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| Desarrollo
de la capacidad |
| Estimular
el incremento de la fuerza organizativa |
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Orientaciones
para el mediador
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| Orientaciones
para ayudar a una organización a desarrollar su fuerza organizativa |
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| Este
documento describe un método de desarrollo de la capacidad organizativa
para el mediador. |
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Utilizando
muchos de los métodos y técnicas del activista comunitario (para la potenciación
de comunidades de bajos ingresos), esta metodología es una guía para
un mediador destinado a estimular el incremento de la capacidad de una
organización específica. |
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| Su
elemento más importante es la participación (en la toma de decisiones),
y recalca el papel del mediador como guía y estímulo (no controlador
ni implementador) del proceso de desarrollo de la capacidad. |
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| El
establecimiento de la capacidad, su desarrollo, potenciación y fortalecimiento
–todos describen un incremento en la habilidad de una institución social
para conseguir las metas que se ha propuesto. |
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Un
comienzo conveniente es (1) ver la capacidad como compuesta por dieciséis
elementos fundamentales (ver Elementos de
potenciación), (2) ver que la organización (no usted, el mediador),
por sí misma puede desarrollar su propia capacidad, (3) ver que el enfoque
más efectivo que puede hacer usted es promover la participación de todos
los miembros de la organización y (4) ver que su papel es el de guiar
y estimular, no el de controlar. |
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| La
organización o institución que describimos aquí puede ser una OBC (organización
basada en la comunidad), ONG (organización no gubernamental),
empresa privada (un negocio), o un departamento, agencia o ministerio
del gobierno o de la ONU. |
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Las
técnicas se derivan de una metodología de potenciación de comunidades
de bajos ingresos que incluye adiestramiento en gestión. |
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| Para
comenzar con su trabajo, lo primero que necesita es reunirse con los líderes
de la organización. |
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Explíqueles
que le hace falta su aprobación y apoyo activo de sus métodos. Quizá
sería conveniente que les proporcionara un folleto con la lista de los
dieciséis elementos de fuerza. |
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| Sobre
todo, explique que el desarrollo de la capacidad requiere la participación
de todos los miembros de la organización (personal y voluntarios),
incluyendo a los que están en los niveles sociales más altos y más bajos. |
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Si
los líderes o la ejecutiva no están de acuerdo con su enfoque participativo
(asegúrese de que entienden que su intención es hacer participar a
todos los miembros en la toma de decisiones sobre cualquier cambio que
se vaya a efectuar en la organización), será preferible que cancele
sus servicios, explicando que sin una toma de decisiones completamente
compartida por todos los miembros, no puede garantizar que la capacidad
de la organización se incremente con sus métodos. |
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Su
aprobación es condición indispensable para asegurar la legitimación
de sus métodos,
y debe formalizarse y
comunicarse a todos los interesados. |
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| Determinar
las necesidades: |
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| Convoque
una reunión con todos los miembros de la organización. |
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Explique
su propósito, e infórmeles de que se requiere su entera participación
para que el proceso sea útil. |
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| Serán
ellos los que tengan que sugerir y acordar cualquier cambio, y su papel
es el de mediar y guiarles en este proceso. |
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Dígales
que lo primero que tienen que hacer entre todos es identificar los cambios
que se precisan, que usted puede ofrecerles cierta orientación pero que
son ellos los que tienen que decidir colectivamente los cambios que se
van a efectuar. |
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| Puede
ser útil que introduzca aquí el método de la tormenta de ideas (ver
Tormenta de ideas). |
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| Este
análisis inicial de la situación y las necesidades con el grupo puede
llevar uno o dos días. |
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Cuanto
mayor sea el grupo, más tiempo costará. |
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| Hágales
saber que su intención y la de ellos es aumentar la fuerza de la organización,
y que es necesario el esfuerzo por parte de todos. |
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Esto
no se hará en una sola reunión, pero la primera es necesaria al menos
para determinar qué acciones se van a emprender, y las reuniones siguientes,
para el seguimiento de estas acciones, y para modificar y refinar el proceso
si es preciso. |
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| En
este punto es conveniente que esté completamente familiarizado con los
dieciséis elementos clave de la potenciación, y dé sugerencias y explicaciones
sobre los se hayan pasado por alto. |
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Quizás
sea interesante repartir alguno de los folletos que listan y describen
brevemente cada uno de estos elementos (ver Folleto
de los elementos). |
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| Al
igual que en la sesión de tormenta de ideas, utilice una pizarra (o
