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.Referencia.
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Fuerzas,
debilidades, oportunidades y riesgos (strengths, weaknesses, opportunities
y threats). Contribuciones de los interesados, personal, voluntarios,
y miembros de la comunidad que estén en condiciones de preparar el embrión
de una organización y su programa, y de determinar su potencial de transformación
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| Una
sesión SWOT es un medio para obtener
de los participantes de un grupo un conjunto de observaciones y predicciones
muy útiles en planificación. |
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Se
puede utilizar en una conferencia en la que los participantes vienen de
diferentes lugares y organizaciones. |
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| Se
puede usar en una comunidad u organización basada en la comunidad en la
que los participantes no están remunerados y su condición de miembros
se basa en su residencia. |
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Se
puede usar en una organización como una ONG,
departamento gubernamental o empresa privada, en las que los participantes
son personal remunerado. |
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| Este
documento de adiestramiento describe una sesión SWOT tal y como puede
utilizarla una organización asistencial (ONG, organización o proyecto
de ayuda, o agencia gubernamental) que está considerando transformar
su programa, desde uno basado en la caridad, una respuesta de emergencia
a algún desastre, en uno para la asistencia al desarrollo, basado en una
metodologÃa de potenciación. Ver De
la caridad a la potenciación. |
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Aparte
de los tipos de respuestas deseadas, SWOT puede utilizarse en otros contextos
que la transformación de un programa, y es recomendable usarla en reuniones
de revisión anuales o bianuales. |
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SWOT es un acrónimo
formado por las iniciales de Strengths (fuerzas),
Weaknesses
(debilidades), Opportunities
(oportunidades) y Threats (riesgos). |
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¿Qué
fueza?
¿Qué
debilidad?
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Individual
(personal, voluntarios, interesados, residentes), constitución
organizativa (estructura y proceso), el programa o plan de acción
(planificado, reactivo y espontáneo), la gestión, el flujo de
materiales y de información, el proceso de toma de decisiones, el entorno
(social, fÃsico, polÃtico, biológico, legal, administrativo, económico);
todo esto tiene fuerzas y debilidades. ¿Cuáles son? |
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¿Oportunidades de
qué? ¿Qué riesgos?
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¿A
dónde se debe dirigir desde aquà la organización, el programa y la gente?
¿Qué contribuye a llegar all� ¿Qué se va a interponer en el camino? |
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| Por
supuesto, una cierta visión es necesaria antes de hacer ningún plan. |
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Si
se trata de una visión idealista e inútil, no se logrará. |
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| Si
se basa en observaciones verificables de las condiciones y atributos de
lo que contribuirá al éxito, y es realista identificando qué impedimentos
se van a encontrar, es más fácil que tenga éxito. |
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Una
visión práctica se basa en estas observaciones. |
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¿Qué mejor fuente
que el grupo de participantes compuesto de
interesados, personal,
voluntarios o residentes en la comunidad?
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| Un
proceso participativo: |
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| Una
sesión SWOT es un medio de obtener información de los participantes.
Esta información se compone de observaciones y análisis de esas observaciones
por parte de los participantes. |
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Como
en la sesión de tormenta de ideas, en esta sesión el moderador intenta
extraer contribuciones de todos los miembros, especialmente de los que
son menos proclives a hablar en situaciones cotidianas. |
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Para conseguirlo,
intenta rebatir las contribuciones de las personas más abiertas de forma
realista, no acentuando
o disminuyendo su importancia o influencia.
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| Esta
sesión transcurre más fácilmente si todos los participantes son instruidos
y pueden escribir sus propias contribuciones. |
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Cuando
algún participante sea analfabeto, la sesión se puede modificar para
que les acompañen y ayuden sus hijos o nietos, discutan sus observaciones
en voz baja, y se las escriban. |
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| En
un pleno (con todos los participantes) es moderador escribe las
cuatro palabras en la pizarra: fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos.
