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Del desastre al desarrollo



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FIN DEL DESASTRE

Transformar caridad en potenciación

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada


Documento de estrategia

Cómo convertir un programa de asistencia diseñado como ayuda de emergencia en uno que apoye el desarrollo sostenido de la autosuficiencia.

Inicio: de la dependencia a la potenciación:

El desastre puede haber sido una guerra civil o una guerra contra otro país, un gran desastre natural ─terremotos, inundaciones...─, una ola de refugiados civiles que huyen de los disturbios y buscan refugio en un país vecino, etc. Cuando la gente ha perdido sus casas, fuentes de ingresos y suministro de alimentos, su sustento, sus seres queridos, su identidad, los servicios esenciales que les ayudaban a estar donde estaban, entonces son supervivientes de un desastre como el que se considera en este documento de adiestramiento.

Imaginemos que un programa de asistencia dedicado a la ayuda de emergencia a un desastre humano ya se ha puesto en marcha, tiene personal en la zona y está actuando. Se están remediando las necesidades inmediatas de supervivencia de la sociedad y comunidades beneficiarias y éstas se encuentran en un estado de transición entre una situación en la que hacía falta ayuda de emergencia a una que actualmente precisa de asistencia para la transición y el desarrollo.

La asistencia al desarrollo que se desea es la que puede contribuir a la autosuficiencia sostenida (sin dependencia) de los beneficiarios, en un entorno seguro y estable. Ver Potenciación comunitaria. Este módulo de adiestramiento estudia los cambios necesarios en un programa de ayuda de emergencia, y qué hace falta cambiar en la agencia que administra ese programa.

Se dirige tanto a activistas como a gestores.

La necesidad de una transformación en el programa:

La situación está cambiando.

La época de proporcionar ayuda de emergencia ya va pasando y llega el momento de proporcionar asistencia al desarrollo sostenido. Por lo tanto, la agencia ─organización asistencial─, debe ser flexible y adaptarse a estos tiempos de cambio.

Para lograrlo, necesita que su personal esté familiarizado con los conceptos de cambio social, desarrollo comunitario, autosuficiencia, sostenimiento y potenciación, y tenga el deseo, los conocimientos y la organización necesarios para transformarse de forma paralela a las necesidades cambiantes. El propósito de este módulo es, por tanto, repasar los conceptos y principios básicos del nuevo planteamiento, proporcionar orientación para evaluar las aptitudes de cambio del personal y para hacer los cambios organizativos necesarios para implementar un programa de asistencia al desarrollo.

El personal tendrá ya una idea bastante exacta las fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos (SWOT) de su propia forma de organizarse. Este ejercicio pretende orientar sus evaluaciones para hacer un análisis global.

¿Debe seguir la organización y su programa como antes? ¿Suspender las actividades? ¿Transformarse en algo nuevo? ¿Trasladarse? El resultado de una sesión SWOT puede ayudar a tomar esta decisión.

Introducción; una metáfora médica:

Las metáforas tienen sus limitaciones. En esta, nadie puede argumentar que una comunidad que se ha enfrentado y sobrevivido a una catástrofe es igual que una persona que ha sufrido un accidente.

No obstante, lo que es pertinente es el paralelismo en el tratamiento profesional que se requiere cuando la emergencia ya ha pasado y llega el momento de la fase más lenta y menos estimulante de la recuperación y la rehabilitación.

Cuando una persona sufre un accidente y, supongamos, se rompe un hueso del brazo, hace falta una respuesta de emergencia. Los profesionales médicos recolocarán el hueso y escayolarán el brazo. Se prescribirán analgésicos. Un tiempo después, se suspenderá la administración de analgésicos para evitar una adicción por parte del paciente. El cuerpo del paciente produce un callo óseo para unir las dos piezas del hueso, pero los músculos se han debilitado por la falta de uso. Tras seis semanas, cuando el hueso se ha empezado a unir, se tiene que retirar el yeso.