un papel en blanco pegado a la pared) y pida sugerencias de qué es
necesario para el desarrollo de la capacidad, o de su composición. |
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Explique
que no se permiten las críticas a las sugerencias de los demás durante
la sesión, pero todos están invitados a hacer otras sugerencias. |
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| Cuando
se agoten las sugerencias, agrupen entre todos las duplicadas y similares,
y refinen la lista. |
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El
resultado se parecerá a la lista de elementos del folleto. |
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| (Si
encuentran más elementos de fuerza aparte de los de la lista, le pedimos
que nos escriba a este sitio web describiendo cómo son; se agradecerá
aquí su contribución y se añadirá a la lista de los dieciséis). |
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| Después
decidan colectivamente las prioridades. |
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¿Cuál
de los elementos de fuerza se debe abordar en primer lugar? |
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| Puede
elegir cualquier número, desde uno a todos, pero también necesita clasificarlos
en el orden en que se necesitan. |
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Explique
que el criterio para elegir las prioridades no es fijo; puede ser por lo
fácil que es rectificarlos o lo urgente de esta necesidad. |
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| En
este punto, pueden decidir dejar algunos para más adelante, e incluso
determinar en qué momento del futuro se acometerán. |
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Todas
estas decisiones deben ser de grupo, con usted como mediador en el proceso. |
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| Es
importante llevar un registro de la reunión, anotar la lista de los elementos
necesarios para el fortalecimiento y las prioridades del grupo en cuanto
a qué elementos se eligen para el trabajo inmediato, cuáles se dejan
para más tarde y cuáles se pueden incluso omitir. |
...
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| Generación
de estrategias: |
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| Para
cada uno de los elementos que el grupo decide abordar, se debe generar
una estrategia de cómo se va a modificar. |
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Para
algunos de los elementos, puede que se sugieran varias estrategias. |
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| En
ese caso, el grupo tiene que elegir qué estrategias se van a emprender
para cada elemento, y
si hay varias que sean apropiadas para alguno de ellos. |
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Abajo
hay una lista de los dieciséis elementos. |
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| Recuérdeles
que sus sugerencias deben comenzar siempre con «deberíamos...»
y no con «deberían... » |
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Como
grupo no tienen ningún control sobre lo que los demás puedan hacer, sólo
sobre lo que deciden como grupo. |
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| Es
conveniente que reparta folios con la lista de ocho de los siguientes elementos
en cada cara, y un espacio en blanco después de cada uno para escribir
notas. |
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Asegúrese
de que las sugerencias se escriben en la pizarra, y de que un voluntario
o su asistente las copia en el registro de la reunión. |
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| Añada
esta frase a cada una de ellas: «si esta es una de las prioridades del
grupo, preguntar cómo piensan enfocar (ellos, no usted) el incremento
del elemento y el fortalecimiento de la organización». |
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Recuérdeles
que sus sugerencias tienen que ser prácticas y «factibles» (es decir,
no sólo buenos deseos). |
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Altruismo.
La proporción y el grado en el que los individuos están dispuestos a
sacrificar sus propios beneficios en favor del conjunto de la organización
(reflejado en los grados de generosidad, humildad individual, orgullo comunal,
apoyo mutuo, lealtad, preocupación, camaradería, hermandad). |
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Valores
comunes. El grado en el que los miembros de la organización
comparten valores, en especial la idea de que pertenecen a una entidad
común que supera el interés de sus miembros. |
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Servicios
comunales. Facilidades y servicios (como equipamiento de
oficina, espacio de trabajo, suministros, vehículos), su mantenimiento
(la escrupulosidad de su mantenimiento y reparación), sustentabilidad,
y el grado en el que los miembros de la organización tienen acceso a todo
ello. |
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Comunicaciones.
En una organización, y dentro y fuera de ella, la comunicación incluye
hablar, métodos electrónicos (teléfono, radio, tv, internet)
medios impresos (periódicos, revistas, libros), redes, entendimiento mutuo
de lenguas, conocimientos y el deseo y la capacidad de comunicarse (que
implica tacto, diplomacia, deseo de escuchar además de hablar). |
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Confianza
en sí. Aunque se exprese como confianza individual, ¿cuánta
confianza existe en el conjunto de la organización? es decir, la seguridad
de que la organización puede conseguir lo que quiera hacer, actitudes
optimistas, buena disposición, motivación, entusiasmo, optimismo, actitudes
autónomas más que dependientes, voluntad de luchar por sus derechos,
falta de apatía o fatalismo, visión de las posibilidades. |
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Contexto
(político y administrativo). Una organización será más fuerte,
tendrá más posibilidades de fortalecerse y de mantener esta fuerza cuanto
más apoyo encuentre a este fortalecimiento por parte de su entorno.