A continuación, hay una discusión general. |
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En
el caso de una agencia que desee pasar de ser una organización basada
en la caridad para la respuesta de emergencia a una organización de asistencia
al desarrollo basada en la potenciación, el moderador indicará
algunas de las caracterÃsticas de la organización que se pretende, y
requerirá de los participantes que señalen los puntos fuertes y las debilidades
que contribuirán o impedirán la transformación. |
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| Cuando
se trata de una reunión de revisión anual o semestral, se deben conocer
las metas y objetivos de la organización, pero en este caso pueden resumirse. |
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El
moderador debe constatar que todo el mundo comprende bien los tipos de
información (como en la sección «Información práctica»,
abajo) que se necesitan, reforzándolos con la discusión general según
los participantes los van mencionando, o presentándolos verbalmente. |
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| Después,
el moderador pide a los participantes que escriban sus contribuciones en
cuatro trozos de papel, uno por cada una de las cuatro categorÃas. |
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Se
les especifica que no escriban sus nombres en los papeles. |
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| En
una variación del método, el moderador puede dividir al grupo en otros
más pequeños de cuatro o seis personas, procurarles papel y bolÃgrafos
y pedirles que busquen contribuciones de todo el subgrupo. En este caso,
es mejor elegir los grupitos al azar. |
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Un
desventaja de esta variación puede ser que algunos se sientan reticentes
a contribuir delante de sus amigos, de la gente con la que trabajan, sus
jefes o supervisores; la ventaja es que el número total de contribuciones
se reduce porque hay menos duplicación, y algunas personas contribuirán
más en una discusión en el subgrupo de lo que lo harÃan enfrentados
a un trozo de papel. |
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| Escribir
uno sólo en un trozo de papel, sin nombre, proporciona la protección
del anonimato, y de esta manera pueden revelarse algunas observaciones
sobre temas delicados. |
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La
intención es proporcionar una situación de seguridad para que los participantes
mencionen, tan libremente y sin inhibiciones como sea posible, todas las
fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos que puedan recordar. |
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| La
sesión SWOT es participativa en el sentido de que se anima a todos los
participantes a contribuir al resultado final. |
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Es
similar a la sesión de «tormenta de ideas», que se basa en las
«cuatro preguntas clave de la gestión»,
pero es más adecuada para grupos grandes, en la preparación de la transformación
de una organización, o para una situación en curso como una revisión
anual o semestral. |
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| La
«tormenta de ideas» es más adecuada
cuando se pone en marcha un nuevo proyecto u organización, funciona mejor
en grupos pequeños que una sesión SWOT, y se puede utilizar efectivamenteen
el proceso de transformación, cuando los participantes son un grupo reducido
de directivos. |
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| Cuando
la información se escribe en cuatro trozos de papel, hay que agruparla.
