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|
transformar
caridad en potenciación
|
.
Documento
de estrategia
.
|
Cómo convertir
un programa de asistencia diseñado como ayuda de emergencia en uno que
apoye el desarrollo sostenido de la autosuficiencia.
|
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..
| Transformación:
de la dependencia a la potenciación: |
...
| El
desastre puede haber sido una guerra civil o contra otro país, un gran
desastre natural, como una isla que se hunde en el océano, o una ola de
refugiados civiles que huyen de los disturbios y buscan refugio en un país
vecino. |
. |
Cuando
la gente ha perdido sus casas, fuentes de ingresos y suministro de alimentos,
su sustento, sus padres e hijos, su identidad, los servicios esenciales
que les ayudaban a estar donde estaban, entonces son supervivientes de
un desastre como el que se considera en este documento de adiestramiento. |
...
| Un
programa de asistencia basado en la ayuda de emergencia a un desastre humano
ya se ha puesto en marcha, tiene personal en la zona y está actuando. |
. |
Se
están remediando las necesidades inmediatas de supervivencia de la sociedad
y comunidades beneficiarias y éstas se encuentran en un estado de transición
entre una situación en la que hacía falta ayuda de emergencia a una que
actualmente precisa de asistencia transicional y desarrollista. |
...
| La
asistencia al desarrollo que se desea es la que puede contribuir a la autosuficiencia
sostenida (eliminación de la dependencia) de los beneficiarios, en un
entorno seguro y estable. Ver Potenciación comunitaria. |
. |
Este
módulo de adiestramiento estudia los cambios necesarios en un programa
de ayuda de emergencia, y que hace falta cambiar en la agencia que administra
ese programa. |
...
| Es
tanto para activistas como para gestores. |
.
..
| La
necesidad de una transformación en el programa: |
...
| La
situación está cambiando. |
...
| La
época de proporcionar ayuda de emergencia está pasando, y llega el momento
de proporcionar asistencia al desarrollo sostenido. |
. |
Por
lo tanto, la agencia, como organización asistencial debe ser flexible
y adaptarse a estos tiempos de cambio. |
...
| Para
lograrlo, necesita que su personal esté familiarizado con los conceptos
de cambio social, desarrollo comunitario, autosuficiencia, sostenimiento
y potenciación, y tenga el deseo, los conocimientos y la organización
necesarios para transformarse de forma paralela a las necesidades cambiantes. |
.. |
El
propósito de este módulo es, por tanto, repasar los conceptos y principios
básicos del nuevo planteamiento, proporcionar orientación para evaluar
las aptitudes de cambio del personal y para hacer los cambios organizativos
necesarios para implementar un programa de asistencia al desarrollo. |
...
| El
personal tendrá ya una idea bastante exacta las fuerzas, debilidades,
oportunidades y riesgos (SWOT) de su
propia forma de organizarse. |
. |
Este
ejercicio pretende orientar sus evaluaciones para hacer un análisis global. |
...
| ¿Debe
seguir la organización y su programa como antes? ¿Suspender las actividades?
¿Transformarse en algo nuevo? ¿Trasladarse? |
. |
El
producto de una sesión SWOT puede ayudar a tomar esta decisión. |
.
..
| Introducción;
una metáfora médica: |
...
| Las
metáforas tienen sus limitaciones. |
...
| En
esta, nadie puede argumentar que una comunidad que se ha enfrentado y sobrevivido
a una catástrofe es igual que una persona que ha sufrido un accidente. |
. |
No
obstante, lo que es pertinente es el paralelismo en el tratamiento profesional
que se requiere cuando la emergencia ya ha pasado y llega el momento de
la fase más lenta y menos estimulante de la recuperación y la rehabilitación. |
...
| Cuando
una persona sufre un accidente y, supongamos, se rompe un hueso del brazo,
hace falta una respuesta de emergencia. Los profesionales médicos recolocarán
el hueso y escayolarán el brazo. |
. |
Se
prescribirán analgésicos (por ejemplo, derivados de la morfina). Un tiempo
después, se suspenderá la administración de analgésicos para evitar
una adicción por parte del paciente. |
...
