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Transformar
caridade em empoderamento
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Documento
de estratégias
...
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Como transformar
um programa de assistência elaborado como uma resposta emergencial para
um que apóie um desenvolvimento sustentável e independente
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Transformação:
da dependência
ao empoderamento: |
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| O
desastre pode ter sido uma guerra, um grande desastre natural como uma
ilha afundar no oceano ou uma perturbação civil forçando refugiados
a procurar abrigo em um país vizinho. |
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Onde
pessoas perderam suas casas, seu sustento, seus pais e filhos, sua identidade,
seus serviços públicos, tudo aquilo que os ajudaram a ser quem são.
E, então, sobreviveram a um desastre. Este é o contexto deste documento. |
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| Um
programa assistencial baseado em uma resposta emergencial para um desastre
humano já foi criado, tem um pessoal posicionado e em operação. |
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As
necessidades imediatas da sociedade e das comunidades
beneficiárias estão sob controle, e a sociedade está em um estado de
mudanças de onde respostas de emergência eram necessárias para uma assistência
de transição e desenvolvimento que agora são necessárias. |
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| A
assistência ao desenvolvimento desejada é aquela que contribuirá para
uma auto-suficiência sustentável (fim da dependência)
dos beneficiários, em um ambiente seguro e estável. Veja Superação
da comunidade. |
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Esse
módulo de treinamento mostra quais as mudanças necessárias em um programa
de emergência e em uma agência que administra tal programa. |
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| É
válido tanto para mobilizadores como para gerentes. |
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A
necessidade de uma transformação
no programa: |
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| O
tempo para dar uma resposta assistencial de emergência está passando,
e o tempo para oferecer uma assistência para desenvolvimento sustentável
está aqui. |
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A
agência como uma organização de assistência deve ser flexível e se
adaptar a esses tempos de mudanças. |
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| Para
tal, é necessária uma equipe familiarizada com os conceitos de mudança
social, desenvolvimento da comunidade, autoconfiança, sustentabilidade,
superação, além de possuir força de vontade, habilidades e organização
para transformar-se e atender às constantes mudanças de necessidades. |
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O
propósito deste módulo é tanto rever os conceitos e princípios centrais
para uma nova abordagem, como valorizar a habilidade da equipe para mudar
e orientar nas mudanças organizacionais necessárias na implementação
de um programa de assistência ao desenvolvimento. |
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| A
equipe já deverá ter uma boa noção dos pontos fortes e fracos de sua
organização, assim como as oportunidades e ameaças. (POFA). |
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Este
exercício orientará suas avaliações em uma análise holística. |
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| A
organização e seu projeto deverão continuar como antes? Fechar? Transformar-se
em algo novo? Ou mudar para outro local? |
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Essa
decisão pode ser acompanhada com o resultado da sessão POFA. |
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| Introdução:
uma metáfora médica |
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Metáforas têm suas
limitações.
