezesseis elementos da força. |
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| O
mais importante que deve explicar é que o desenvolvimento da capacidade
requere a participação de todos os membros da organização (funcionários/e
ou voluntários), incluindo os de alto e baixo nível social. |
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Se
os líderes ou executivos não concordarem com o seu princípio participativo
(assegure que eles entendam que a sua intenção é que todos os membros
participem na tomada de decisões referentes a qualquer mudança que possa
ter lugar na organização), é preferível cancelar os seus serviços,
explicando que sem uma tomada de decisões participativas por todos os
membros, não pode garantir que a capacidade da organização aumente através
dos seus métodos. |
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| A
aceitação por parte deles é necessária para legitimizar os seus métodos,
e deve ser formalizada e comunicada a todos os interessados. |
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| Determinar
as necessidades: |
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| Convoque
uma reunião com todos os membros da organização. |
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Explique
o seu propósito, que para que o processo seja útil, será necessária
a sua inteira participação. |
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| Qualquer
mudança terá que ser sugerida e aceite por eles, e o seu papel é de-lhes
facilitar e guiar neste processo. |
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Informe
a eles que com a tua ajuda, deverão identificar em primeiro lugar as necessárias
mudanças e você irá fornecer-lhes algumas linhas orientadoras, mas eles
devem decidir como grupo o tipo de mudanças pretendidas. |
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| Estas
necessidades iniciais e análise situacional, com o grupo pode levar um
a dois dias. |
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Quanto
maior for o grupo, mais tempo poderá levar. |
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| Faça
–lhes conhecer que a intenção de ambos é de aumentar a força da organização
e que será necessário trabalho de todas partes. |
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Não
será feito numa única reunião, a primeira reunião será necessária
para determinar que tipo de acções serão levadas a cabo e os encontros
subsequentes serão necessários para dar seguimento a estas acções e
para modificar e refinar o processo caso seja necessário. |
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| Até
este ponto será útil que esteja completamente familiarizado com os dezesseis
elementos chave da potenciação e dê sugestões e explicações de alguns
deles que por ventura tenham sido deixado fora. |
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É
desejável que prepare e distribua apontamentos com descrição resumida
de cada um dos elementos da força (ver: o Apontamento
sobre os elementos ––ElementsHandouteminglês). |
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| Tal
como na sessão de chuva de ideias, utilize o quadro (um papel branco
colocado na parede), e peça sugestões sobre o que é necessário
para o desenvolvimento da capacidade ou sua composição. |
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Explique
que as críticas às sugestões durante a sessão não são aceites e todos
estão convidados a dar as suas contribuições. |
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| Quando
as sugestões terminarem, agrupe todas as duplicadas e similares, por fim
refine a lista. |
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O
resultado será de certo modo parecido com a lista dos elementos contidos
no apontamento discutido anteriormente. |
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(se encontrar mais
elementos de força fora dos da lista, pedimos que nos escreva a este web
sitio descrevendo o que são; a sua contribuição será reconhecida e
adicionar-se- á nesta lista dos dezesseis).
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| Selecçionar
as prioridades: |
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| O
passo seguinte, será de decisão colectiva das prioridades. |
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Qual
dos elementos da força deve ser abordado em primeiro lugar? |
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| Pode
escolher qualquer número, de um a todos, mas deve fazer uma lista indicando
a ordem de prioridade. |
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Explique
que o critério da escolha de prioridades não é fixo; poder ser pela
facilidade de retificação, ou pela urgência com que são necessários. |
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| Neste
ponto, pode decidir se algumas das prioridades indicadas passam para mais
tarde, e determinar o momento em que serão futuramente atacados. |
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Todas
as decisões devem ser do grupo, e o seu papel é de facilitar o processo. |
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É importante fazer
o registo do encontro, anotar a lista dos elementos necessários para o
fortalecimento, e as prioridades do grupo em termos de elementos indicados
para o trabalho imediato, os que ficam para mais tarde e aqueles que podem
ser negligenciados.