| El
cuerpo del paciente produce un callo óseo para unir las dos piezas del
hueso, pero los músculos se han debilitado por la falta de uso. |
. |
Tras
seis semanas, cuando el hueso se ha empezado a unir, se tiene que retirar
el yeso. |
...
| Esto
es doloroso y traumático para el paciente, y los médicos deben ser firmes
y no dejarse llevar por la emoción. |
. |
Si
no se retira el yeso, los músculos del brazo se atrofiarán y el brazo
se debilitará. |
...
| El
paciente habrá desarrollado una dependencia del yeso, que se tiene que
eliminar para que se recupere completamente. |
. |
Ahora
comienza la larga y tediosa época de la fisioterapia que volverá a poner
los músculos y el hueso del brazo tan fuertes como antes del accidente. |
...
| Una
comunidad o sociedad que pasa por un desastre humano o natural es, en muchos
puntos, como un paciente. |
. |
En
la enloquecedora excitación del desastre y del periodo inmediato, se da
ayuda gratuita porque es esencial para la supervivencia. |
...
| Pero
llegará el momento en que la caridad se convierta en un factor negativo
y deba ser reemplazada por ayuda al desarrollo orientada a la potenciación:
la tediosa fisioterapia. |
. |
Como
los músculos del paciente, la capacidad de toma de decisiones y de asunción
de responsabilidades de la comunidad se atrofiarán por falta de práctica.
Ver Dependencia. |
...
| El
personal profesional de asistencia debe permanecer firme y sereno. |
. |
Se
pueden sentir tentados de seguir proporcionando la asistencia de caridad
por demasiado tiempo, debilitando a la comunidad, quizás porque lo más
fácil es continuar haciendo lo mismo, quizás porque hay intereses creados
en que todo siga igual, quizás porque existe una falta de visión entre
los líderes. |
...
| Los
profesionales tienen que aprender y saber cuándo quitar el yeso
y empezar a administrar la fisioterapia, cuándo terminar con la fase de
caridad y comenzar la fase de asistencia para la potenciación. |
. |
Es
una decisión difícil de tomar y habrá resistencia tanto por parte del
personal como de los beneficiarios. |
...
| Hay
que transformar el programa. |
. |
Los
profesionales deben diseñar e implementar esta transformación; un reto
de proporciones heroicas. |
.
..
| El
continuo no es automáticamente continuo: |
...
| Entre
los profesionales y expertos de las agencias donantes bilaterales y multilaterales,
esta transformación se llama el «continuo». |
...
| La
palabra «continuo», sin embargo, puede ser confusa. |
. |
Implica
una continuidad o transición pacífica entre la respuesta de emergencia
y la asistencia al desarrollo, una metáfora de « cambio de marchas»
entre la primera y la segunda velocidad. |
...
| No
obstante, no hay una continuidad natural, y la única placidez en la transición
reside en la competencia del personal de la agencia de asistencia. |
.. |
Aunque
el cambio debería ser tan sosegado como fuera posible, y reducir al mínimo
el trauma y la conmoción, se acerca más a una metáfora de «cambio de
marcha» entre la cuarta velocidad y la marcha atrás. |
...
| Suministrar
caridad como respuesta urgente inmediatamente después del desastre contribuye
a la supervivencia inminente, pero también debilita. |
. |
Los
pacientes de accidente, tanto si han resultado heridos como si no, no pueden
esperar vivir el resto de sus días en una ambulancia. |
...
| Proporcionar
caridad (cuando hay recursos disponibles) es fácil para el personal de
asistencia y fácil de aceptar por los beneficiarios (como llevar el yeso
y tomar analgésicos). |
. |
Ayudar
a los beneficiarios a que participen en la elección, planificación y
obtención de los recursos necesarios, por el contrario, es un trabajo
duro, tedioso y lento (como la fisioterapia). |
...