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| Nesse
tópico, ninguém pode alegar que uma comunidade a qual enfrentou e sobreviveu
a um desastre é igual a uma pessoa que sofreu um acidente. |
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O
que é pertinente, entretanto, é que existe um paralelo entre qual tratamento
profissional é necessário quando a emergência acabou e a hora da mais
devagar e menos excitante fase de recuperação e crescimento. |
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| Quando
uma pessoa sofre um acidente e, vamos dizer, quebra um osso do braço,
então uma resposta emergencial é necessária. Os médicos irão colocar
o osso no lugar e imobilizar o braço com uma tala de gesso. |
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Analgésicos
(drogas derivadas da morfina) podem ser prescritos. Depois de um tempo
o anestésico deve ser reduzido para evitar que o paciente se vicie. |
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| O
corpo do paciente produz calos ósseos para juntar o osso novamente, porém
os músculos ficam mais fracos quando não estão sendo usados. |
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Depois
de seis semanas, quando os calos ósseos começam a unir os pedaços dos
ossos, o gesso pode ser retirado. |
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| Isso
é doloroso e traumático para o paciente, mas os médicos devem ser firmes
e não emotivos. |
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Se
o gesso não é retirado, então os músculos atrofiarão e o braço enfraquecerá. |
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| O
paciente se tornou dependente do gesso e deve se desacostumar dele para
estar totalmente recuperado novamente. |
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Agora
é o momento da longa e tediosa parte da fisioterapia para que os músculos
do braço e o osso recuperem a força que tinham antes do acidente. |
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| Uma
comunidade ou sociedade que passa por um desastre humano ou natural é,
de várias maneiras, como esse paciente. |
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Na
fase de alta adrenalina do desastre e conseqüências imediatas, o socorro
é dado livremente, pois é essencial para sobrevivência. |
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| Mas
chegará uma hora em que a caridade se tornará um fator negativo e deve
ser substituída por um programa de fortalecimento, assistência ao desenvolvimento,
ou seja, a tediosa fisioterapia. |
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Como
os músculos do paciente, a tomada de decisões e de responsabilidades
pode "atrofiar" pela falta de prática. Veja Dependência. |
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| A
equipe de profissionais de ajuda deve se manter firme e calma. |
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Há,
porém, uma vontade de continuar com a caridade por muito tempo, enfraquecendo
a comunidade, talvez por ser mais fácil continuar fazendo sempre as mesmas
coisas, talvez por que há interesses ocultos para permanecer dessa forma,
ou talvez a liderança não tenha a visão necessária. |
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| Os
profissionais têm que aprender e saber quando tirar o gesso e começar
a fisioterapia, para passar da caridade para a fase de fortalecimento. |
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É
uma decisão difícil de tomar e haverá resistência tanto da equipe quanto
dos beneficiários. |
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| Deve-se
modificar o programa. |
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Os
profissionais devem elaborar e implementar essa modificação; um desafio
de proporções heróicas. |
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| O
progresso não é automaticamente contínuo: |
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Entre praticantes
e profissionais das agências de doações bilaterais e multilaterais,
essa transformação é chamada de continuum.
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| A
palavra continuum, no entanto, pode ser enganadora. |
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Ela
implica a continuidade ou uma suave transição entre a resposta emergencial
e a assistência de desenvolvimento, uma metáfora para “mudança de
marcha” entre a primeira e a segunda marcha. |
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| Não
há continuidade natural, no entanto, a única suavidade da transição
está em quão competente é o grupo da agência de assistência. |
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Enquanto
a mudança deve ser a mais suave possível, minimizando o trauma e o choque,
fica, assim, mais próxima da metáfora “mudança de marcha” da ré
para a primeira. |
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| Prover
caridade como uma resposta emergencial imediatamente após o desastre contribui
para a sobrevivência imediata, mas também enfraquece. |
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Pacientes
que sofreram acidentes, estejam eles machucados ou não, não devem pensar
que viverão o resto de suas vida em uma ambulância. |
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| Para
o grupo de assistência fazer caridade é fácil (quando há recursos disponíveis),
assim como também o é para os beneficiários recebê-las (como usar gesso
e tomar analgésico). |
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Ajudar
aos beneficiários a participar nas escolhas, no planejamento e obtenção
de recursos necessários, pelo contrário, é tedioso, trabalhoso e demorado
(como a fisioterapia). |
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É esperado que haja
uma resistência à transformação tanto do grupo de assistência como
dos beneficiários.
