.
|
Gestionar
un programa de movilización
|
|
Llevar
a cabo un programa de movilización
|
.
.
Introducción.
de
Módulo
|
¿Qué hace
falta para gestionar un programa de potenciación?
|
.
..
....
|
Quizá sea usted
un coordinador de distrito, con dos o tres activistas a su cargo.
|
. |
O quizá trabaje
para un ministerio o una ONG (internacional o nacional).
|
....
| Puede
ser el único activista en una zona, con libertad de acción, que debe
informar a un administrados que no sabe nada sobre potenciación comunitaria. |
. |
Quizá
trabaja para un proyecto de asistencia internacional bilateral o multilateral,
y está encargado de los aspectos de participación comunitaria de dicho
proyecto. |
....
| En
general, usted está en una situación intermedia, con supervisores por
encima que probablemente saben muy poco sobre potenciación comunitaria
(aunque quizá tengan algunos ideales confusos en lugar de una serie práctica
de acciones concretas). |
. |
Si
tiene personal sobre el terreno, es probable que no tengan un adiestramiento
formal, y buscarán su guía y dirección. Si es este el caso, casi todos
los módulos de este sitio web pueden serle útiles de diferentes formas. |
....
| Este
módulo estudia algunos de los temas de gestión que son característicos
de la puesta en marcha de un programa de potenciación comunitaria. |
. |
No
trata sobre la gestión en general, pues este tema ya ha sido estudiado
en otros dos módulos (Gestión participativay
Adiestramiento
para la gestión). |
....
.
..
....
| Cualquier
directivo tiene que estar familiarizado con las profesiones del personal
que supervisa. |
. |
Esto
es especialmente aplicable cuando la profesión es la potenciación comunitaria. |
....
| Si
todavía no lo ha hecho, debería aprender métodos y principios de movilización. |
. |
Piense
como un activista, y estará más capacitado para dirigir un programa de
movilización. |
....
|
Use estos documentos
para crear su propio programa.
|
....
Conozca
algunos de los principios básicos:
(1) elija el desarrollo
en lugar de la caridad,
(2) el esfuerzo (ejercicio)
aumenta la fuerza,
(3) apóyese en los puntos
fuertes, y no insista en las debilidades,
(4) entienda la perspectiva
social,
(5) estimule y anime
en lugar de controlar,
(6) practique y estimule
la transparencia,
la valentía, la tolerancia,
el respeto y el altruismo, y
(7) promueva la participación
(sobre todo en la toma de decisiones)
en todos los ámbitos
del desarrollo y el adiestramiento.
|
....
| El
adiestramiento a lo largo de este sitio web puede guiarle para comprender
los procesos de potenciación comunitaria y de desarrollo de la capacidad. |
. |
Si
ya tiene estos conocimientos, revíselos. Si acaba de comenzar en esta
profesión, estúdielos. |
.
..
....
| Recuerde
que un directivo sólo tiene una herramienta: la gente. |
. |
Un
mecanógrafo depende de una máquina de escribir, un conductor de un vehículo,
un cirujano de un bisturí, pero el directivo es totalmente dependiente
de la gente. |
....
| Si
hace el trabajo por ellos, ya no es un directivo. |
. |
Así
como el conductor debe mantener el vehículo, y el mecanógrafo tiene que
tener la máquina en buen estado, usted debe servir y apoyar a su gente,
sin cuyo trabajo usted no puede tener éxito en en suyo. |
....
| Acabar
«quemado» es una enfermedad que
afecta a los animadores sociales. Ver «quemarse»
(Burnout, en inglés). |
. |
Sucede
cuando un activista se encuentra solo, pretende hacer mucho, y el entusiasmo
original se convierte en desánimo. |
....
| Los
retrasos son un hecho habitual en el trabajo de movilización, y un trabajador
sobre el terreno necesita que lo animen y le marquen las pautas. |
.... |
Su
supervisión y apoyo pueden ayudar a prevenir que se queme, y puede mitigarlo
si lo detecta pronto y lo corrige. |
....
|
Puede apoyar a sus
activistas de varias formas.
|
....
| Haga
tantos viajes a los lugares de intervención como pueda, para visitar a
los activistas que están en las comunidades. |
. |
Si
visita con frecuencia estos sitios tendrá una perspectiva más precisa
del conjunto del proceso. |
....
| Muchas
situaciones e incidentes no llegarán a sus oídos si se queda en su despacho,
pero se harán aparentes si les visita. |
. |
Utilice
estos viajes para apoyar a su personal sobre el terreno, dándoles consejos,
guía y estímulo, basándose en lo que observe cuando visiten juntos los
lugares de intervención. |
....