Esto es doloroso y traumático para el paciente, y los médicos deben ser firmes y no dejarse llevar por la emoción. Si no se retira el yeso, los músculos del brazo se atrofiarán y el brazo se debilitará. El paciente habrá desarrollado una dependencia del yeso, que se tiene que eliminar para que se recupere completamente. Ahora comienza la larga y tediosa época de la fisioterapia que volverá a poner los músculos y el hueso del brazo tan fuertes como antes del accidente.

Una comunidad o sociedad que pasa por un desastre humano o natural es, en muchos puntos, como un paciente. En la excitación del desastre y del periodo inmediato, se da ayuda gratuita porque es esencial para la supervivencia.

Pero llegará el momento en que la caridad se convierta en un factor negativo y deba ser reemplazada por ayuda al desarrollo orientada a la potenciación: la tediosa fisioterapia. Como los músculos del paciente, la capacidad de tomar decisiones y de contraer responsabilidades de la comunidad se atrofiarán por falta de práctica. Ver Dependencia. El personal profesional de asistencia debe permanecer firme y sereno. Se pueden sentir tentados de seguir proporcionando caridad durante un tiempo excesivo, debilitando a la comunidad, quizás porque lo más fácil es continuar haciendo lo mismo, quizás porque hay intereses creados en que todo siga igual, quizás porque existe una falta de visión entre los líderes.

Los profesionales tienen que aprender y saber cuándo quitar el yeso y empezar a administrar la fisioterapia, cuándo terminar con la fase de caridad y comenzar la fase de asistencia para la potenciación. Es una decisión difícil de tomar y habrá resistencia tanto por parte del personal como de los beneficiarios.

Hay que transformar el programa. Los profesionales deben diseñar e implementar esta transformación; un reto de proporciones heroicas.

El continuo no es automáticamente continuo:

Entre los profesionales y expertos de las agencias donantes bilaterales y multilaterales, esta transformación se llama «transición».

La palabra «transición», sin embargo, puede ser confusa. Implica una continuidad pacífica entre la respuesta de emergencia y la asistencia al desarrollo, una metáfora de «cambio de marchas» entre la primera y la segunda velocidad.

No obstante, no hay una continuidad natural, y la única placidez en la transición reside en la competencia del personal de la agencia de asistencia. Aunque el cambio debería ser tan sosegado como fuera posible, y reducir al mínimo el trauma y la conmoción, se acerca más a una metáfora de «cambio de marcha» entre la cuarta velocidad y la marcha atrás.

Suministrar caridad como respuesta urgente inmediatamente después del desastre contribuye a la supervivencia inminente, pero también debilita. Los pacientes accidentados, tanto si han resultado heridos como si no, no pueden esperar vivir el resto de sus días en una ambulancia.

Proporcionar caridad (cuando hay recursos disponibles) es fácil para el personal de asistencia y fácil de aceptar por los beneficiarios (como llevar el yeso y tomar analgésicos). Por el contrario, ayudar a los beneficiarios a que participen en la elección, planificación y obtención de los recursos necesarios es un trabajo duro, tedioso y lento (como la fisioterapia).

No se sorprenda de la resistencia a la transformación que encontrará tanto en el personal como en los beneficiarios.

Un planteamiento participativo:

La primera tarea es transformar el programa de la agencia, y reciclar y reorientar al personal del anterior planteamiento de «caridad» hacia un nuevo enfoque de «potenciación». Esta transformación no puede hacerse sin la participación activa y motivada del personal (nacional e internacional) que haya en la zona.

Si el personal se muestra descontento y escéptico, pronosticarán que no va a funcionar y se dedicarán al sabotaje para hacer realidad su profecía. Si por el contrario, están implicados en la toma de decisiones y en la planificación necesaria para la innovación, es más fácil que desarrollen un sentido de responsabilidad (que podríamos llamar «sentido de propiedad») del programa transformado, y trabajarán duro para hacer de él un éxito.