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| Para
cada um dos elementos, o grupo deve escolher um e trabalhar nele, é necessário
produzir uma estratégia que indica a forma como o elemento será modificado. |
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Alguns
elementos poderão necessitar mais do que uma estratégia. |
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| Então,
é necessário que o grupo escolha a estratégia ou estratégias a ser
(em) aplicada (s) para cada elemento conforme as circunstâncias. |
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Aqui
está a lista dos dezesseis elementos. |
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| Estruture-os
de tal forma que as suas sugestões sempre iniciem com “nós devemos....”
e nunca “eles devem...” |
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Como
grupo, eles não têm controlo do que as outras pessoas podem fazer, apenas
o que eles podem fazer como decisão do grupo. |
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| Torna-se
necessário, dar- lhes uma folha de papel contendo a lista de oito dos
seguintes elementos e com um espaço em frente de cada um para tomar notas. |
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Assegurar
que as sugestões sejam escritas no quadro e passadas para a acta do encontro
por um voluntário ou relator. |
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| Acrescente
uma das seguintes frases para cada um deles: “se esta for uma das
prioridades do grupo, pergunta como (não você) deveriam aumentar
o elemento e fortalecer a organização”. |
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Relembre-os
que as suas sugestões devem ser práticas e “fazíveis” (não
meramente um desejo do que realidade). |
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Altruismo.
Proporção
ou grau com que indivíduos estão dispostos a sacrificar os seus próprios
benefícios a favor do conjunto da organização (reflecte-se
pelo grau de generosidade, humildade individual, orgulho comunal, apoio
mútuo, lealdade, preocupação, camaradagem e irmandade). |
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Valores
Comuns. Grau com que os membros da organização compartem
valores em especial a ideia de que pertencem a uma entidade comum e que
supera o interesse dos seus membros. |
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Serviços
Comunais. Facilidades e Serviços (equipamento de oficina,
espaço de trabalho, instrumentos e veículos), sua manutenção
(rigor da sua manutenção e reparação), sustentabilidade e o
grau com que os membros da organização têm acesso a eles. |
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Comunicações.
Dentro e fora da organização. A comunicação inclui falar, métodos
electrónicos (telefone, radio, TV, internet), meios impressos (periódicos,
revistas, livros), redes, entendimento mútuo da lingua, conhecimento
e o desejo e capacidade de comunicar (que implica tacto, diplomacia,
desejo de comunicar para além de falar). |
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Confiança.
Embora expressa de forma individual, quanta confiança existe na organização
como um todo? Ex. Decidir a segurança com que a organização pode conseguir
o que quer fazer, ex. Atitudes optimistas, boa disposição, auto-
motivação, entusiasmo, optimismo, atitudes autónomas do que de dependência,
desejo de lutar para os seus direitos, falta de apatia e fatalismo, visão
das possibilidades. |
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Contexto
(politico, administrativo). Uma organização será forte, capaz
de se tornar cada vez mais forte e manter sua força, quando
existir à sua volta um ambiente favorável e de suporte a este fortalecimento.
Este ambiente, inclui (1) Políticos (valores e atitudes dos líderes
nacionais) sistema e legislação e (2) administrativos (atitudes
dos funcionários, tecnicos, para alem dos regulamentos e procedimentos
governamentais). |
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Informação.
Mais do que uma simples recepção de informação, a força de uma organização
depende da habilidade de processar e analisar informação, o nível de
sensibilização, conhecimento, sabedoria dos indivíduos dentro do conjunto
do grupo. |
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Intervenção.
Até que medida a animação orientada a fortalecer a organização (mobilização,
gestão da formação, consciêncialização e estimulação) é efectiva?
A intervenção é sustentável ou depende de doadores que podem ter agendas
e metas diferentes das da própria organização? |
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Liderança.
Os lideres têm poder e habilidade de mover a organização;
Quanto mais efectiva for a liderança, mais forte é a organização. A
liderança mais efectiva e sustentável (para fortalecer a organização
e não somente os seus líderes) é a que opera seguindo as decisões
e desejos do conjunto da organização para desempenhar o papel mediador
e possibilitador. Os líderes devem ter habilidades , vontade e certo carisma.