| Haga
que los miembros de la comunidad le vean también. Esto evidenciará ante
la gente de la comunidad que sus diálogos con el activista no acaban en
él, sino que también llegan hasta usted. |
. |
El
que ayude a aumentar la confianza en el activista y en el proceso se convierte
en otra forma más de apoyo a este activista. |
....
| El
adiestramiento, en esta profesión, no puede hacerse de una vez y para
siempre. Asegúrese de que sus activistas se benefician de adiestramiento
interno de forma regular. |
. |
Combine
adiestramiento con respaldo, estímulo, supervisión y guía. |
....
| Organice
talleres, conferencias, seminarios y visitas sobre el terreno. |
. |
Debe
intentar reunir a sus activistas una vez al mes, o al menos cada dos meses
para una reunión de dos jornadas. |
....
| En
estas reuniones, dedique tiempo para que ellos informen a los demás y
expongan las dificultades que van encontrando. |
. |
Permita
el diálogo entre activistas, y si es adecuado, traiga expertos o prepare
sus propias presentaciones sobre esos temas espinosos, para exponerlas
en futuras reuniones de este tipo. |
.
..
....
| La
metodología de la potenciación no se comprende bien fuera de la profesión. |
. |
Mucha
gente no entiende los peligros de un enfoque caritativo, y no ve que el
fortalecimiento de una comunidad es mucho más importante que la rápida
construcción de una escuela o un suministro de agua. |
....
| Cuando
los ejecutivos de su propia organización, o los políticos, o los periodistas,
preguntan a un activista por qué la escuela no se ha construido aún,
le desvían de su trabajo. |
. |
Quizá
se sienta tentado de derrochar un tiempo innecesario defendiendo el método
(restándole un tiempo muy valioso al trabajo de potenciación):
esta defensa es su trabajo. |
....
| Aproveche
cualquier oportunidad para explicar y defender el método: escriba informes
cortos para visitantes importantes, notas de prensa, informes cortos de
progreso y rutina, charlas en las radios locales y discusiones con personas
influyentes. |
. |
Pague
a un periodista local o nacional un pequeño honorario y proporciónele
dietas de viaje para que escriba un artículo sobre el método, explicando
que la potenciación comunitaria es más importante que el tiempo que necesitan
para construir su propia escuela. |
....
| Mantenga
informado a su supervisor. Use las oportunidades que tenga para preparar
informes que enseñen los principios y métodos a su supervisor y a sus
superiores. |
. |
Tenga
cuidado con los «turistas» (tourists,
en inglés). Los turistas incluyen visitantes, periodistas y representantes
de las organizaciones donantes. |
....
|
Explíqueles sus
objetivos (el fortalecimiento comunitario, no el alcantarillado).
|
....
| Tenga
presentes los objetivos de desarrollo de la capacidad (los de ellos y los
suyos): no se desvíe. |
. |
Haga
«interferencias
de carrera» por los activistas, proteja a su personal sobre el terreno
de preguntas basadas en la ignorancia y las falsas suposiciones. |
.
..
....
| Una
buena gestión requiere una buena planificación. |
. |
Aunque
esto es cierto en la mayoría de las situaciones de gestión, su trabajo
como director de activistas tiene unas características especiales de planificación. |
....
| Dispone
de dos perspectivas diferentes para planificar, y no hay garantía de que
coincidan. |
. |
Su
tarea como director de un programa de movilización es facilitar que coincidan
tanto como sea posible. |
....
| Por
una parte, tiene los procesos de planificación nacional, regional o provincial.
Tradicionalmente, este tipo de planificación se ha centrado en lo que
a menudo se denomina «de arriba
a abajo» (top down,
en inglés). |
. |
Los
planes le llegan desde arriba, a través de sus supervisores o los funcionarios
regionales. |
....
| Por
otra parte, tiene la visión y los deseos de los miembros de la comunidad.
De
abajo a arriba (Bottom
Up, en inglés). |
. |
Estas
las consiguen los activistas en las sesiones de tormenta de ideas y en
las reuniones comunitarias para buscar los temas, problemas y soluciones
prioritarios. |
....
| Afortunadamente,
la diferencia entre ambas no es tan problemática como parece en principio. |
. |
De
forma paulatina, los planificadores gubernamentales de las delegaciones
nacionales y regionales se van interesando en conseguir la aportación
de la población, es decir, de las comunidades. |
....
| Si
consigue que le consideren una fuente fiable y válida de toma de decisiones
de abajo a arriba, intentarán incluir su información en sus planes nacionales
o regionales. |
. |
Es
más, los deseos de los miembros de las comunidades en las que trabajan
sus activistas, coinciden a menudo con las prioridades nacionales. |
....