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| A
tarefa é transformar o programa da agência, treinar e orientar novamente
a equipe afastando-a de uma abordagem de "caridade" como anteriormente,
e adotar uma de "empoderamento", ou seja, fortalecimento. |
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Essa
transformação não pode ser feita sem uma participação ativa e motivada
da equipe (nacional e internacional) no país. |
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| Se
a equipe está descontente e descrente, ela irá "prever" que a nova abordagem
não funcionará, e usará sabotagem para garantir que suas previsões
se concluam. |
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Ao
contrário, se estiverem envolvidos na tomada decisões e focalizados no
replanejamento, então estarão mais inclinados a ter um senso de responsabilidade
(às vezes chamado “posse”) pela transformação do programa e trabalharão
cada vez mais para que seja um sucesso. |
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| Fazer
caridade pode dar à equipe algumas recompensas, tal como um salário melhor
ou a satisfação de ver as pessoas sobreviverem, é uma possibilidade
de se ter obrigações pessoais, poder e prestígio (ganho pessoal). |
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Isso
deve ser reconhecido e observado, porque em uma metodologia de empoderamento,
ao contrário da de caridade, não é oferecido os mesmos tipos de recompensas. |
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| Freqüentemente
ocorrem interesses ocultos (pessoais) ao se resistir à transformação
de um programa. |
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Isso
pode ser neutralizado com uma série de medidas, como consultar a equipe,
ou em casos extremos, rescindir alguns contratos. |
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| Com
toda a equipe envolvida na identificação das necessidades para uma transformação,
na consulta às implicações de tal transformação, nas decisões participativas
sobre mudanças necessárias e no planejamento (incluindo elaboração
de tarefas, novas descrições de trabalho,
documentos do programa, reorganização da equipe). Além de uma compreensão
solidária e completa, e o debate sobre todas as objeções feitas às
mudanças propostas, e o envolvimento da equipe
em encontrar soluções para os problemas já esperados contribuirá para
minimizar e contra-atacar interesses pessoais que geram resistência à
mudanças na agência e na transformação do programa. |
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| Sabemos
que o envolvimento de todos os membros da comunidade nas tomadas de decisões,
no planejamento e implementação de um projeto, ajuda a promover sustentabilidade,
transparência, melhor governança e, por fim, o sucesso do projeto. |
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O
mesmo se aplica ao envolvimento da equipe do país na transformação. |
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| Os
tópicos chaves essenciais: |
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| Teoricamente,
qual treinamento é essencial para a equipe entender como é a transformação
de um programa de caridade em um de desenvolvimento? |
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Veremos
aqui novamente os fundamentos para mudança social, desenvolvimento da
comunidade e estabilidade. |
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Para se ter uma lista
mais extensa de tópicos, muitas páginas de treinamento nesse site revisam
os conceitos e os princípios que são essenciais para o programa de apoio
ao desenvolvimento. Mapa do
site
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| Treinamento
de equipe para mudanças sociais deve ser
não-acadêmicos, ou seja, ter muito trabalho de revisão literária e
tarefas em aula. |
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Deve
ser baseado em princípios sociológicos completamente ancorados em situações
práticas e concretas. |
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Requere também um
entendimento da perspectiva
sociológica da natureza da sociedade, a relação entre o social e
individual, e o processo de mudança.