| No
se sorprenda de la resistencia a la transformación tanto por parte del
personal como de los beneficiarios. |
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..
| Un
planteamiento participativo: |
...
| La
primera tarea es transformar el programa de la agencia, y reciclar y reorientar
al personal del planteamiento de «caridad» previo hacia un enfoque de
«potenciación». |
. |
Esta
transformación no puede hacerse sin la participación activa y motivada
del personal (nacional e internacional) que haya en la zona. |
...
| Si
el personal se muestra descontento y escéptico, pronosticarán que no
va a funcionar y se dedicarán al sabotaje para hacer realidad su profecía. |
. |
Si
por el contrario, están implicados en la toma de decisiones y la planificación
necesaria para la innovación, es más fácil que desarrollen un sentido
de responsabilidad (a veces llamado «propiedad») del programa transformado,
y trabajarán duro para hacer de él un éxito. |
...
| Suministrar
caridad puede recompensar hasta cierto punto a algunos miembros del personal,
más allá de sus salarios y de la satisfacción de ver que la gente sobrevive;
tiene el potencial de proporcionar compromisos, poder y prestigio personal
(beneficios personales). |
. |
Hay
que reconocer y observar este hecho, porque una metodología de «potenciación»,
al contrario que un planteamiento de «caridad», no ofrece este mismo
tipo de recompensas. |
...
| Esto
constituye frecuentemente un interés creado en la resistencia a la transformación
de un programa. |
. |
Hay
que contrarrestarlo con una serie de medidas, desde el asesoramiento a
este personal, hasta, en casos extremos, la rescisión de algunos contratos. |
...
| Contar
con todo el personal en la identificación de la necesidad de una transformación,
informando de sus implicaciones, tomando decisiones participativas sobre
los cambios necesarios y planificando (incluyendo la elaboración de planes
de trabajo, descripciones de los nuevos puesto, documentos del programa
y reorganización del personal), la información y las discusiones completas
y comprensivas de todas las objeciones a los cambios propuestos, y la implicación
del personal en la búsqueda de soluciones a los problemas previstos, contribuirá
a reducir y contrarrestar los intereses creados, causa de la resistencia
a los cambios en la agencia y a la transformación del programa. |
...
| Sabemos
que la implicación de todos los miembros de una comunidad beneficiaria
en la toma de decisiones, planificación e implementación de un proyecto
comunitario ayuda a promover la sustentabilidad, la transparencia, la mejora
en el gobierno y al éxito del proyecto. |
. |
Lo
mismo se aplica a la implicación del personal nacional en la transformación. |
.
..
| Los
temas clave fundamentales: |
...
| ¿En
qué conceptos es esencial adiestrar al personal para que comprenda la
transformación de caridad a programa de desarrollo? |
... |
Aquí
se revisan los básicos del cambio social, desarrollo comunitario y estabilidad. |
...
| Para
una lista más extensa de temas, varias páginas de adiestramiento de este
sitio estudian los conceptos y principios esenciales para un programa de
ayuda al desarrollo. Mapa del sitio. |
...
| El
adiestramiento del personal en cambio social
no debe ser académica (en el sentido de estudiar muchos textos e impartir
muchas clases). |
. |
Debe
basarse en sólidos principios sociológicos firmemente anclados en situaciones
prácticas concretas. |
...
|
Esto requiere un
profundo conocimiento de la perspectiva sociológica de la naturaleza de
la sociedad, la relación entre social e individual, y el proceso de cambio.
|
...
| La
información sobre el desarrollo se
debe enfocar hacia los principios de la potenciación, la reducción o
eliminación (no alivio) de la pobreza, el desarrollo (no caridad y dependencia),
y adiestramiento en gestión modificado para el desarrollo de la capacidad
comunitaria. |
. |
Se
debe concentrar menos en proporcionar o suministrar servicios sociales
y más en los métodos de fortalecer la comunidad. |
...
| Los
principios de estabilidad se basan en un planteamiento
de seguridad, en un contexto posterior al desastre, en el que la metodología
de respuesta de emergencia tiene que reconvertirse o transformarse en una
promoción de la autosuficiencia (sin dejar de lado la seguridad del suministro
de alimentos y otras preocupaciones derivadas de un desastre previo). |
. |
No
es suficiente memorizar una definición de los conceptos clave, sino que
también hace falta una discusión que revele las preocupaciones que engloba,
potenciación, dependencia, seguridad, sostenibilidad, autosuficiencia,
caridad, sociedad, participación, gestión, comunidad y otras. |
...