Suministrar caridad puede recompensar hasta cierto punto a algunos miembros del personal, más allá de sus salarios y de la satisfacción de ver que la gente sobrevive; tiene el potencial de proporcionar compromisos, poder y prestigio personal (beneficios personales). Hay que reconocer y observar este hecho, porque una metodología de «potenciación», al contrario que un planteamiento de «caridad», no ofrece este mismo tipo de recompensas.

Estas recompensas constituyen frecuentemente un interés creado en la resistencia a la transformación de un programa. Hay que contrarrestarlo con una serie de medidas, desde el asesoramiento a este personal, hasta, en casos extremos, la rescisión de algunos contratos.

Contar con todo el personal en la identificación de la necesidad de una transformación, informando de sus implicaciones, tomando decisiones participativas sobre los cambios necesarios y planificando ─elaboración de planes de trabajo, descripciones de los nuevos puestos de trabajo, documentos del programa y reorganización del personal─, la información y las debates completos y comprensivos de todas las objeciones a los cambios propuestos, y la implicación del personal en la búsqueda de soluciones a los problemas previstos, contribuirá a reducir y contrarrestar los intereses creados, causa de la resistencia a los cambios en la agencia y a la transformación del programa.

Sabemos que la implicación de todos los miembros de una comunidad beneficiaria en la toma de decisiones, planificación e implementación de un proyecto comunitario ayuda a promover la sustentabilidad, la transparencia y la mejora en el gobierno, y al éxito del proyecto.

Los temas clave fundamentales:

¿En qué conceptos es esencial adiestrar al personal para que comprenda la transformación de caridad a programa de desarrollo? Aquí se revisan los conceptos básicos del cambio social, desarrollo comunitario y estabilidad.

Si desea una lista más extensa de temas, varias páginas de este sitio estudian los conceptos y principios esenciales para un programa de ayuda al desarrollo. Mapa del sitio.

El adiestramiento del personal en cambio social no debe ser académico (en el sentido de estudiar muchos textos e impartir muchas clases). Debe basarse en sólidos principios sociológicos firmemente anclados en situaciones prácticas concretas. Esto requiere un profundo conocimiento de la perspectiva sociológica de la naturaleza de la sociedad, la relación entre social e individual, y el proceso de cambio.

La información sobre el desarrollo se debe orientar hacia los principios de la potenciación, la reducción o eliminación (no alivio) de la pobreza, el desarrollo (no caridad y dependencia), y el adiestramiento en gestión modificado para adecuarse al desarrollo de la capacidad comunitaria. Se debe concentrar menos en proporcionar o suministrar servicios sociales y más en los métodos de fortalecer la comunidad.

Los principios de estabilidad se basan en un planteamiento de seguridad, en un contexto posterior al desastre, en el que la metodología de respuesta de emergencia tiene que reconvertirse o transformarse en una promoción de la autosuficiencia, sin dejar de lado la seguridad del suministro de alimentos y otras preocupaciones derivadas de un desastre previo. No es suficiente memorizar una definición de los conceptos clave, sino que también hace falta una discusión que revele las preocupaciones que engloba: potenciación, dependencia, seguridad, sostenibilidad, autosuficiencia, caridad, sociedad, participación, gestión, comunidad y otras.

Ver: Palabras clave.

Comenzar un programa de transformación con una evaluación de las necesidades:

Demasiado a menudo, las organizaciones de asistencia al desarrollo comienzan la planificación por sectores. «Tenemos personal médico y profesores, así que vamos a proporcionar asistencia sanitaria y educación». Esto deriva en una provisión de recursos desorganizada y desequilibrada en la sociedad afectada. La asistencia se basa más en las necesidades de la agencia que en las condiciones de la sociedad beneficiaria.

La planificación de la asistencia al desarrollo tiene que estar basada en las condiciones de la sociedad beneficiaria. Debe empezar por una valoración de las necesidades a desarrollar, una evaluación participativa en la que los beneficiarios trabajan en equipo con la agencia.

La valoración debe determinar qué tipo de asistencia contribuirá mejor a la autosuficiencia sostenida, la reducción de la pobreza, el compromiso cívico, la mejora de la salud, el equilibrio entre los sexos, el buen gobierno y otras metas de desarrollo identificadas.