Este entorno incluye elementos políticos (entre otros, los valores y actitudes
de los líderes nacionales, sistema y legislación) y administrativos (actitudes
de los funcionarios y los técnicos, además de las regulaciones y procedimientos
gubernamentales). |
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Información.
Más que de una simple recepción de información sin procesar, la fuerza
de una organización depende de la habilidad de procesar y analizar información,
el nivel de sensibilización, conocimiento y sabiduría de los individuos
clave dentro del conjunto del grupo. |
|
Intervención.
¿Hasta que punto es efectiva la animación (movilización, adiestramiento
para la gestión, concienciación, estímulo) orientada a fortalecer a
la organización? ¿Es sostenible la intervención o depende de decisiones
de donantes externos que pueden tener agendas y metas diferentes a los
de la propia organización? |
|
Liderazgo.
Los líderes tienen poder, influencia y la capacidad de activar la organización.
Cuanto más efectivo es su liderazgo, más fuerte es una organización.
El liderazgo más efectivo y sostenible (para fortalecer la organización
y no sólo a sus líderes ) es el que opera siguiendo las decisiones y
deseos del conjunto de la organización, para desempeñar un papel mediador
y posibilitador. Los líderes deben tener conocimientos, buena disposición
y algo de carisma. |
|
Redes.
No sólo «lo que sabe» sino también «a quién conoce»
puede ser una fuente de fuerza. (Como se bromea a menudo, los trabajos
no se consiguen «sabiendo cómo» sino «sabiendo quién»). ¿Hasta
qué punto los miembros de la organización, especialmente sus líderes,
conocen personas (y sus agencias y organizaciones ) que puedan procurar
recursos útiles que fortalezcan al conjunto de la organización?
Los contactos útiles, reales y potenciales, que existen dentro de
la organización y con el exterior. |
|
Organización.
El grado en el que los diferentes miembros de la organización se ven a
sí mismos actuando en apoyo del conjunto (a diferencia de una simple colección
de individuos por separado), incluyendo (en sentido sociológico) la integridad
organizativa, estructura, procedimientos, procesos de toma de decisiones,
efectividad, división de tareas y complementariedad de papeles y funciones. |
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Poder.
El grado en el que la organización puede participar en la toma de decisiones
nacionales y de distrito. Al igual que los particulares tienen diferentes
niveles de poder dentro de una organización, el poder de las organizaciones
varía con respecto a su localidad, distrito o país. |
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Conocimientos.
La habilidad, manifestada en cada persona, que contribuye a la organización
y a su capacidad de hacer las cosas que desea, entre otras, las aptitudes
técnicas, de gestión, de organización y de movilización. |
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Credibilidad.
El grado en el que los miembros de la organización creen en los demás,
especialmente en sus líderes, que a su vez es el reflejo del grado de
integridad (honestidad, fiabilidad, apertura, transparencia, credibilidad)
de la organización. |
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Unidad.
Un sentimiento compartido de pertenencia a una entidad conocida (es decir,
el grupo que compone la organización). Aunque todas las organizaciones
tienen divisiones o cismas (religiosos, de clase, estátus, ingresos, edad,
sexo, etnia, clan), el grado en el que los miembros de la organización
están dispuestos a tolerar las diferencias y variaciones entre ellos y
a cooperar y trabajar juntos, un sentido de visión de un propósito común,
de valores compartidos. |
|
Riqueza.
El grado en el que el conjunto de la organización (a diferencia de los
particulares que la componen) tiene control sobre recursos reales y potenciales,
y la producción y distribución de bienes útiles y servicios, monetarios
o no monetarios (entre otros, trabajo donado, tierra, equipamientos, suministros,
conocimientos, aptitudes). |
| Sus
participantes pueden creer al principio que algunos de los elementos están
fuera de su control. |
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Por
ejemplo, el contexto político y administrativo de su organización depende
de decisiones de otras personas. |
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| Explíqueles
que pueden encontrar estrategias que incluyan la abogacía, es decir, pueden
emprender acciones para influenciar ese contexto que les rodea. |
. |
Puesto
que los recursos con los que cuentan son limitados, tienen que decidir
si estas acciones lograrán los resultados que desean a tiempo o no, y
en consecuencia, volver a decidir si deben clasificarse entre las acciones
más prioritarias. |
..
