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Adiestramiento para la gestión



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LAS CUATRO PREGUNTAS CLAVE

de la gestión y la planificación

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada


Dedicado a Gert Lüdeking

Folleto para taller

¿Qué queremos?
¿Qué tenemos?
¿Cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos?
¿Qué pasará cuando lo consigamos?

El eje esencial de la gestión y la planificación:

La gestión, como actividad, significa tomar decisiones y resolver problemas. Las decisiones esenciales de la gestión y la planificación se encuentran en las respuestas cuatro preguntas clave.

Estas cuatro preguntas son: «1. ¿qué queremos? 2. ¿qué tenemos? 3. ¿cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? 4. ¿qué pasará cuando lo consigamos?» Si las estudia cuidadosamente, verá que son las cuatro preguntas contenidas (a veces disfrazadas por la elaboración) en cualquier documento de planificación de proyectos o de tormenta de ideas.

Si los problemas sólo se examinan y resuelven cuando aparecen y se vuelven insistentes, tenemos una «gestión de crisis». Es mejor que la carencia absoluta de gestión.

Si por el contrario, se identifican objetivos claros, y se determinan y llevan a cabo las acciones necesarias para alcanzar estos objetivos, entonces se trata de «gestión enfocada a un objetivo». Los problemas potenciales se predicen y se ponen los medios para solventarlos (antes de que surjan). La gestión enfocada a un objetivo es más eficiente y menos angustiosa que la gestión de crisis.

Tanto si el grupo a fortalecer es grande como si es pequeño, tanto si está estructurado como una organización como si es ambiguo como una comunidad, su capacidad se incrementará si pone los medios para hacer y responder estas cuatro preguntas. Si no hubiera problemas, no habría necesidad de gestión. Siempre hay problemas; así es la vida. La gestión es demasiado importante como para dejársela sólo a los directivos: es preciso que sea responsabilidad de todos. Así, todos serán conscientes de estas cuatro cuestiones, y todos contribuirán a identificar sus respuestas.

¿Qué queremos?

«¿Cuál es el mayor problema que hay que resolver?». La pregunta «¿qué queremos?» describe el problema: está en contraposición a la meta general, y su depuración para fragmentarla en objetivos específicos, resultados y otras definiciones más minuciosas de esa meta. Como metáfora geográfica, «¿dónde queremos llegar?»

La organización o comunidad necesita tener una visión compartida de lo que quiere. No tiene porqué ser una posesión física, como alcantarillado o electricidad, puede tratarse de una nueva ley, una revisión del código de comportamiento, un aumento de la concienciación, una nueva estructura organizativa, un incremento en el beneficio de una organización comercial, un aumento de salarios para los miembros de la unión, un cambio de métodos o de miembros de una organización sin ánimo de lucro, o cualquier meta que signifique o implique una mejora (de la calidad de vida) para el conjunto del grupo.

Se deben identificar los objetivos en todos los documentos del proyecto o la planificación: esto es del dominio público. Pero también tiene que ser elegidos, comprendidos y acordados por todos los participantes en las actividades cotidianas del grupo, comunidad u organización.

En adiestramiento comunitario, la pregunta «¿qué queremos?»debe ser respondida por toda la comunidad, no sólo los hombres, no sólo los cultos, no sólo los funcionarios, no sólo los amigos de la agencia, sino toda la comunidad por consenso.

¿Qué tenemos?

La pregunta «¿qué tenemos?» es la identificación de los recursos y medios potenciales que se pueden utilizar para alcanzar la meta o los objetivos elegidos. La metáfora geográfica es «¿dónde estamos ahora?» Esta cuestión implica que hay que observar, discutir y analizar la situación actual (lo que se llama análisis de la situación). Esto implica la obtención de una perspectiva clara de todos los recursos y obstáculos, pros y contras (reales o potenciales) y de un panorama válido de la situación.

En adiestramiento para la gestión comunitaria, esta identificación se consigue mejor por medio de reuniones en las que se anime a participar a los más callados, porque siempre hay muchos recursos en una comunidad, aunque sea muy pobre, que pueden estar ocultos o no ser evidentes. Un activista experimentado, dando facilidades, puede lograr de una comunidad la identificación de muchos recursos no explícitos que de otra forma se pasarían por alto.