Quanto mais efectiva for a liderança mais capacidade tem a organização. |
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Redes.
Não somente “o que sabe” (know how), mas também,
“a quém conhece” (know-who), pode ser uma fonte
de força. Não se pode encontrar o trabalho somente com o conhecimento
de como, mais importante ainda é o conhecimento de quém. Até que ponto
os membros da organização, especialmente os seus líderes conhecem pessoas
(suas agências/organizações) que podem procurar recursos úteis
que possam fortalecer a organização? Contactos úteis, mais e potentes
que existam dentro da organização e com o exterior? |
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Organização.
O grau com que diferentes membros da organização vêm em si mesmo como
tendo um papel preponderante de apoio ao conjunto (a diferença de uma
simples colecção de indivíduos separados) incluindo (em sentido
sociológico) a integridade organizativa, estrutura, procedimentos,
processo de tomada de decisões, efectividade, divisão de tarefas e complementariedade
de papeis e funções. |
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Poder.
Poder Político. O grau com que a organização pode participar na tomada
de decisões ao nível distrital e nacional. De igual modo indivíduos
dentro da organização têm diferentes níveis de poder. O poder das organizações
pode variar de acordo com a localidade e distrito do país. |
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Habilidades.
Habilidades demonstradas por cada indivíduo que contribuam para a organização,
sua capacidade de fazer andar o que pretende. Habilidades técnicas, de
gestão, organização e mobilização. |
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Credibilidade.
O grau com que membros da organização crêm entre eles e particularmente
nos seus líderes, que em sua vez, reflecte o grau de integridade (honestidade,
fiabilidade, abertura, transparência, credibilidade) da organização. |
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Unidade.
Sentimento compartilhado de pertencerem a uma entidade (decidir o grupo
que compõe a organização), embora cada organização tenha divisões
ou cismas (regligiosos, classe, status, ingresso, idade, sexo etnia
e clã). O grau com que os membros da organização estão dispostos
a tolerar as diferenças e variações entre cooperar, trabalhar juntos,
um sentido de visão de um propósito comum, dos valores compartidos. |
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Riqueza
(wealth). O grau com que o conjunto da organização, fora das diferenças
individuais (dos seus constituintes) têm controlo sobre recursos
reais e potenciais, produção e distribuição de bens úteis e serviços,
monetários e não monetários (entre outros, trabalho, terra, equipamento,
fornecimentos, conhecimento e habilidades). |
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| Os
seus participantes podem acreditar no princípio que alguns destes elementos
estão fora do seu controlo. |
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Por
exemplo, o contexto político e administrativo à volta da sua organização,
depende das decisões dos outros do que deles. |
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| Explique-os
que podem encontrar estratégias que incluam a advocacia, exemplo acções
que possam influenciar o ambiente à volta deles. |
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Tendo
recursos limitados, eles devem decidir se as acções a levar a cabo irão
produzir resultados esperados num período de tempo limitado ou não, assim,
devem re-decidir se existem dentro das suas prioridades outras acções
a desenvolver. |
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Em todos os casos,
a estratégia desenhada deve corresponder às necessárias prioridades
dentro dos elementos previamente discutidos e se necessário com algumas
notas sobre os elementos a serem considerados mais tarde.