.
..
Comenzar
un programa de transformación
con una evaluación
de las necesidades: |
...
| Demasiado
a menudo, una organización de asistencia al desarrollo comienza la planificación
por sectores. |
. |
«Tenemos
personal médico y profesores, así que vamos a suministrar asistencia
sanitaria y educación». |
...
| Esto
deriva en una provisión de recursos desorganizada y desequilibrada en
la sociedad afectada. |
. |
La
asistencia se basa más en las necesidades de la agencia que en las condiciones
de la sociedad beneficiaria. |
...
| La
planificación de la asistencia al desarrollo tiene que estar basada en
las condiciones de la sociedad beneficiaria. Debe empezar por una valoración
de las necesidades a desarrollar, una evaluación participativa en la que
los beneficiarios trabajan en equipo con la agencia. |
. |
La
valoración debe determinar qué tipo de asistencia contribuirá
mejor a la autosuficiencia sostenida, la reducción de la pobreza, el compromiso
cívico, la mejora de la salud, el equilibrio entre los sexos, el buen
gobierno y otras metas de desarrollo identificadas. |
.
..
...
| El
cambio social es un proceso social, no sólo un conjunto de cambios individuales. |
. |
La
sociedad y la comunidad, en tanto que compuestas por individuos humanos,
no son lo mismo que las personas, no funcionan de la misma manera y no
crecen ni cambian como ellas. |
...
| El
concepto de «superorgánico» implica que una comunidad o sociedad transciende
a los individuos humanos; el conjunto es mayor que la suma de sus partes.
Ver Cultura. |
. |
Los
individuos van y vienen por el nacimiento, muerte o migración (como los
átomos inorgánicos entran y salen de un organismo vivo), pero la sociedad
o comunidad continúa. |
...
| Un
sistema social se compone de comportamientos aprendidos y creencias, pautas
de acción y reacción. |
. |
La
unidad social de transmisión y reproducción es el símbolo, no el gen.
Ver
comunidad. |
...
| Las
seis dimensiones sociales son: (1) tecnológica / capital, (2) económica
/ salud, (3) política / poder, (4) social / institucional, (5) ideología
/ valores y (6) creencias / visión del mundo. |
. |
Cada
una de estas dimensiones está vinculada a todas las demás, y los cambios
en una de ellas afectan a todas. |
...
| Los
sociólogos han enfocado la cuestión desde diferentes puntos para entender
el cambio social, desde Marx, que sugirió que los cambios en las dimensiones
tecnológica y económica ocurren primero (a través de un proceso dialéctico)
y causan cambios en las otras cuatro dimensiones. |
. |
Max
Veber, por el contrario, afirmaba que los cambios en las dimensiones de
valores y creencias eran lo primero y causaban el cambio en las cuatro
restantes. |
...
|
Los sociólogos modernos
consideran que el cambio social es mucho más complejo, y que las seis
dimensiones están implicadas en él.