| Esto
se hace particularmente evidente en metas como las construcciones físicas
(suministros de agua, hospitales, escuelas, ramales de carreteras). |
. |
Es
menos evidente en temas como el compromiso civil o la reivindicación,
que con frecuencia implican conflictos con funcionarios gubernamentales,
terratenientes y otros poderosos o interesados. |
....
| Tómese
como una responsabilidad especial el integrar la planificación regional
o provincial con su programa de movilización. |
. |
Esto
significa la conservación de buenas comunicaciones con las autoridades
regionales o provinciales (dependiendo de su área de responsabilidad). |
....
| Es
probable que estas autoridades estén dispuesta a oír cuáles son las
prioridades de los miembros de la comunidad, que usted puede obtener a
través de sus activistas. Por supuesto, esto significa que necesita una
buena comunicación con sus activistas, y debe asegurarse de que sus informes
son efectivos. |
. |
Además,
en sus reuniones regulares (cada mes o dos meses) con sus activistas, debe
mantenerlos informados sobre las decisiones, ideas, prioridades y deseos
de las autoridades regionales o provinciales. |
....
.
..
....
| No
tengo ninguna evidencia científica ni estadísticas, pero por experiencia,
he comprobado que es muy difícil conciliar a los trabajadores sobre el
terreno con la redacción de informes. |
. |
Parece
que los activistas tienen una innegable antipatía por los registros y
los informes. |
....
| La
organización de una comunidad para que emprenda un proyecto de autoayuda
no exige la redacción de informes. |
. |
El
activista se sumerge en el trabajo y con frecuencia elude la necesidad
de llevar registros y escribir informes. |
....
| El
problema es que los activistas viven en el foco de la acción y no ven
el contexto general. |
. |
Olvidan,
o no quieren admitir, que algún día tendrán que irse, y quizá ser sustituidos. |
....
|
Para asegurar la
continuidad y la coherencia de la intervención, el nuevo activista tiene
que saber lo que se ha hecho antes, lo que funcionó, lo que no, y la experiencia
que se ha extraído. La investigación no debería tener que repetirse.
|
....
| Asegúrese
de que los activistas llevan registros y escriben informes. Si utiliza
el material de adiestramiento de este sitio web, y le recomiendo que lo
haga, verá que los documentos introductorios aconsejan al activista llevar
varios diarios. |
. |
Llevar
registros es esencial para preparar informes más tarde, que incluyan todas
las actividades y resultados y las lecciones que se han extraído. |
....
| Insista
en que se tomen el trabajo de llevar registros y de escribir informes. |
. |
Más
adelante, organice un taller de redacción de informes para sus activistas,
y utilice el material disponible en este sitio web. |
....
| Hay
un módulo entero dedicado a la Redacción de informes. |
. |
Cuando
un activista se vaya, pídale que deje todos estos registros en el programa. |
....
| Como
gerente de un programa, tiene que ampliar el sistema de informes de los
activistas. |
. |
Debe
organizar un sistema SIG (SIG = sistema de información de gestión). |
....
| Tiene
que explicar a sus activistas cómo funciona, y cómo ellos pueden contribuir
a su operatividad. |
. |
Debe
mostrarles su propósito, y qué se puede conseguir con él. Ver Información
para la gestión. |
....
| La
información debe guardarse de forma que pueda reconocerse y localizarse
fácilmente –– según se necesite. |
.
..
....
....
| Conozca
los principios y métodos de la movilización: utilice el material de adiestramiento
de este sitio para aprenderlos o revisarlos. |
. |
Se
relacionará mejor con sus activistas, y obtendrá el máximo de sus actividades
para desarrollar el programa. |
....
| Apoye
a sus activistas con estímulo, orientación, consejos y sus propias acciones,
sobre el terreno y con sus supervisores, con políticos y periodistas. |
. |
Defienda
la metodología cuando no se entienda bien, y encuentre oposición por
parte de los que tienen interés en mantener las cosas como estaban. |
....
| Planifique
su propio programa, y utilice su posición entre los responsables de la
planificación regional y nacional y los miembros de la comunidad para
conciliar estas dos perspectivas para la planificación. |
... |
Asegúrese
de que se deja un «rastro de papel» (paper
trail, en inglés), ya que registros e informes son muy importantes
para que logre un programa de potenciación comunitaria de éxito, sostenible,
continuo y coherente. |
....
|
Recuerde que la gestión
es demasiado importante para dejársela sólo a los directivos.
|
––»«––
|