Voluntarios o asistentes pueden recoger los papeles, y ponerlos en cuatro
pilas, una por cada categorÃa. |
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Entonces
el moderador, en la pizarra, agrupa las observaciones, poniendo los comentarios
iguales o similares juntos, eliminando los duplicados. |
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| Al
hacerlo, el moderador puntualiza que los resultados son producto del conjunto
del grupo, no intereses o presunciones de algunos pocos. |
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Esto
es importante, especialmente si va a haber cambios considerables en la
organización y en el contenido del programa; todos los miembros tienen
que estar seguros de que éste es un proceso de grupo, no dominado por
ciertas facciones o personas. |
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| Explique
que la información se usará para preparar un documento de «visión»
para la transformación del programa, o para cualquier cambio que se considere
necesario tras una revisión periódica. |
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No
es sólo un ejercicio vacÃo para que los participantes se entrenen,sino
una contribución necesaria a los procesos de planificación y gestión. |
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| Como
en la sesión de tormenta de ideas, las observaciones de cada categorÃa
se pueden clasificar por orden de importancia. |
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Esto
no es imprescindible en una sesión SWOT, pero ayuda a esbozar un análisis
global de la información general. |
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| Es
útil que el moderador pueda resumir verbalmente, con la ayuda de los participantes,
las observaciones principales del ejercicio SWOT. |
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Puntualice
que algunos puntos fuertes en algunas cosas pueden ser debilidades en otras,
y que el análisis de las observaciones puede contribuir a la visión del
futuro de la organización. |
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| Paralelamente,
las oportunidades para emprender ciertas acciones pueden poner otras en
riesgo. |
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Explique
también que se registrarán los resultados, y que se utilizarán en la
preparación de un borrador de la «visión» de a dónde se dirige
la organización, su gente y su programa. |
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| Mantenga
su palabra. No permita que los papeles y folios acumulen polvo en un estante,
utilice la información para componer un sumario y un análisis por escrito,
para distribuirlos entre los participantes. |
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Una
semana después de la sesión, pueden estar ya hechos y distribuidos. |
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| Observaciones
que se pueden esperar: |
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Entre las observaciones
generadas por los participantes no deberÃa haber ninguna sorpresa importante
para los organizadores y coordinadores del programa, ni para los administradores
de la organización.
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| Los
puntos fuertes incluirán los conocimientos y experiencias adquiridos por
el personal. Algunas de sus aptitudes serán valiosas para continuar cono
hasta ahora, pero serán un obstáculo para hacer un cambio organizativo
o de programa. |
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Por
ejemplo, un programa de ayuda de emergencia precisa de gente altamente
cualificada y con gran experiencia en la gestión de inventarios y logÃstica,
y en tomar decisiones, basándose en cálculos demográficos o de otro
tipo, en beneficio de las vÃctimas o grupos clientes. |
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| Esto
puede ser un punto fuerte si un miembro del personal es capaz de transferir
estas aptitudes para el cálculo a los beneficiarios. |
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Puede
ser un obstáculo para pasar a un programa en el que estas decisiones las
deben tomar los beneficiarios, no la agencia asistencial. |
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| En
general, si el personal tiene el potencial para saber transmitir a otros
los conocimientos, y pueden aprender cómo ceder las funciones de control
y coordinación de la agencia, ésta tendrá más oportunidades de pasar
de una metodologÃa de caridad a una de potenciación. |
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Algunos
miembros del personal no serán capaces de cambiar sus actitudes, aptitudes
o métodos, y es mejor que cambien de organización, o se trasladen a otro
lugar donde la organización esté operando con ayuda de emergencia. |
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| Si
una mayorÃa del personal es incapaz de modificar todo esto, entonces la
decisión de la agencia deberÃa ser suspender las operaciones donde la
ayuda de emergencia ya no sea necesaria, permitir la entrada del programa
de potenciación de otra agencia y trasladarse a otro lugar o paÃs en
el que las actuaciones de la organización sean más necesarias. |
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Los
gestores, planificadores y administradores de la agencia deben poner mucha
atención en el resultado de una sesión SWOT al tomar la decisión de
convertirse, suspender las operaciones, continuar como antes o trasladarse
a otro lugar. |
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| Una
sesión SWOT es un proceso participativo de grupo que produce un resultado
válido para la planificación anual o para decidir sobre una transformación
importante en el programa. |
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Su
poder reside en las fuentes de información — personal, voluntarios,
beneficiarios y otros interesados — y se organiza de forma que establezca
un entorno seguro para extraer incluso material delicado que no aparecerÃa
en otras situaciones. |
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| Las
observaciones sobre fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos se pueden
tamizar y analizar, para eliminar las repeticiones y ordenar la información
para poderla utilizar en la producción de un documento de «visión»
que proporcionará una dirección práctica para una organización (su
personal, voluntarios, interesados, esquema organizativo y programa)
que está contemplando la posibilidad de una transformación importante,
o desea basar su futuro en la experiencia y conocimientos colectivos del
pasado. |
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2007-05-30.