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| Avaliação
da capacidade anterior e actual: |
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| Depois
de os participantes se familiarizarem com os elementos da capacidade e
estejam mais conscientes em como irão aplicar nas suas próprias organizações,
este é o melhor momento, para avaliar a força da sua organização. |
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Explique
a eles que serão usados os dezesseis elementos, de forma que lhes permita
como grupo avaliar a sua relativa força. |
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| Consultar
o documento e módulo de avaliação da capacidade. Utilize com eles este
método (ver medição da força ––Measuring
Strength em inglês). |
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Nota
(explique aos participantes) que a sua avaliação individual poderá
ser subjectiva, porém, os números que assinalarem representam o grupo
como um todo. |
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| Anotar
o valor de cada elemento. Discuta com o grupo as médias e os valores totais. |
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Explique-os
que como um exercício de potenciação, irão usar o método para futura
avaliação que mostre algum progresso. |
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| Esta
avaliação temporal não está escrita numa pedra. |
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Poderá
escolher o período de avaliação, antes de escolher as prioridades entre
os elementos. |
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| Pôr
a estratégia em marcha: |
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| Relembre
os participantes que a avaliação e identificação das acções necessárias,
não é um exercício académico. |
. |
É
tempo para fixar tarefas, acções específicas para pessoas concretas.
Coloque-as no quadro, e tome as notas para levar consigo. |
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| Não
é suficiente dizer que “deve ser feito algo”. |
. |
Aqui,
o grupo por ti orientado deve identificar especificamente quem irá fazer
o quê, data, outras pessoas envolvidas, lugar, contexto e resultados esperados. |
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| Dizer
ao grupo quando irá regressar e indique os membros que irão reportar
as acções levadas a cabo no intervalo entre os encontros. |
. |
Assegure
que cada um compreenda que acções devem ser levadas a cabo pelas pessoas
indicadas para o efeito e que as mesmas terão que reportar os resultados
do seu trabalho no próximo encontro. |
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| A
data do próximo encontro deve ser indicada. |
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Dependerá
do seu programa do campo e da direcção executiva da organizaçõesão. |
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Um intervalo de duas
a cinco semanas entre reuniões, seria o ideal.
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| Neste
ponto, o método está aberto. |
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O
número de reuniões posteriores depende de muitos factores, seus próprios
recursos, os termos de referência do teu trabalho, a disponibilidade do
tempo da própria comunidade e outros factores externos. |
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| Depende
de ti fazer arquivos de todas as actas de reuniões. Recorra a um assistente
(voluntário se for necessário) para tomar notas das decisões
durante as reuniões (no memonto em que estiver a facilitar-lhes), e logo
converta estas notas em um registo das suas operações, enfatizando as
sugestões e decisões dos participantes, não como uma reunião clássica
(com “agenda”, “temas a tratar”, assim sucessivamente). |
. |
Releia
e analise as suas notas para determinar que acções se vão tratar nas
próximas reuniões, |
..
| Tal
como outra animação e os métodos de gestão da formação neste sítio,
você deve enfatizar que os participantes se engajem na tomada de decisão
genuína. |
. |
Isto
não significa que você seja sempre obrigado a tomar as suas sugestões
iniciais tal como formularam. |
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| Desafie-lhes. |
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Lembre
os métodos do Sócrates. |
..
| Ajude-lhes
a clarificar e refinar as suas decisões fazendo perguntas sobre o porquê
das suas escolhas e previsão dos respectivos resultados. |
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(Este
desafio é essencial, mas não deve ser feito durante as sessões de chuva
de ideias). |
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| O
melhor tempo para questionar muitas suposições, é quando se efectua
a revisão da estratégia produzida no primeiro encontro, depois de ter
tido tempo para sua análise, assegurando que de facto as suas escolhas
irão fortalecer a organização (ver "dependência" e
" recursos escondidos.") |
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Ao
mesmo tempo, talvez poucos meses ou um ano mais tarde, será tempo para
parar a sua intervenção, faça com o grupo uma avaliação participativa,
para apurar os resultados alcançados e decida se houver realmente necessidade
de intervenções futuras, elabore uma cláusula na sua contribuição
e comunique a sua agência e os executivos da organização cliente. |
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.
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| O
desenvolvimento da capacidade de uma organização, similar a uma comunidade,
não é um evento ou procedimento finito. É um processo contínuo, aberto
e fechado. |
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A
sua intervenção não deve somente introduzir actividades que irão resultar
no aumento da capacidade da organização, deverá também estimular o
processo que permita aos membros da organização, benefícios e envolvimento
na sua gestão, para continuar o processo de potenciação depois de você
ter partido. |
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