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| As
aulas sobre desenvolvimento devem focar-se
em princípios de empoderamento, redução e/ou eliminação da pobreza
(não o seu alívio), desenvolvimento (não caridade e dependência) e
treinamento gerencial adaptado para a capacidade de desenvolvimento da
comunidade. |
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Deve-se
concentrar menos em prover serviços sociais e mais em métodos para fortalecer
a comunidade. |
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| Princípios
de estabilidade são baseados em um método
de segurança, em um contexto pós-desastre, onde a metodologia de resposta
emergencial precisa ser convertida ou transformada em promoção da auto-suficiência
(sem perder o foco da necessidade de armazenamento de comida e de outras
questões pós-guerra). |
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Não
é basta apenas memorizar uma definição dos conceitos chaves, mas também
é preciso uma discussão que relacione várias das preocupações que
cercam estes conceitos: empoderamento, dependência, segurança, sustentabilidade,
auto-suficiência, caridade, sociedade, participação, gerenciamento,
comunidade, dentre outros. |
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Começar
um programa de transformação
com a avaliação
das necessidades: |
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| Muito
freqüentemente, as organizações de assistência ao desenvolvimento começam
a planejar com uma abordagem setorial. |
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“Temos
médicos e professores, então vamos oferecer assistência médica e educação”. |
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| Isso
resulta em uma fonte de recursos desorganizada e desbalanceada na sociedade
afetada. |
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A
assistência é mais baseada nas necessidades da agência do que nas condições
da sociedade beneficiada. |
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| O
planejamento de assistência ao desenvolvimento deve ser baseado nas condições
da sociedade beneficiada. Deve-se começar com uma avaliação das necessidades
para o desenvolvimento e uma avaliação participativa onde os beneficiados
trabalham em parceria com a agência. |
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A
avaliação deve determinar que tipo de assistência contribuia para o
sustento, a auto-suficiência, a redução da pobreza, o engajamento civil,
o aumento na saúde, a igualdade entre os gêneros, uma boa governança
e outros objetivos mútuos de desenvolvimento. |
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| Mudança
social é um processo social, não um simples conjunto de mudanças individuais. |
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Sociedade
e comunidade, embora composta por seres humanos individuais, não funcionam,
crescem ou mudam da mesma forma que eles. |
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| O
conceito “superorgânico” insinua que uma comunidade ou sociedade transcende
o indivíduo humano; o todo é maior que a soma de suas partes. Veja Cultura. |
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Indivíduos
nascem e se vão através do nascimento, da morte e da migração (como
átomos inorgânicos que entram e saem de um organismo vivo), mas a sociedade
ou comunidade permanece. |
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| Um
sistema social é composto de comportamento e crenças adquiridos, padrões
de interação e expectativas. |
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A
unidade social de transmissão e reprodução é o símbolo, não o gene.
Veja Superação da comunidade. |
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| As
seis dimensões sociais incluem:
(1) tecnológica / capital, (2) econômica / riqueza, (3) política / poder,
(4) social / institucional, (5) ideologia / valores, (6) crenças / visão
de mundo. |
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Cada
uma dessas dimensões é ligada a todas as outras, portanto mudanças em
uma afetam todas as outras. |
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| Sociólogos
têm usado vários métodos para entender as mudanças sociais, desde Marx,
o qual sugeriu que as mudanças nas dimensões tecnológicas e econômicas
ocorrem primeiro (através de dialética / processo fênix) e causam mudanças
nas outras quatro dimensões. |
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Max
Weber, ao contrário, sugeriu que mudanças nos valores e crenças ocorrem
primeiro e causam mudanças nas outras quatro. |
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Sociólogos modernos
vêem a mudança de uma forma muito mais complexa, e que todas as seis
dimensões estão envolvidas nesta mudança.
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| Sociedades
e comunidades mudam continuamente, nenhuma se mantém constante. |
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O
que pode aparentar ser uma “estrutura” em uma sociedade ou comunidade
é como a “estrutura” de mover água em uma fonte; sua “estabilidade”
pode ser mais aparente que real. |
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| Em
um nível prático, os instrumentos de uma mudança social, mobilizadores
e facilitadores, incluindo ONGs de orientação ao desenvolvimento e agências
governamentais, não mudam a sociedade ou a comunidade, elas mudam a si
mesmas. |
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O
máximo que uma agência de mudança pode fazer é agir como um canal para
essa mudança, e talvez ter um efeito mínimo em sua participação. |
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| Para
ser eficiente, os agentes devem estar cientes da diferença entre ações
de indivíduos em uma comunidade ou sociedade, e mudanças (geralmente
em direção a uma maior complexidade social) na própria comunidade ou
sociedade. |
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| Quando
uma sociedade muda em torno de um indivíduo, o efeito pode ser parecido
ao do indivíduo migrando para uma nova comunidade. O desconforto que esse
indivíduo passa (aculturação)
é similar ao que chamamos de “choque cultural”. |
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Para
uma organização funcionar de forma eficaz em uma comunidade ou sociedade
que está mudando rapidamente, os indivíduos da organização devem ser
capazes de observar e prever mudanças sociais, e planejar e mudar de planos
de uma forma coerente. |
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“Ninguém consegue
desenvolver uma sociedade; ela se desenvolve sozinha.”, Julius Nyerere
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| Desenvolvimento
não significa simplesmente ficar mais rico ou aumento nos ganhos. |
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Desenvolvimento
significa mudanças e crescimento. É a mudança social em todas as seis
dimensões sociológicas. |
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O desenvolvimento
da comunidade, nessa série, não é a provisão de serviços sociais,
mas os métodos que irão encorajar, guiar, e talvez influenciar aquele
desenvolvimento sociológico, assim como é aplicado em uma comunidade.