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...
| Las
sociedades y comunidades cambian continuamente; ninguna permanece constante. |
. |
Lo
que parece ser una «estructura» en una sociedad o comunidad es como la
«estructura» del agua de una fuente; su «estabilidad» es más aparente
que real. |
...
| En
la práctica, los instrumentos del cambio social, activistas y mediadores,
incluyendo a las ONGs orientadas al desarrollo y a las agencias gubernamentales,
no cambian la sociedad o la comunidad, éstas se cambian a sí mismas. |
. |
Lo
máximo que un agente de cambio puede hacer es actuar como catalizador
para ese cambio, y quizás consiga un minúsculo efecto en su proporción
y dirección. |
...
| Para
ser eficaz, estos agentes deben ser conscientes de las diferencias entre
las acciones de los individuos de una comunidad o sociedad y los cambios
(normalmente hacia un incremento de la complejidad social) del conjunto
de la comunidad o de la sociedad en sí. |
...
| Cuando
una sociedad cambia alrededor de un individuo, el efecto puede ser similar
al de la emigración de ese individuo a una nueva comunidad; la incomodidad
que experimenta (aculturación) puede ser similar a los que se ha llamado
«choque cultural». |
. |
Para
que una organización funciones de forma efectiva en una comunidad o sociedad
que cambia rápidamente, las personas de la organización deben ser capaces
de observar y predecir los cambios sociales, y de planificar y cambiar
estos planes en consecuencia. |
.
..
...
| «Nadie
puede desarrollar una sociedad; la sociedad se desarrolla a sí misma».
Julius Nyerere |
...
| El
desarrollo no significa simplemente un aumento de la riqueza o de los ingresos. |
... |
El
desarrollo significa cambiar y crecer. Es el cambio social en las seis
dimensiones sociológicas. |
...
| El
desarrollo comunitario, en esta serie, no es el suministro de servicios
sociales, sino los métodos que estimularán, orientarán y quizás influenciarán
este desarrollo sociológico tal y como se aplica a la comunidad. |
...
| Cuando
una bellota crece y se desarrolla, no se convierte simplemente en una bellota
grande, sino que cambia de forma, desarrolla nuevos órganos y se convierte
en un roble. |
. |
Lo
mismo sucede con una comunidad o sociedad; el desarrollo es el cambio social,
no solamente un incremento de tamaño. |
...
| La
dirección más habitual del cambio social es la del incremento de la complejidad
social, es decir, el desarrollo. |
. |
Cuando
se forma una nueva organización, o cuando se añaden nuevas reglas a una
ya existente, se incrementa la complejidad social. |
...
| Los
objetivos de un agente de cambio pueden ser diferentes a los de la gente
de la comunidad, a los de las sociedades destinatarias del cambio o a los
de los beneficiarios de la ayuda o asistencia. |
...
| Es
necesario que el agente del cambio sea claro en sus objetivos y sus valores
(ser humano es tener valores; ninguna persona ni organización carece por
completo de ellos). |
. |
Son
necesarias la negociación y la comunicación para que el agente y el grupo
de destino entiendan y acepten los valores mutuos. |
...
| Una
agencia puede tener varios objetivos de desarrollo y valores generales
implícitos, como la reducción de la pobreza, la transparencia, la igualdad
entre sexos o etnias, buen gobierno, democratización, paz, erradicación
del analfabetismo, desarrollo de las capacidades, mejora de la sanidad,
autosuficiencia, compromiso cívico, tolerancia social, unidad comunitaria
y nacional, potenciación, respeto a los derechos humanos, respeto a la
ley, armonía social, tolerancia religiosa y otras que se incluyen en su
programa y en los objetivos de su proyecto. |
. |
Los
beneficiarios pueden tener los mismos valores u otros similares, pero quizás
se diferencien en el énfasis que ponen en cada uno. No podemos presuponer
que estos valores son universalmente compartidos. |
...
| Es
importante que, como parte de la formación del equipo y de la transformación
de la agencia (de su personal y su organización), los elementos deseados
de cambio social (se entiende que cada uno es una parte esencial del proceso
de desarrollo) estén identificados, claros y registrados. |
. |
Lo
mismo se debe hacer con los beneficiarios (grupos de destino). |
...
|
Sin las aclaraciones
necesarias y la comprensión mutua, los beneficiarios y la agencia trabajarán
en propósitos diferentes, interna y externamente.
|
...
.
..