Cambio social:

El cambio social es un proceso social, no sólo un conjunto de cambios individuales.

La sociedad y la comunidad, en tanto que compuestas por individuos humanos, no son lo mismo que las personas, no funcionan de la misma manera y no crecen ni cambian como ellas. El concepto de «superorgánico» implica que una comunidad o sociedad transciende a los individuos humanos: el conjunto es mayor que la suma de sus partes. Ver Cultura. Los individuos van y vienen por el nacimiento, muerte o migración (como los átomos inorgánicos entran y salen de un organismo vivo), pero la sociedad o comunidad continúa.

Un sistema social se compone de comportamientos aprendidos y creencias, pautas de acción y reacción. En lugar de un gen, la unidad social de transmisión y reproducción es el símbolo. Ver comunidad.

Las seis dimensiones sociales son: (1) tecnológica / capital, (2) económica / salud, (3) política / poder, (4) social / institucional, (5) ideología / valores y (6) creencias / visión del mundo. Cada una de estas dimensiones está vinculada a todas las demás, y los cambios en una de ellas afectan a todas.

Los sociólogos han tratado la cuestión desde diferentes puntos para entender el cambio social, empezando por Marx, que sugirió que los cambios en las dimensiones tecnológica y económica son los primeros que se producen (gracias a un proceso dialéctico) y causan cambios en las otras cuatro dimensiones. Max Veber, por el contrario, afirmaba que los cambios en las dimensiones de valores y creencias eran las primeras en cambiar y causaban el cambio en las cuatro restantes. Los sociólogos modernos consideran que el cambio social es mucho más complejo, y que en él intervienen las seis dimensiones.

Las sociedades y comunidades cambian continuamente, ninguna permanece constante. Lo que parece ser una «estructura» en una sociedad o comunidad es como la «estructura» del agua de una fuente: su «estabilidad» es más aparente que real.

En la práctica, los instrumentos del cambio social, activistas y facilitadores, incluyendo a las agencias gubernamentales y a las ONG dedicadas al desarrollo, no cambian la sociedad o la comunidad, éstas se cambian a sí mismas. Lo máximo que un agente de cambio puede hacer es actuar como catalizador de ese cambio, y quizás consiga un minúsculo efecto en su proporción y dirección. Para ser eficaz, estos agentes deben ser conscientes de las diferencias entre las acciones de las personas de una comunidad o sociedad y los cambios (que suelen tender a un incremento de la complejidad social) del conjunto de la comunidad o de la sociedad en sí.

Cuando una sociedad cambia alrededor de una persona, el efecto puede ser similar al de la emigración de esa persona a una nueva comunidad: las dificultades que experimenta (aculturación) pueden ser similares a los del llamado «choque cultural».

Para que una organización funcione de forma efectiva en una comunidad o sociedad que cambia rápidamente, los miembros de la organización deben ser capaces de observar y predecir los cambios sociales, y de planificar y cambiar estos planes en consecuencia.

Desarrollo:

«Nadie puede desarrollar una sociedad; la sociedad se desarrolla a sí misma»
Julius Nyerere

El desarrollo no significa simplemente un aumento de la riqueza o de los ingresos. El desarrollo significa cambiar y crecer. Es el cambio social en las seis dimensiones sociológicas. El desarrollo comunitario, en esta serie, no es el suministro de servicios sociales, sino los métodos que estimularán, orientarán y quizás influenciarán este desarrollo sociológico tal y como se aplica a la comunidad.

Cuando una bellota crece y se desarrolla, no se convierte simplemente en una bellota grande, sino que cambia de forma, desarrolla nuevos órganos y se convierte en un roble. Lo mismo sucede con una comunidad o sociedad; el desarrollo es el cambio social, no un simple aumento de tamaño.

La dirección más habitual del cambio social es la del incremento de la complejidad social, es decir, el desarrollo. Cuando se forma una nueva organización, o cuando se añaden nuevas reglas a una ya existente, se incrementa la complejidad social.