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| Quando
um fruto de carvalho cresce e se desenvolve, ele não
se torna simplesmente uma fruto grande. Ele muda de forma, desenvolve novos
"órgãos" e se torna, finalmente, um carvalho. |
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Assim
também acontece com uma comunidade ou sociedade. Desenvolvimento é uma
mudança social, não um mero crescimento em dimensão. |
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| A
direção mais comum na mudança social está naquela de maior complexidade,
maior organização, ou seja, desenvolvimento. |
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Quando
uma nova organização é formada, ou novas responsabilidades são adicionadas
a uma organização já existente, então a complexidade social aumenta. |
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Um agente de mudança
pode ter um objetivo diferente das pessoas das comunidades e sociedades
que estão são o alvo da mudança ou assistência.
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| É
necessário que o agente da mudança seja claro com seus objetivos e valores
(ser humano é ter valores; nenhuma pessoa ou organização pode ser isenta
de deles). |
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Negociação
e comunicação são necessárias para que o agente e o grupo alvo entendam
e aceitem os valores de cada um. |
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| Uma
empresa pode ter vários objetivos de desenvolvimento implícitos, tais
como: redução da pobreza, transparência, igualdade étnica e de gênero,
boa governança, democratização, paz, alfabetização, capacidade de
desenvolvimento, boa saúde, auto-suficiência, engajamento civil, tolerância
social, união nacional e comunitária, empoderamento, respeito pelos direitos
humanos, cumprimento de leis, harmonia social, tolerância religiosa etc. |
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Os
beneficiados devem ter os mesmos ou valores parecidos, mas talvez não
com a mesma ênfase em cada um. Não podemos supor que esses são valores
universalmente compartilhados. |
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| É
importante, como parte da equipe de construção e transformação da agência
(sua equipe e organização), que os elementos da mudança social desejada
(cada uma tida como parte essencial do processo de desenvolvimento) sejam
identificados, explicada e gravada. |
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O
mesmo deve ser feito com os beneficiados (grupos alvo). |
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Sem explicações
e entendimento mútuo, os beneficiados e a agência podem trabalhar com
propostas contrárias, havendo conflito de objetivos.
