Página principal
Gestionar la movilización



Traducciones:

中文 / Zhōngwén
Deutsch
English
Español
Filipino/Tagalog
Français
Ελληνικά / Elliniká
हिन्दी / Hindī
Italiano
Polszczyzna
Português
Română

                                        

Otros formatos:

Texto

Otras páginas:

Módulos

Mapa del sitio

Palabras clave

Contacto

Documentos útiles

Enlaces útiles

Contents:

Contents:

Contents:

Contents:



THIS PAGE HAS BEEN MOVED
If you are not redirected to its new location in a few seconds, please click here
DON'T FORGET TO UPDATE YOUR BOOKMARKS!

GESTIÓN DE UN PROGRAMA DE MOVILIZACIÓN

Llevar a cabo un programa para movilizar comunidades

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada


Dedicado a Gert Lüdeking

Esquema general del módulo

¿Qué hace falta para gestionar un programa de potenciación?

Introducción:

Quizá sea usted un coordinador de distrito, con dos o tres activistas a su cargo. O quizá trabaje para un ministerio o una ONG (internacional o nacional). Puede ser el único activista en una zona, con libertad de acción, que debe informar a un administrados que no sabe nada sobre potenciación comunitaria. Quizá trabaja para un proyecto de asistencia internacional bilateral o multilateral, y está encargado de los aspectos de participación comunitaria de dicho proyecto.

En general, usted está en una situación intermedia, con supervisores por encima que probablemente saben muy poco sobre potenciación comunitaria (aunque quizá tengan algunos ideales confusos en lugar de una serie práctica de acciones concretas). Si tiene personal sobre el terreno, es probable que no tengan un adiestramiento formal, y buscarán su guía y dirección. Si es este el caso, casi todos los módulos de este sitio web pueden serle útiles de diferentes formas.

Este módulo estudia algunos de los temas de gestión que son característicos de la puesta en marcha de un programa de potenciación comunitaria. No trata sobre la gestión en general, pues este tema ya ha sido estudiado en otros dos módulos (Gestión participativa y Adiestramiento para la gestión).

Tiene que explicar a su personal sobre el terreno en la toma de decisiones de gestión, y eso se puede hacer por medio de la Descripción de funciones, Reuniones, revisiones anuales y un enfoque participativo de la gestión. Tiene que organizar su departamento para la acción, y las cuatro preguntas clave pueden ayudarle a usted y a su personal en este diseño.

Conocer la movilización:

Cualquier directivo tiene que estar familiarizado con las profesiones del personal que supervisa. Esto es especialmente aplicable cuando la profesión es la potenciación comunitaria.

Si todavía no lo ha hecho, debería aprender métodos y principios de movilización. Piense como un activista, y estará más capacitado para dirigir un programa de movilización. Use estos documentos para crear su propio programa.

Conozca algunos de los principios básicos:

  1. elija el desarrollo en lugar de la caridad
  2. el esfuerzo (ejercicio) aumenta la fuerza
  3. apóyese en los puntos fuertes, y no insista en las debilidades
  4. entienda la perspectiva social
  5. estimule y anime en lugar de controlar
  6. practique y estimule la transparencia, la valentía, la tolerancia, el respeto y el altruismo
  7. promueva la participación (sobre todo en la toma de decisiones) en todos los ámbitos del desarrollo y el adiestramiento.

El adiestramiento a lo largo de este sitio web puede guiarle para comprender los procesos de potenciación comunitaria y de desarrollo de la capacidad. Si ya tiene estos conocimientos, revíselos. Si acaba de comenzar en esta profesión, estúdielos.

Apoye y anime:

Recuerde que un directivo sólo tiene una herramienta: la gente. Un mecanógrafo cuenta con una máquina de escribir, un conductor tiene un vehículo, un cirujano tiene un bisturí, pero el directivo depende totalmente de la gente.

Si hace el trabajo por ellos, ya no es un directivo. Así como el conductor debe mantener el vehículo, y el mecanógrafo tiene que tener la máquina en buen estado, usted debe servir y apoyar a su gente, sin cuyo trabajo usted no puede tener éxito en en suyo. Acabar «quemado» es una enfermedad que afecta a los animadores sociales. Sucede cuando un activista se encuentra solo, pretende hacer mucho, y el entusiasmo original se convierte en desánimo.

Los retrasos son un hecho habitual en el trabajo de movilización, y un trabajador sobre el terreno necesita que lo animen y le marquen las pautas. Su supervisión y apoyo pueden ayudar a prevenir que se queme, y puede mitigarlo si lo detecta pronto y lo corrige. Puede apoyar a sus activistas de varias formas.

