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| Las
cuatro preguntas clave |
| de
la gestión y la planificación |
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Folleto
para taller
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¿Qué
queremos?
¿Qué
tenemos?
¿Cómo
utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?
¿Qué
pasará cuando lo consigamos?
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| El
eje esencial de la gestión y la planificación: |
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| La
gestión, como actividad, significa tomar decisiones y resolver problemas.
Las decisiones esenciales de la gestión y la planificación se encuentran
en las respuestas cuatro preguntas clave. |
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Estas
cuatro preguntas son: «1. ¿qué queremos? 2. ¿qué tenemos? 3. ¿cómo
utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? 4. ¿qué pasará
cuando lo consigamos?»
Si las estudia cuidadosamente, verá que son
las cuatro preguntas contenidas (a veces disfrazadas por la elaboración)
en cualquier documento de planificación de proyectos o de tormenta de
ideas. |
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| Si
los problemas sólo se examinan y resuelven cuando aparecen y se vuelven
insistentes, tenemos una «gestión de crisis». Es mejor que la
carencia absoluta de gestión. |
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Si
por el contrario, se identifican objetivos claros, y se determinan y llevan
a cabo las acciones necesarias para alcanzar estos objetivos, entonces
se trata de «gestión enfocada a un objetivo». Los problemas potenciales
se predicen y se ponen los medios para solventarlos (antes de que surjan).
La gestión enfocada a un objetivo es más eficiente y menos angustiosa
que la gestión de crisis. |
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| Tanto
si el grupo a fortalecer es grande como si es pequeño, tanto si está
estructurado como una organización como si es ambiguo como una comunidad,
su capacidad se incrementará si pone los medios para hacer y responder
estas cuatro preguntas. |
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Si
no hubiera problemas, no habría necesidad de gestión. Siempre hay problemas;
así es la vida. La gestión es demasiado importante como para dejársela
sólo a los directivos: es preciso que sea responsabilidad de todos. Así,
todos serán conscientes de estas cuatro cuestiones, y todos contribuirán
a identificar sus respuestas. |
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| «¿Cuál
es el mayor problema que hay que resolver?». La pregunta «¿qué
queremos?»
describe el problema: está en contraposición a la meta
general, y su depuración para fragmentarla en objetivos específicos,
resultados y otras definiciones más minuciosas de esa meta. Como metáfora
geográfica, «¿dónde queremos llegar?» |
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La
organización o comunidad necesita tener una visión compartida de lo que
quiere. No tiene porqué ser una posesión física, como alcantarillado
o electricidad, puede tratarse de una nueva ley, una revisión del código
de comportamiento, un aumento de la concienciación, una nueva estructura
organizativa, un incremento en el beneficio de una organización comercial,
un aumento de salarios para los miembros de la unión, un cambio de métodos
o de miembros de una organización sin ánimo de lucro, o cualquier meta
que signifique o implique una mejora (de la calidad de vida) para
el conjunto del grupo. |
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| Se
deben identificar los objetivos en todos los documentos del proyecto o
la planificación: esto es del dominio público. Pero también tiene que
ser elegidos, comprendidos y acordados por todos los participantes en las
actividades cotidianas del grupo, comunidad u organización. |
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En
adiestramiento comunitario, la pregunta «¿qué queremos?»debe
ser respondida por toda la comunidad, no sólo los hombres, no sólo los
cultos, no sólo los funcionarios, no sólo los amigos de la agencia, sino
toda la comunidad por consenso. |
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| La
pregunta «¿qué tenemos?» es la identificación de los recursos
y medios potenciales que se pueden utilizar para alcanzar la meta o los
objetivos elegidos. La metáfora geográfica es «¿dónde estamos ahora?» |
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Esta
cuestión implica que hay que observar, discutir y analizar la situación
actual (lo que se llama análisis de la situación). Esto implica
la obtención de una perspectiva clara de todos los recursos y obstáculos,
pros y contras (reales o potenciales) y de un panorama válido de
la situación. |
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| En
adiestramiento para la gestión comunitaria, esta identificación se consigue
mejor por medio de reuniones en las que se anime a participar a los más
callados, porque siempre hay muchos recursos en una comunidad, aunque sea
muy pobre, que pueden estar ocultos o no ser evidentes. |
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Un
activista experimentado, dando facilidades, puede lograr de una comunidad
la identificación de muchos recursos no explícitos que de otra forma
se pasarían por alto. |
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| Los
recursos pueden incluir el trabajo disponible o la experiencia (la energía
humana lista para ser empleada en la actividad), tierras o un sitio
para llevar a cabo esta actividad, dinero (a través de tasas, ventas,
donaciones y otras fuentes), capital (equipos o herramientas)
necesario
para llevar a cabo la actividad, y recursos mentales humanos
(sabiduría,
información, conocimientos, experiencia, capacidad analítica, creatividad)
que
a menudo son la contribución oculta de los ancianos y los jubilados, y
se encuentran muchas veces en los discapacitados físicos o los condenados
al ostracismo social. Muchas son tan obvias que a veces se pasan por alto. |
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El
análisis de la situación es la observación completa y cuidadosa de las
condiciones predominantes, la determinación de lo que puede contribuir
(o contribuir potencialmente) a lograr los objetivos y de lo que
puede suponer un obstáculo para su consecución. |
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| ¿Cómo
conseguir lo que queremos con lo que tenemos? |
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| Esta
cuestión representa la parte estratégica del arte de la gestión. ¿Cuál
es el mejor camino desde «A» hasta «B»?. Siempre existen varias formas
de combinar los recursos disponibles, y los recursos mentales colectivos
de la comunidad (arriba mencionados) se deben utilizar para establecer
diferentes estrategias y seleccionar la más adecuada. |
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Es
en la determinación del camino de «A» a «B» donde el grupo, guiado
por el moderador, ha de crear una estrategia como parte de su plan de acción.