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| Nenhuma
comunidade ou sociedade pode continuar a mesma, a mudança é inevitável,
onipresente e contínua. |
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Às
vezes, quando a mudança é rápida demais, como o contato com sociedades
totalmente diferentes, guerra, migrações e maiores desenvolvimentos políticos
(como a conquista impérios), pode ser violenta e traumática. |
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| Não
se podem evitar as mudanças, mas é inteligente se preparar para ela e
achar modos de proteger os membros da sociedade e da comunidade dos efeitos
mais negativos de uma mudança rápida e violenta. |
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Segurança
alimentar é apenas um tipo. O ideal é a segurança de todos os requisitos
básicos de sobrevivência (abrigo, saúde, segurança). |
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| Segurança
de sobrevivência (fontes seguras de comida, abrigo etc.) é a maior contribuição
à paz e à segurança em uma comunidade ou sociedade. |
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Em
qualquer situação de desastre (natural ou humano), a necessidade imediata
é satisfeita pela resposta de emergência, e é baseada num modelo de
“caridade” (os beneficiários precisam de assistência para sobreviver,
e os doadores provêm isso). |
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| A
maior desvantagem para a metodologia de caridade é que ela não pode se
sustentar sem as provisões doadas. |
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Para
sustentar essa segurança, dois fatores são necessários: (1) deve haver
um nível de capacidade que contribua para a auto-suficiência, que a comunidade
afetada pode tornar-se forte o bastante para se sustentar sozinha e (2)
o ambiente ecológico deve ser o apropriado para que garanta a sobrevivência
dela. |
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| Para
uma agência contribuir para uma segurança de auto-sustento, é necessário
uma “troca de marcha” radical, da caridade (resposta emergencial),
para o desenvolvimento (fortalecimento). |
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A
transição é chamada erroneamente de abordagem de “progresso”, onde
uma metodologia de resposta de emergência precisa ser convertida em promoção
de auto-suficiência (sem perder a visão da necessidade de segurança
contínua da comida e outras necessidades de sobrevivência pós-guerra). |
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| Para
manter a auto-suficiência e promover e estimular mudanças sociais em
direção ao aumento da segurança de sobrevivência, um método de “empoderamento”
é necessário, onde a síndrome da dependência é contrariada e, especialmente,
os beneficiados (grupos alvos) participem na tomada de decisões e planejamento
de seu próprio desenvolvimento. |
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| Desenvolvimento
sustentável independente clama por uma abordagem de fortalecimento. |
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Caridade
simples (apenas dar recursos para os beneficiados) promove e incentiva
à dependência. |
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| Quando
os beneficiados se esforçam, se exercitam ou gastam energia enquanto sustentam
a si mesmos, de alguma forma estão se tornando mais fortes. |
. |
Para
manter um processo seguro de aumento de alimento (e outros) –– estabilidade
––, é preciso superação, capacidade de desenvolvimento e fortalecimento,
e não caridade que estimule fraqueza, pobreza e dependência –– instabilidade. |
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| As
quatro questões essenciais de gerenciamento: |
..
| Assim
como o uso de métodos de fortalecimento para ajudar e guiar uma comunidade
em seu próprio desenvolvimento, envolver a equipe em seu próprio programa
de transformação é uma técnica útil de treinamento, e encoraja na
transformação um sucesso sustentável. |
. |
O
centro de todo planejamento e gerenciamento, incluindo a produção de
planos de trabalho e de ação, elaboração de projetos e de programas
(e como modelos para relatórios de progresso e monitoramento), fazem parte
das quatro questões essenciais: |
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1.
O que queremos?
2. O que temos?
3. Como usamos o que
temos
.
. . .para conseguir o que queremos? e
4. Qual será o resultado? |
..
| A
primeira questão inclui o histórico, a definição do problema e a identificação
de alvos gerais e objetivos específicos. A segunda questão é uma análise
situacional, uma observação de recursos identificados e outros possíveis,
acompanhamento das obrigações, contribuições, restrições e impedimentos. |
. |
A
terceira questão envolve descrições de estratégias específicas e gerais,
agendamento, mudanças organizacionais (para tomar decisões e para ação)
e um plano proposto. E a quarta questão inclui não só previsões de
impactos e produtividade esperada, mas também deve indicar métodos de
monitoramento e revisão do processo durante a implementação. quatro
questões |
..
| Quando
se envolve uma equipe na transformação de uma entidade de resposta emergencial
para uma de fortalecimento e uma comunidade na determinação e planejamento
de seu próprio desenvolvimento, essas quatro questões essenciais podem
ser usadas para facilitar o engajamento necessário. |
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| Enquanto
o objetivo principal da agência é transformar seu programa de resposta
emergencial para um de assistência ao desenvolvimento, os objetivos dos
membros da equipe estão mais voltados para sua segurança no trabalho
e perspectivas na carreira. |
. |
Pode
parecer um conflito de interesses, especialmente se não são comentados
ou avaliados. |
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| Alguns
membros da equipe podem se sentir ameaçados pela transformação proposta
(talvez temendo que seu trabalho se torne redundante). Quando essas preocupações
são esclarecidas em reuniões de equipe (brainstorm), as soluções
têm mais chances de aparecerem. |
. |
Essas
devem incluir algum retreinamento de equipe, algumas mudanças no método
e orientação, e algumas reestruturações organizacionais, que devem
ser sutis, por etapas, transparentes e incrementadas. |
..