Los objetivos de un agente de cambio pueden ser diferentes a los de los miembros de la comunidad, a los de las sociedades destinatarias del cambio o a los de los beneficiarios de la ayuda o asistencia. Es necesario que el agente del cambio sea claro en sus objetivos y sus valores (ser humano es tener valores; ninguna persona ni organización carece por completo de ellos). Son necesarias la negociación y la comunicación para que el agente y el grupo de destino entiendan y acepten los valores mutuos.

Una agencia puede tener varios objetivos de desarrollo y valores generales implícitos, como la reducción de la pobreza, la transparencia, la igualdad entre sexos o etnias, buen gobierno, democratización, paz, erradicación del analfabetismo, desarrollo de las capacidades, mejora de la sanidad, autosuficiencia, compromiso cívico, tolerancia social, unidad comunitaria y nacional, potenciación, respeto a los derechos humanos, respeto a la ley, armonía social, tolerancia religiosa y otras que se incluyen en su programa y en los objetivos de su proyecto.

Los beneficiarios pueden tener los mismos valores u otros similares, pero quizás se diferencien en la importancia que dan a cada uno. No podemos presuponer que estos valores son universalmente compartidos.

Es importante que, como parte de la formación del equipo y de la transformación de la agencia ─de su personal y su organización─, los elementos deseados de cambio social (se entiende que cada uno es una parte esencial del proceso de desarrollo) estén claramente identificados y registrados. Lo mismo se debe hacer con los beneficiarios o grupos destinatarios.

Sin las aclaraciones necesarias y la comprensión mutua, los beneficiarios y la agencia trabajarán en propósitos diferentes, interna y externamente. Ver Recursos ocultos.

Estabilidad:

Ninguna comunidad o sociedad pueden mantenerse invariables; el cambio es inevitable, omnipresente y continuo.

A veces, cuando el cambio es rápido, como cuando se ponen en contacto sociedades radicalmente diferentes por guerra, migración o desarrollos políticos importantes (por ejemplo, conquistas de imperios), este cambio puede ser violento y traumático.

El cambio no se puede prevenir, lo más inteligente es prepararse para él y encontrar las formas de proteger a los miembros de la sociedad y de la comunidad de los efectos más negativos de un cambio rápido y violento. Garantizar los alimentos es sólo un aspecto; es necesaria la seguridad de todos los requerimientos básicos para la supervivencia (alojamiento, salud, seguridad, predictabilidad). Garantizar la supervivencia (fuentes seguras de alimentos, alojamiento, etc.) es la mayor contribución a la paz y la seguridad en una comunidad o sociedad.

En cualquier situación de desastre (humano o natural) los requisitos inmediatos se satisfacen con la ayuda de emergencia, que adopata un modelo «caritativo» (los beneficiarios necesitan asistencia para sobrevivir, y los donantes se la proporcionan).

El mayor inconveniente de la metodología caritativa es que no puede sostenerse una vez superado el suministro de ayuda por parte de los donantes. Para sostener esta seguridad hacen falta dos factores: (1) debe haber un cierto nivel de capacidad que contribuya a la autosuficiencia, de forma que la comunidad afectada pueda hacerse lo suficientemente fuerte como para mantenerse sola y (2) el entorno ecológico debe ser el adecuado para sostener la supervivencia de la comunidad.

Para que una agencia contribuya a la supervivencia segura y autosuficiente, necesita un «cambio de marcha» radical, de un método caritativo (respuesta de emergencia) a un método desarrollista (potenciación). La transición se conoce como enfoque transitorio, en el que una metodología de ayuda de emergencia debe convertirse en una promoción de la autosuficiencia (sin perder de vista la necesidad de garantizar los alimentos y otras necesidades de supervivencia posteriores a una crisis).