...
| Ninguna
comunidad o sociedad pueden mantenerse invariables; el cambio es inevitable,
omnipresente y continuo. |
... |
A veces,
cuando el cambio es rápido como cuando se ponen en contacto sociedades
radicalmente diferentes por guerra, migración o desarrollos políticos
importantes (por ejemplo, conquistas de imperios) puede ser violento y
traumático. |
...
| El
cambio no se puede prevenir, lo más inteligente es prepararse para él
y encontrar las formas de proteger a los miembros de la sociedad y de la
comunidad de los efectos más negativos de un cambio rápido y violento. |
. |
Garantizar
los alimentos es sólo un aspecto; es necesaria la seguridad de todos los
requerimientos básicos para la supervivencia (alojamiento, salud, seguridad,
predictabilidad). |
...
| Garantizar
la supervivencia (fuentes seguras de alimentos, alojamiento, etc.) es la
mayor contribución a la paz y la seguridad en una comunidad o sociedad. |
. |
En
cualquier situación de desastre (humano o natural) los requisitos inmediatos
se satisfacen con la ayuda de emergencia, que está basada en un modelo
«caritativo» (los beneficiarios necesitan asistencia para sobrevivir,
y los donantes lo suministran). |
...
| El
mayor inconveniente de la metodología caritativa es que no puede sostenerse
una vez superado el suministro de ayuda por parte de los donantes. |
. |
Para
sostener esta seguridad hacen falta dos factores: (1) debe haber un cierto
nivel de capacidad que contribuya a la autosuficiencia, de forma que la
comunidad afectada pueda hacerse lo suficientemente fuerte como para mantenerse
sola y (2) el entorno ecológico debe ser el adecuado para sostener la
supervivencia de la comunidad. |
...
| Para
que una agencia contribuya a la supervivencia segura y autosuficiente,
necesita un «cambio de marcha» radical, de un método caritativo (respuesta
de emergencia) a un método desarrollista (potenciación). |
. |
La
transición se conoce como el enfoque «continuo», en el que una
metodología de ayuda de emergencia precisa convertirse en una promoción
de la autosuficiencia (sin perder de vista la necesidad de garantizar los
alimentos y otras necesidades de supervivencia posteriores a una crisis). |
...
| Para
sostener la autosuficiencia y promover y estimular el cambio social hacia
el incremento de la garantía de supervivencia, hace falta un planteamiento
de «potenciación», en el que se contrarresta el síndrome de dependencia,
y los beneficiarios (grupos de destino), de forma especial, participan
en la toma de decisiones y la planificación de su propio desarrollo. |
...
| El
desarrollo de la autosuficiencia sostenida pide un enfoque potenciador. |
. |
La
simple caridad (es decir, el mero suministro de recursos a los beneficiarios)
promueve y estimula la dependencia. |
...
| Cuando
los beneficiarios deben esforzarse, aplicarse y gastar energía según
se autoabastecen, es más probable que se fortalezcan. |
... |
El
sostenimiento de un proceso de incremento de la seguridad de los alimentos
(y otros factores de supervivencia) –y por lo tanto, de la eestabilidad–
requiere potenciación, desarrollo de la capacidad y fortalecimiento, no
caridad que estimula la debilidad, la pobreza y la dependencia –y por
lo tanto, la inestabilidad. |
.
..
| Las
cuatro preguntas clave de la gestión: |
...
| Como
los métodos de potenciación para guiar y ayudar a una comunidad en su
propio desarrollo, la modificación del adiestramiento en gestión es una
técnica útil para implicar al personal en la transformación de su propio
programa, y para estimular el éxito sostenido de esta transformación. |
. |
Los
fundamentos de toda la planificación y gestión, incluyendo la elaboración
de documentos como planes de trabajo, planes de acción, diseño de proyectos,
diseño de programas (y esquemas para informes de progreso y supervisión),
se incluyen en las cuatro preguntas clave: |
...
1.
¿Qué queremos?
2. ¿Qué tenemos?
3. ¿Cómo usar
lo que tenemos para
.