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Algumas equipes podem
decidir que não estão preparadas para se adaptar, e irão procurar emprego
em outro lugar, em vez de ficar e sabotar o processo de transformação.
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.
.
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| Capacidade
(força, poder) é a “habilidade” de fazer algo. Aqui, o “algo”
é o que os membros da organização ou comunidade como um todo decidiram
fazer ou realizar. |
. |
(No
contexto desse exercício, de mudar de uma resposta emergencial para uma
assistência ao desenvolvimento, o “algo” é a habilidade para fazer
essa transformação). |
..
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Numa comunidade de
desenvolvimento, o “algo” é a habilidade da comunidade para determinar
seu próprio destino.
|
..
| Capacidade
de desenvolvimento (fortalecimento, empoderamento) é um processo do aumento
da força de uma organização ou comunidade. |
. |
Métodos
participativos são os melhores para medir estas mudanças. |
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A capacidade pode
ser vista com dezesseis elementos: altruísmo,
serviços públicos, comunicação, segurança, contexto, informação,
intervenção, liderança, networking, organização, poder, valores compartilhados,
habilidades, confiança, união e riqueza.
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| Quando
o todo de uma equipe, ou o todo de uma comunidade está envolvido na consideração
das forças relativas e das mudanças de cada um dos dezesseis elementos,
então um índice de capacidade (e mudanças
na capacidade) pode ser produzido. |
. |
Para
obter esse envolvimento, um facilitador deve usar métodos para reunir
as observações de todos os membros da equipe e então combiná-los em
uma única avaliação. |
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| Para
obter a dimensão da capacidade e seu aumento, o facilitador precisa explicar
cada elemento, como cada participante pode fazer uma avaliação do nível
presente e as mudanças na capacidade após certo período de tempo. |
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Como
parte de um processo grupal, o facilitador pode combinar todas as avaliações
para fazer um índice de capacidade e mudanças (geralmente melhoras). |
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| Medir
a capacidade de uma organização é muito similar, a princípio, a avaliação
do fortalecimento de uma comunidade. A tarefa da equipe nesse exercício
é medir a capacidade da organização do país em transformar a si próprio
e o programa de caridade em assistência ao desenvolvimento. |
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O
que um programa e sua equipe precisam para se transformar? Use as quatro
questões essenciais de gerenciamento. Qual sua capacidade agora e
seu potencial para fazer a transformação? |
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| Cada
programa é diferente: |
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| Um
documento de treinamento como esse não pode prever todas as características
de um programa; o programa de cada organização e país tem um planejamento
único. |
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Há
poucos padrões que podem ser previstos, os quais mencionarei aqui. |
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| Um
bom programa de resposta emergencial precisa ser organizado com revisões
freqüentes (semi-anuais) onde observações e avaliações feitas pela
equipe são divididas em um programa de reuniões de equipe. |
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Se
não tem sido assim, então esta é uma boa hora para começar. |
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| Em
uma reunião de equipe, conduza uma sessão POFA
(Pontos fortes, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). |
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Para
cada uma dessas categorias, um facilitador pede para a equipe escrever
uma lista de atributos que se aplicam ao programa. |
..
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Se “ameaça”
é uma palavra muito forte, então a substitua por “obstáculos” ou
“barreiras”.
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..
| Então
o facilitador chama os membros, coloca-os em um conselho (veja: Sessão
de brainstorm), e então reúne e identifica o mais importante. |
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Esses
podem ser resumidos e examinados por um repórter, e o documento finalizado
circula entre a equipe assim como é estudado em detalhes pelos planejadores
e administradores. |
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