Haga tantos viajes a los lugares de intervención como pueda, para visitar a los activistas que están en las comunidades. Si visita con frecuencia estos sitios tendrá una perspectiva más precisa del conjunto del proceso. Muchas situaciones e incidentes no llegarán a sus oídos si se queda en su despacho, pero se harán aparentes si les visita. Utilice estos viajes para apoyar a su personal sobre el terreno, dándoles consejos, guía y estímulo, basándose en lo que observe cuando visiten juntos los lugares de intervención.

Haga que los miembros de la comunidad le vean también. Esto evidenciará ante la gente de la comunidad que sus diálogos con el activista no acaban en él, sino que también llegan hasta usted. El hecho de que ayude a aumentar la confianza en el activista y en el proceso se convierte en otra forma más de apoyo a este activista. El adiestramiento, en esta profesión, no puede hacerse de una vez y para siempre. Asegúrese de que sus activistas se benefician de adiestramiento interno de forma regular.

Organice talleres, conferencias, seminarios y visitas sobre el terreno. Debe intentar reunir a sus activistas una vez al mes, o al menos cada dos meses para una reunión de dos jornadas. En estas reuniones, dedique tiempo para que ellos informen a los demás y expongan las dificultades que van encontrando. Permita el diálogo entre activistas, y si es adecuado, traiga expertos o prepare sus propias presentaciones sobre esos temas espinosos, para exponerlas en futuras reuniones de este tipo.

Defienda el método:

La metodología de la potenciación no se comprende bien fuera de la profesión. Mucha gente no entiende los peligros de un enfoque caritativo, y no ve que el fortalecimiento de una comunidad es mucho más importante que la rápida construcción de una escuela o un suministro de agua.

Cuando los ejecutivos de su propia organización, o los políticos, o los periodistas, preguntan a un activista por qué la escuela no se ha construido aún, le desvían de su trabajo. Quizá se sienta tentado de derrochar un tiempo innecesario defendiendo el método (restándole un tiempo muy valioso al trabajo de potenciación): esta defensa es su trabajo.

Aproveche cualquier oportunidad para explicar y defender el método: escriba informes cortos para visitantes importantes, notas de prensa, informes cortos de progreso y rutina, charlas en las radios locales y discusiones con personas influyentes. Pague a un periodista local o nacional un pequeño sueldo y proporciónele dietas de viaje para que escriba un artículo sobre el método, explicando que la potenciación comunitaria es más importante que el tiempo que necesitan para construir su propia escuela.

Mantenga informado a su supervisor. Use las oportunidades que tenga para preparar informes que enseñen los principios y métodos a su supervisor y a sus superiores. Tenga cuidado con los «turistas»: visitantes, periodistas y representantes de las organizaciones donantes. Explíqueles sus objetivos (el fortalecimiento comunitario, no el alcantarillado). Tenga presentes los objetivos de desarrollo de la capacidad (los de ellos y los suyos): no se desvíe.

Dé la cara por los activistas, proteja a su personal sobre el terreno de preguntas basadas en la ignorancia y las falsas suposiciones.

Planificación:

Una buena gestión requiere una buena planificación.

Aunque esto es cierto en la mayoría de las situaciones de gestión, su trabajo como director de activistas tiene unas características especiales de planificación. Dispone de dos perspectivas diferentes para planificar, y no hay garantía de que coincidan. Su tarea como director de un programa de movilización es facilitar que coincidan tanto como sea posible.

Por una parte, tiene los procesos de planificación nacional, regional o provincial. Tradicionalmente, este tipo de planificación se ha centrado en lo que a menudo se denomina «de arriba a abajo». Los planes le llegan desde arriba, a través de sus supervisores o los funcionarios regionales.

Por otra parte, tiene la visión y los deseos de los miembros de la comunidad (de abajo a arriba) que los activistas recaban en las sesiones de tormenta de ideas y en las reuniones comunitarias para buscar los temas, problemas y soluciones prioritarios.

Afortunadamente, la diferencia entre ambas no es tan problemática como parece en principio. De forma paulatina, los planificadores gubernamentales de las delegaciones nacionales y regionales se van interesando en conseguir la aportación de la población, es decir, de las comunidades.