Se
debe bosquejar una estrategia general, consistente el todas las estrategias
separadas para
cada uno de los elementos
prioritarios, y las notas sobre qué elementos de añadirán más adelante. |
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| Evaluación
de la capacidad anterior y actual: |
..
| Después
de que los participantes se hayan familiarizado con los elementos de capacidad
y sean más conscientes de cómo se deben aplicar a su propia organización,
es un buen momento para hacer la medición de la fuerza de esta organización. |
. |
Explíqueles
que utilizará los dieciséis elementos de una forma que les permitirá,
como grupo, evaluar su fuerza relativa. |
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| Consulte
el documento y módulo de medición de la capacidad. Utilice este método
con el grupo (ver Medición de la fuerza). |
. |
Haga
notar (y explique a los participantes) que aunque cada una de sus evaluaciones
puede ser subjetiva, los números que asignen serán los del conjunto del
grupo. |
..
| Anote
los valores de cada elemento. Discuta los totales y promedios con el grupo. |
. |
Explique
que según se va desarrollando el ejercicio de potenciación, volverán
sobre este método de evaluación para hacer más mediciones que muestren
los progresos. |
..
Este
orden no es
absolutamente estricto. |
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Puede
elegir hacer primero la evaluación, antes
de escoger las prioridades
entre los elementos. |
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| Poner
la estrategia en marcha: |
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| Recuerde
a sus participantes que esta evaluación e identificación de las acciones
necesarias no es sólo un ejercicio académico. |
. |
Es
el momento de asignar tareas, acciones específicas a personas en concreto.
Póngalas en la pizarra y escriba un registro que pueda llevar consigo. |
..
| No
es suficiente con decir «hay que hacer algo». |
. |
Ahora
el grupo, guiado por usted, debe identificar quién hará qué, específicamente,
en qué fecha, involucrando a quién, dónde, en qué contexto y previsiblemente
con qué resultados. |
..
| Diga
al grupo cuándo repetirán el proceso e identificarán qué miembros informarán
sobre las acciones que se hayan emprendido entre las reuniones. |
. |
Asegúrese
de que todo el mundo entiende qué acciones van a emprender las personas
identificadas para hacerlo, y que se espera que informen sobre los resultados
de sus acciones en la próxima reunión. |
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| Se
debe establecer la fecha de la próxima reunión. |
. |
Depende
de su propia agenda de trabajo y de la dirección ejecutiva de la organización. |
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| Entre
dos y cinco semanas es un periodo ideal entre reuniones. |
..
| En
este punto, se abre el método. |
. |
El
número de reuniones posteriores depende de muchos factores, sus propios
recursos, los términos de referencia para su trabajo, el tiempo y los
momentos disponibles con la organización y otros factores externos. |
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| Depende
de usted el guardar registros fieles de todas las reuniones. Recurra a
un asistente (o voluntario si es necesario) para tomar notas de las decisiones
durante las reuniones (mientras usted actúa como moderador), y luego convierta
estas notas en un registro de sus operaciones, enfatizando las sugerencias
y decisiones de los participantes, no como en una reunión clásica (con
«agenda», «temas a tratar», etc.). |
. |
Relea
y analice sus notas para determinar qué acciones se van a tratar en las
próximas reuniones, y cuándo introducir nuevos elementos. |
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| Al
igual que en otros métodos de animación y adiestramiento para la gestión
de este sitio, enfatice que los participantes se responsabilizan de una
toma de decisiones auténtica. |
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Esto
no significa que siempre tenga que aceptar sus sugerencias iniciales tal
y como las formulan. |
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| Desafíeles. |
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Recuerde
los métodos de Sócrates. |
| Ayúdeles
a aclarar y refinar sus decisiones pidiéndoles que justifiquen sus elecciones
y predigan los resultados de sus acciones. |
. |
(Este
desafío es esencial, pero no debe manifestarse durante las sesiones de
tormenta de ideas). |
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| Un
buen momento para rebatir muchas asunciones es cuando se revisa una estrategia
generada en una reunión anterior, después de que se ha tenido tiempo
para analizarla asegurándose de que sus elecciones fortalecerán de hecho
la organización (ver «dependencia»
y «Recursos ocultos»). |
... |
Quizá
unos meses o un año después, llegará el momento de acabar su intervención,
hacer una evaluación participativa con el grupo para valorar los resultados
que se han conseguido, decidir si son realmente necesarias más actuaciones,
suspender su aportación e informar a su agencia y a la ejecutiva de su
organización cliente. |
.
..
..
..
| El
desarrollo de la capacidad de una organización, como de una comunidad,
no es un evento o procedimiento finito. Es un proceso continuo y sin final. |
. |
Su
intervención no sólo debe introducir algunas actividades que tendrán
como resultado un incremento de la capacidad de la organización, sino
que también estimula un proceso que permitirá a los miembros de esa organización,
con la implicación y el beneplácito de la dirección de esa organización,
continuar el proceso de potenciación después de su partida. |
––»«––
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