El texto del plan incluirá las respuestas a las cuatro preguntas. La parte
creativa, innovadora y analítica del trabajo consiste en generar varias
estrategias posibles, y elegir la más factible de ellas. |
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| Esta
es otra oportunidad para organizar y reorganizar para la toma de decisiones
y para la acción. Ver organizar.
Si se trata de un conjunto no organizado de individuos, la estrategia tendrá
que considerar la forma de convertirlo en una organización efectiva para
llevar a cabo las actividades necesarias para conseguir los objetivos elegidos. |
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Si
el grupo, organización o comunidad ya está organizado de alguna manera,
sus miembros, quizás con la ayuda de un mediador, tienen que preguntarse
si el sistema actual es el más apropiado para conseguir la meta, o se
debe considerar un cambio en su estructura o sus procesos. Para un activista
que aplica el adiestramiento para la gestión, ésta es la oportunidad
de orientar a un grupo comunitario para que se convierta o reconvierta
en uno que pueda utilizar con más eficacia lo que tienen para conseguir
lo que quieren. |
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| ¿Qué
pasará cuando lo consigamos? |
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| Antes
de entrar en acción, es importante que el grupo haga algunas predicciones
realistas y fidedignas del impacto o el resultado de la estrategia elegida.
Por supuesto que habrá consecuencias inesperadas, pero se tienen que hacer
todos los esfuerzos necesarios para identificar posibles secuelas, sobre
todo para evitar las imprevistas. |
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En
este punto, el grupo debe ser consciente de la gran importancia de la supervisión.
No se monta en bicicleta con los ojos cerrados. Todo el plan de acción
tiene que incluir la observación de las acciones y los resultados, y los
medios para informar al conjunto del grupo. |
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| La
pregunta «¿qué pasará cuando lo consigamos?»
determina la predicción
del impacto de la actividad, y conduce a planificar la supervisión y la
evaluación. |
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Puede
ampliarse hasta cuestionar cómo se espera que esta actividad afecte a
la comunidad y a su entorno (físico y social). |
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| El
trabajador sobre el terreno debe utilizar estas cuatro preguntas como marco
para organizar o reorganizar un grupo. Paralelamente, el instructor de
gestión las usa para organizar o reorganizar el equipo gestor. |
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Un
coordinador puede usarlas para organizar un equipo de cooperantes. Juntas,
forman el escenario para desarrollar la capacidad de gestión y la fortaleza
de cualquier grupo de participantes. |
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| En
adiestramiento para la gestión comunitaria, hay que poner sobre el tapete
estas cuatro preguntas esenciales cuando la asamblea pública de la comunidad
decida las prioridades. Se tienen que volver a utilizar cuando el comité
ejecutivo de la OBC se reúna en nombre de toda la comunidad para determinar
los detalles. Si lo estudia con cuidado, encontrará estas cuatro preguntas
en este mismo orden, escondidas en dos de los apéndices de este documento,
proceso de tormenta de ideas y consejos para el diseño de proyectos. |
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Ya
se utilicen en la organización de un sindicato o en una reunión de dirección
de altos ejecutivos de una corporación poderosa
(o en este contexto,
durante el proceso de fortalecimiento y desarrollo de la capacidad de una
comunidad de bajos ingresos), constituyen el eje central o esencial
de las decisiones de gestión. |
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No es adiestramiento
en gestión para directivos. Es adiestramiento en gestión para todo
el mundo.
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