Si consigue que le consideren una fuente fiable y válida de toma de decisiones de abajo a arriba, intentarán incluir su información en sus planes nacionales o regionales. Es más, los deseos de los miembros de las comunidades en las que trabajan sus activistas, coinciden a menudo con las prioridades nacionales. Esto se hace particularmente evidente en metas como las construcciones físicas (suministros de agua, hospitales, escuelas, ramales de carreteras). Es menos evidente en temas como el compromiso civil o la reivindicación, que con frecuencia implican conflictos con funcionarios gubernamentales, terratenientes y otros poderosos o interesados.

Tómese como una responsabilidad especial el integrar la planificación regional o provincial con su programa de movilización, lo que implica mantener buenas comunicaciones con las autoridades regionales o provinciales (dependiendo de su área de responsabilidad). Es probable que estas autoridades estén dispuesta a oír cuáles son las prioridades de los miembros de la comunidad, que usted puede obtener a través de sus activistas. Por supuesto, esto significa que necesita una buena comunicación con sus activistas, y debe asegurarse de que sus informes son efectivos. Además, en sus reuniones regulares (cada mes o dos meses) con sus activistas, debe mantenerlos informados sobre las decisiones, ideas, prioridades y deseos de las autoridades regionales o provinciales.

Ver: Guía para preparar un plan de trabajo.

Rastro de papel:

No tengo ninguna evidencia científica ni estadísticas, pero por experiencia, he comprobado que es muy difícil conciliar a los trabajadores sobre el terreno con la redacción de informes. Parece que los activistas tienen una innegable antipatía por los registros y los informes.

La organización de una comunidad para que emprenda un proyecto de autoayuda no exige la redacción de informes. El activista se sumerge en el trabajo y con frecuencia elude la necesidad de llevar registros y escribir informes. El problema es que los activistas viven en el foco de la acción y no ven el contexto general. Olvidan, o no quieren admitir, que algún día tendrán que irse, y quizá ser sustituidos.

Para asegurar la continuidad y la coherencia de la intervención, el nuevo activista tiene que saber lo que se ha hecho antes, lo que funcionó, lo que no, y la experiencia que se ha extraído. La investigación no debería tener que repetirse. Asegúrese de que los activistas llevan registros y escriben informes. Si utiliza el material de adiestramiento de este sitio web, y le recomiendo que lo haga, verá que los documentos introductorios aconsejan al activista llevar varios diarios. Llevar registros es esencial para preparar informes más tarde, que incluyan todas las actividades y resultados y las lecciones que se han extraído. Insista en que se tomen el trabajo de llevar registros y de escribir informes. Más adelante, organice un taller de redacción de informes para sus activistas, y utilice el material disponible en este sitio web.

Hay un módulo entero dedicado a la Redacción de informes.

Cuando un activista se vaya, pídale que deje todos estos registros en el programa. Como gestor de un programa, tiene que ampliar el sistema de informes de los activistas. Debe organizar un sistema SIG (SIG = sistema de información de gestión). Tiene que explicar a sus activistas cómo funciona, y cómo ellos pueden contribuir a su operatividad. Debe mostrarles su propósito, y qué se puede conseguir con él. Ver Información para la gestión. La información debe guardarse de forma que pueda reconocerse y localizarse fácilmente cuando se necesite.

Conclusión:

Otros módulos le dan cierta orientación sobre la gestión en general (Adiestramiento para la gestión, Gestión participativa). Utilice estos otros módulos combinados con este, que trata algunos temas propios de la gestión de un programa de movilización.

Conozca los principios y métodos de la movilización: utilice el material de adiestramiento de este sitio para aprenderlos o revisarlos. Se relacionará mejor con sus activistas, y obtendrá el máximo de sus actividades para desarrollar el programa. Apoye a sus activistas con estímulo, orientación, consejos y sus propias acciones, sobre el terreno y con sus supervisores, con políticos y periodistas. Defienda la metodología cuando no se entienda bien, y encuentre oposición por parte de los que tienen interés en mantener las cosas como estaban.

Planifique su propio programa, y utilice su posición entre los responsables de la planificación regional y nacional y los miembros de la comunidad para conciliar estas dos perspectivas para la planificación. Asegúrese de que se deja un «rastro de papel» (paper trail, en inglés), ya que registros e informes son muy importantes para que logre un programa de potenciación comunitaria de éxito, sostenible, continuo y coherente.

Recuerde que la gestión es demasiado importante para dejársela sólo a los directivos.

––»«––

Taller:


Taller


© Derechos de autor 1967, 1987, 2007 Phil Bartle
Diseño web de Lourdes Sada
––»«––
Última actualización: 13.04.2011

 Página principal

 Gestionar la movilización