Para sostener la autosuficiencia y promover y estimular un cambio social que garantice la supervivencia, hace falta un planteamiento de «potenciación», en el que se contrarresta el síndrome de dependencia y los beneficiarios (destinatarios), de forma especial, participan en la toma de decisiones y la planificación de su propio desarrollo. El desarrollo de la autosuficiencia sostenida pide un enfoque potenciador. La simple caridad ─es decir, el mero suministro de recursos a los beneficiarios─ promueve y estimula la dependencia.

Cuando los beneficiarios deben esforzarse, aplicarse y gastar energía según se autoabastecen, es más probable que se fortalezcan.

El sostenimiento de un proceso de incremento de la seguridad de los alimentos y otros factores de supervivencia ─y por lo tanto, de la estabilidad─ requiere potenciación, desarrollo de la capacidad y fortalecimiento, no caridad que estimula la debilidad, la pobreza y la dependencia, y por lo tanto, la inestabilidad.

Las cuatro preguntas clave de la gestión:

Como los métodos de potenciación para guiar y ayudar a una comunidad en su desarrollo, la modificación del adiestramiento en gestión es una técnica útil para implicar al personal en la transformación de su propio programa, y para estimular el éxito sostenido de esta transformación.

Los fundamentos de toda la planificación y gestión, incluyendo la elaboración de documentos como planes de trabajo, planes de acción, diseño de proyectos, diseño de programas (y de informes de progreso y supervisión), se incluyen en las cuatro preguntas clave:

  1. ¿Qué queremos?
  2. ¿Qué tenemos?
  3. ¿Cómo usar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?
  4. ¿Qué pasará cuando lo hagamos?

La primera pregunta se refiere a la situación de fondo, la definición del problema y la identificación de las metas generales y los objetivos específicos. La segunda es un análisis de la situación, la observación de las ventajas e inconvenientes potenciales y reales, aportaciones, obstáculos y dificultades.

La tercera pregunta comprende descripciones generales y específicas de la estrategia, agenda, cambios organizativos (para la toma de decisiones y para la acción) y el sistema propuesto. La cuarta pregunta engloba no sólo la predicción de los resultados e impactos esperados, sino que también debería especificar los métodos de supervisión y evaluación del proceso que se aplicarán durante la implementación.

Cuando el personal de una agencia debe cambiar su ayuda de emergencia por un enfoque de potenciación, y cuando una comunidad se responsabiliza de determinar y planificar su propio desarrollo, estas cuatro preguntas pueden utilizarse para facilitar la implicación necesaria.

Aunque la meta primaria de la agencia es transformar su programa de respuesta de emergencia en una asistencia al desarrollo, las metas de los miembros del personal están más en la línea de asegurar sus propios trabajos y sus proyectos profesionales. En principio, puede parecer que esto provoca un conflicto de intereses, especialmente si se silencia. Algunos miembros del personal se sentirán amenazados por la transformación propuesta (quizá teman que su trabajo se vuelva innecesario). Cuando estas preocupaciones se airean en sesiones participativas con el personal ─como la tormenta de ideas─ , es más probable que se generen soluciones. Entre estas, habrá algunas como una cierta reconversión del personal, algunos cambios en los métodos y la orientación y cierta reestructuración organizativa, que puede ser paulatina, reposada, transparente y gradual.

Es posible que algunos miembros del personal decidan por su cuenta que no están preparados para adaptarse y busquen empleo en otra parte en lugar de quedarse y sabotear el proceso de transformación.

Ver: Cuatro preguntas clave.

Valoración de la capacidad:

La capacidad (fuerza, poder) es la «habilidad» de hacer algo. Ese «algo» es lo que los miembros de la organización o la comunidad en su conjunto han decidido hacer o conseguir. (En el contexto de este ejercicio de cambio de un equipo de ayuda de emergencia en un equipo de asistencia al desarrollo, el «algo» es la habilidad de llevar a cabo esa transformación).

En desarrollo comunitario, el «algo» es la capacidad de una comunidad para determinar su propio destino.

El desarrollo de la capacidad (fortalecimiento, potenciación) es un proceso de incremento de la fuerza de una organización o comunidad. Paralelamente, la medición de estos cambios se hace mejor utilizando métodos participativos.