. . . conseguir lo que queremos?
y
4. ¿Qué pasará
cuando lo hagamos? |
...
| La
primera pregunta abarca la situación de fondo, la definición del problema
y la identificación de las metas generales y los objetivos específicos.
La segunda es un análisis de la situación, la observación de las ventajas
e impedimentos potenciales y reales, aportaciones, obstáculos y dificultades. |
. |
La
tercera pregunta comprende descripciones generales y específicas de estrategia,
agenda, cambios organizativos (para la toma de decisiones y para la acción)
y el sistema propuesto. La cuarta pregunta engloba no sólo las predicciones
de los resultados e impactos esperados, sino que también debería indicar
los métodos de supervisión y evaluación del proceso durante la implementación. |
...
| Cuando
se involucra al personal de una agencia con un enfoque de ayuda de emergencia
en su transformación a un enfoque de potenciación, y cuando se involucra
a una comunidad en la determinación y planificación de su propio desarrollo,
estas cuatro preguntas pueden utilizarse en la facilitación de la implicación
necesaria. |
...
| Aunque
la meta primaria de la agencia es transformar su programa para este país
de una respuesta de emergencia a una asistencia al desarrollo, las metas
de los miembros del personal están más en la línea de asegurar
sus propios trabajos y sus proyectos profesionales. |
. |
En
principio, puede parecer que esto provoca un conflicto de intereses, especialmente
si no se expresa y examina. |
...
| Algunos
miembros del personal se sentirán amenazados por la transformación propuesta
(quizá teman que su trabajo se vuelva innecesario). Cuando estas preocupaciones
se airean en sesiones participativas con el personal (como la tormenta
de ideas), es más probable que se generen soluciones. |
. |
Entre
estas, habrá algunas como una cierta reconversión del personal, algunos
cambios en el enfoque y la orientación y cierta reestructuración organizativa,
que puede ser paulatina, reposada, transparente y gradual. |
...
|
Algunos miembros
del personal pueden decidir por su cuenta que no están preparados para
adaptarse y
buscarán empleo en otra parte en lugar de quedarse y sabotear el proceso
de transformación.
|
...
.
..
| Valoración
de la capacidad: |
...
| La
capacidad (fuerza, poder) es la «habilidad» de hacer algo. Aquí ese
«algo» es lo que los miembros de la organización o la comunidad en su
conjunto han decidido hacer o conseguir. |
. |
(En
el contexto de este ejercicio de cambio de un equipo de ayuda de emergencia
en un equipo de asistencia al desarrollo, el «algo» es la habilidad para
hacer esa transformación). |
...
| En
desarrollo comunitario, el «algo» es la habilidad de una comunidad para
determinar su propio destino. |
...
| El
desarrollo de la capacidad (fortalecimiento, potenciación) es un proceso
de incremento de la fuerza de una organización o comunidad. |
. |
Paralelamente,
la medición de estos cambios se hace mejor utilizando métodos participativos. |
...
| Se
puede considerar que la capacidad se compone de dieciséis elementos (sixteen
elements, en inglés): altruismo, servicios comunales, comunicaciones,
convicción, contexto, información, intervención, liderazgo, contactos,
organización, poder, valores compartidos, aptitudes, confianza, unidad
y riqueza. |
...
| Cuando
todo el personal o toda la comunidad está involucrada en la valoración
de la fuerza relativa de cada uno de los dieciséis elementos, y los cambios
que ha experimentado, puede elaborarse un útil índice de capacidad (y
de los cambios en la capacidad). |
. |
Para
obtener esa implicación, un mediador debe usar métodos para extraer observaciones
separadas de todos los miembros del personal, y luego combinarlos en una
sola evaluación. |
...
| Para
obtener una medida de la capacidad y de su incremento, el mediador tiene
que explicar cada elemento, y cómo cada participante puede hacer una valoración
del nivel actual de capacidad y los cambios que ha observado con respecto
a ciertos periodos previos. |
. |
Como
parte de un proceso de grupo, el mediador puede combinar todas las evaluaciones
para elaborar un índice de capacidad y de cambios (normalmente incrementos)
en esa capacidad. |
...
...
| La
medición de la capacidad de una organización es muy similar en principio
a la medición del fortalecimiento de una comunidad. La tarea del personal
de la agencia participante en este ejercicio es medir la capacidad de la
organización local de transformarse a sí misma y a su programa de una
respuesta caritativa de emergencia a una asistencia a comunidades beneficiarias
para que alcancen un desarrollo sostenido autosuficiente. |
..... |
¿Qué
es lo que necesita el programa y el personal para transformarse? Utilice
las cuatro preguntas clave de
la gestión. ¿Cuál es su capacidad actual y su potencial para hacer esta
transformación? |
.
..
| Cada
programa es diferente: |
...
| Un
documento de adiestramiento como este no puede predecir todas las características
de un programa; cada agencia y cada programa local tiene su propia estructura
única. |
. |
No
obstante, hay una serie de modelos que se pueden predecir, y se pueden
mencionar aquí. |
...
| Un
buen programa de ayuda de emergencia debe organizarse con revisiones frecuentes,
digamos semestrales, en las que las observaciones y valoraciones del personal
se comparten en reuniones programadas del personal. |
. |
Si
no ha sido así hasta ahora, éste es un buen momento para comenzar. |
...
| En
una reunión de personal, dirija una sesión SWOT.
SWOT es sólo el acrónimo de strengths (fuerzas),
weaknesses (debilidades),
opportunities (oportunidades) y threats
(riesgos). |
. |
Para
cada una de estas categorías, un moderador pide al personal que escriba
una lista de los atributos que aplica al programa. |
...
| Si
«riesgo» le parece una palabra demasiado fuerte, substitúyala por «impedimentos»
o «barreras». |
...
| Después
el moderador pide a los miembros que los enumeren, los escribe en una pizarra
(ver la sesión de tormenta de ideas),
los agrupa e identifica los más importantes. |
. |
Estos
pueden ser resumidos y tamizados en un informe, y el documento finalizado
se reparte entre el personal, además de entre los planificadores y los
directivos, que lo deben estudiar en detalle. |
...
|
Cuando el tema principal
es la transformación del programa de caridad a asistencia al desarrollo,
se debe pedir al personal que enfatice los puntos fuertes, las debilidades,
oportunidades y riesgos que se relacionan con esta transformación.
|
...
| Probablemente
descubrirá que la organización del personal del programa tiene una preponderancia
de empleados especializados en cosas como censos (demografía), control
de inventarios, logística y distribución. |
. |
Es
más improbable que encuentre personas especializadas en generación de
ingresos, movilización para la autoayuda, adiestramiento en gestión (a
no ser que el programa de caridad incluya un amplio aspecto desarrollista;
lo que es bueno, pero no habitual). |
...
| La
suerte, y ciertamente algo que estará en la mente del personal que se
sienta amenazado por la transformación, es que la mayoría de los trabajadores
con energía, inteligencia, lealtad y actitud positiva para dirigir un
buen programa de caridad, también tienen un gran potencial para el necesario
reciclado de su adiestramiento con vistas a la transformación. |
. |
Lo
que precisan es flexibilidad y el deseo de aprender y ser adiestrados en
el nuevo planteamiento. Los que carecen de estos atributos (no los
que carecen de estos conocimientos específicos) es mejor que comiencen
a buscar un nuevo empleo. |
...
| Los
conocimientos y las técnicas necesarias se encuentran en estas páginas
de adiestramiento. |
. |
Los
conceptos se mencionan arriba, y se explican en más detalle en varias
páginas de este sitio web. |
...
| Por
lo tanto, lo que se precisa es un proceso transparente y participativo
para la conversión a un programa de desarrollo, que involucre a todo el
personal. |
. |
Los
directivos de la agencia han de hacer un enfoque participativo y mediador
(métodos que también se incluyen en las páginas de adiestramiento de
este sitio) al diseñar un nuevo programa. |
.
|