Se puede considerar que la capacidad se compone de dieciséis elementos: altruismo, servicios comunales, comunicaciones, convicción, contexto, información, intervención, liderazgo, contactos, organización, poder, valores compartidos, aptitudes, confianza, unidad y riqueza. Cuando todo el personal o toda la comunidad interviene en la valoración de la fuerza relativa de cada uno de los dieciséis elementos y de los cambios que ha experimentado, puede elaborarse un útil índice de capacidad (y de los cambios en la capacidad).

Para obtener esa implicación, un facilitador debe usar métodos para obtener observaciones individuales de todos los miembros del personal, y luego combinarlos en una sola evaluación. Para obtener una medida de la capacidad y de su incremento, el facilitador tiene que explicar cada elemento, y cómo puede cada participante hacer una valoración del nivel actual de capacidad y los cambios que ha observado con respecto a ciertos periodos previos. Como parte de un proceso de grupo, el facilitador puede combinar todas las evaluaciones para elaborar un índice de capacidad y de cambios (normalmente incrementos) en esa capacidad.

Ver: Medir la capacidad.

La medición de la capacidad de una organización es muy similar en principio a la medición del fortalecimiento de una comunidad. La tarea del personal de la agencia participante en este ejercicio es medir qué capacidad tiene la organización local para que la propia organización y su programa pasen de ser una respuesta caritativa de emergencia a convertirse en una asistencia a las comunidades beneficiarias para alcanzar un desarrollo sostenido y autosuficiente.

¿Qué es lo que necesitan el programa y el personal para transformarse? Utilice las cuatro preguntas de la gestión. ¿Cuál es su capacidad actual y su potencial para hacer esta transformación?

Cada programa es diferente:

Un documento de adiestramiento como este no puede predecir todas las características de un programa: cada agencia y cada programa local tiene su propia estructura única. No obstante, hay una serie de modelos que se pueden predecir y son los que aquí se mencionan.

Un buen programa de ayuda de emergencia debe organizarse con revisiones frecuentes ─semestrales, por ejemplo─, en las que los trabajadores comparten las observaciones y valoraciones en reuniones de personal programadas. Si no se ha hecho así hasta ahora, éste es un buen momento para comenzar.

En una reunión de personal, dirija una sesión SWOT. SWOT es sólo el acrónimo de strengths (fuerzas), weaknesses (debilidades), opportunities (oportunidades) y threats (riesgos). Un moderador pide al personal que escriba una lista de los atributos que aplica al programa en cada una de estas categorías. Si «riesgos» le parece una palabra demasiado vehemente, substitúyala por «impedimentos» o «barreras».

Después, el moderador pide a los miembros que los enumeren, los escribe en una pizarra (ver la sesión de tormenta de ideas), los agrupa, e identifica los más importantes. Estos pueden resumirse y filtrarse en un informe, y el documento finalizado se reparte entre el personal y entre los planificadores y directivos, que lo deben estudiar en detalle. Cuando el tema principal es la transformación del programa de caridad a asistencia al desarrollo, se debe pedir al personal que enfatice los puntos fuertes, las debilidades, oportunidades y riesgos que se relacionan con esta transformación.

Probablemente descubrirá que entre el personal del programa predominan los empleados especializados en cosas como censos (demografía), control de inventarios, logística y distribución. Es más improbable que encuentre personas especializadas en generación de ingresos, movilización para la autoayuda, adiestramiento en gestión (a no ser que el programa de caridad incluya una amplia parcela dedicada al desarrollo, lo que es bueno, pero no habitual). Lo que precisan es flexibilidad y tener deseos de aprender y formarse en el nuevo planteamiento. Los que carecen de estos atributos (no los que carecen de estos conocimientos específicos) es mejor que comiencen a buscar un nuevo empleo.

Los conocimientos y las técnicas necesarias se encuentran en estas páginas de adiestramiento. Los conceptos se mencionan arriba, y se explican con más detalle en varias páginas de este sitio web.

Por lo tanto, es necesario un proceso transparente y participativo para la conversión a un programa de desarrollo, un proceso en el que intervenga todo el personal. Los directivos de la agencia han de aplicar un enfoque participativo y mediador (métodos que también se incluyen en las páginas de adiestramiento de este sitio) al diseñar un nuevo programa.

Incremento de la capacidad:

Hay varias acciones adecuadas que contribuirán al incremento de la capacidad (fortalecimiento, potenciación) de una organización o comunidad.

Una buena forma de comenzar puede ser la de utilizar los mismos dieciséis elementos que se usaron para la valoración de la capacidad y, en sesiones de grupo, identificar los que serán más adecuados para la situación actual, los que rendirán mejores resultados y los más necesarios. Para cada uno de ellos, se pueden hacer sesiones de tormenta de ideas como procesos participativos para generar y elegir las mejores estrategias.

Ver «Desarrollo de la capacidad»

Entre los dieciséis elementos, uno de los más populares es «conocimientos». Un enfoque participativo puede ser útil como forma de generar un programa de adiestramiento y adquisición de conocimientos (curriculum). Sea cauto al organizar el adiestramiento como un fin en sí mismo, pues muchas personas desearán este adiestramiento para avanzar en su propia carrera, lo que no tiene por qué contribuir al incremento de la capacidad de la organización.

Normalmente, un adiestramiento informal, práctico, poco ortodoxo, integrado en el trabajo, en el que «hacer» es más importante que leer o escuchar conferencias, resulta más útil y efectivo para el desarrollo de la capacidad.

Una estrategia eficaz es la de identificar una necesidad prioritaria (utilizando una sesión de tormenta de ideas) y ayudar a los beneficiarios en la elección, planificación, implementación y supervisión de sus propias acciones (es decir, un proyecto u operación). Con éste y con el método anterior de «aprender haciendo», la comunidad u organización puede incrementar su capacidad.

Ver: Notas para el moderador sobre la tormenta de ideas.

Recuerde que cualquier organismo se debilita cuando las cosas le resultan fáciles, y se fortalece cuando se ve obligado a realizar un esfuerzo. Un entrenador de deportes sabe que las personas necesitan mucho ejercicio para fortalecer sus músculos y ponerse en forma. Un profesor sabe que un alumno necesita ejercicios mentales para fortalecer su cerebro. Una comunidad o una organización no se fortalece cuando se le da todo, sino cuando se esfuerza en conseguirlo.

Utilizando métodos participativos, hay que buscar la forma de incrementar la capacidad de una organización para que sea capaz de pasar de un programa de caridad de ayuda de emergencia a un programa de asistencia al desarrollo para ayudar a la potenciación sostenida de las comunidades beneficiarias.

Conclusión:

Después de que la emergencia ha pasado, hay una tendencia a continuar proporcionando una caridad que anteriormente se justificaba como respuesta de emergencia. Es probable que exista cierta resistencia a cambiar por parte de los que no son totalmente conscientes de cómo van a salir beneficiados con el cambio.

No sólo la caridad es ahora obsoleta, sino que contribuye a la perpetuación de la pobreza y amenaza al desarrollo. Una agencia de asistencia que ha intervenido en la respuesta de emergencia, y que prefiere permanecer para las siguientes fases de recuperación, rehabilitación y desarrollo, no puede seguir usando los mismos métodos del pasado, y debe transformar su programa.

Los conceptos necesarios para entender los nuevos métodos reformados que hacen falta ahora pueden encontrarse en este y en otros documentos de adiestramiento de nuestro sitio web. No tiene porqué ser necesario sustituir al personal, la mayoría puede conservarse para aplicar el nuevo programa, y casi todo el material necesario para su adiestramiento está disponible en este sitio. Los cambios necesarios en la organización, su personal, su estructura y sus resultados son posibles si se hacen con transparencia e implicando a todo el personal, y las orientaciones para hacerlo se encuentran en el material de adiestramiento para la gestión de este sitio.

Ver el Mapa del sitio.

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Última actualización: 12.04.2011

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