Los recursos pueden incluir el trabajo disponible o la experiencia (la energía humana lista para ser empleada en la actividad), tierras o un sitio para llevar a cabo esta actividad, dinero (a través de tasas, ventas, donaciones y otras fuentes), capital (equipos o herramientas) necesario para llevar a cabo la actividad, y recursos mentales humanos (sabiduría, información, conocimientos, experiencia, capacidad analítica, creatividad) que a menudo son la contribución oculta de los ancianos y los jubilados, y se encuentran muchas veces en los discapacitados físicos o los condenados al ostracismo social. Muchas son tan obvias que a veces se pasan por alto.

El análisis de la situación es la observación completa y cuidadosa de las condiciones predominantes, la determinación de lo que puede contribuir (o contribuir potencialmente) a lograr los objetivos y de lo que puede suponer un obstáculo para su consecución.

¿Cómo conseguir lo que queremos con lo que tenemos?

Esta cuestión representa la parte estratégica del arte de la gestión. ¿Cuál es el mejor camino desde «A» hasta «B»?. Siempre existen varias formas de combinar los recursos disponibles, y los recursos mentales colectivos de la comunidad (arriba mencionados) se deben utilizar para establecer diferentes estrategias y seleccionar la más adecuada. Es en la determinación del camino de «A» a «B» donde el grupo, guiado por el facilitador, ha de crear una estrategia como parte de su plan de acción. El texto del plan incluirá las respuestas a las cuatro preguntas. La parte creativa, innovadora y analítica del trabajo consiste en generar varias estrategias posibles, y elegir la más factible de ellas.

Esta es otra oportunidad para organizar y reorganizar para la toma de decisiones y para la acción. Ver organizar. Si se trata de un conjunto no organizado de individuos, la estrategia tendrá que considerar la forma de convertirlo en una organización efectiva para llevar a cabo las actividades necesarias para conseguir los objetivos elegidos.

Si el grupo, organización o comunidad ya está organizado de alguna manera, sus miembros, quizás con la ayuda de un mediador, tienen que preguntarse si el sistema actual es el más apropiado para conseguir la meta, o se debe considerar un cambio en su estructura o sus procesos. Para un activista que aplica el adiestramiento para la gestión, ésta es la oportunidad de orientar a un grupo comunitario para que se convierta o reconvierta en uno que pueda utilizar con más eficacia lo que tienen para conseguir lo que quieren.

¿Qué pasará cuando lo consigamos?

Antes de entrar en acción, es importante que el grupo haga algunas predicciones realistas y fidedignas del impacto o el resultado de la estrategia elegida. Por supuesto que habrá consecuencias inesperadas, pero se tienen que hacer todos los esfuerzos necesarios para identificar posibles secuelas, sobre todo para evitar las imprevistas. En este punto, el grupo debe ser consciente de la gran importancia de la supervisión. No se monta en bicicleta con los ojos cerrados. Todo el plan de acción tiene que incluir la observación de las acciones y los resultados, y los medios para informar al conjunto del grupo.

La pregunta «¿qué pasará cuando lo consigamos?» predice el impacto de la actividad, y conduce a planificar la supervisión y la evaluación. Puede ampliarse para cuestionar cómo se espera que esta actividad afecte a la comunidad y a su entorno (físico y social).

Conclusión:

El trabajador sobre el terreno debe utilizar estas cuatro preguntas como marco para organizar o reorganizar un grupo. Paralelamente, el instructor de gestión las usa para organizar o reorganizar el equipo gestor.

Un coordinador puede usarlas para organizar un equipo de cooperantes. Juntas, forman el escenario para desarrollar la capacidad de gestión y la fortaleza de cualquier grupo de participantes.

En adiestramiento para la gestión comunitaria, hay que poner sobre el tapete estas cuatro preguntas esenciales cuando la asamblea pública de la comunidad decida las prioridades. Se tienen que volver a utilizar cuando el comité ejecutivo de la OBC se reúna en nombre de toda la comunidad para determinar los detalles. Si lo estudia con cuidado, encontrará estas cuatro preguntas en este mismo orden, escondidas en dos de los apéndices de este documento, proceso de tormenta de ideas y consejos para el diseño de proyectos.

Ya se utilicen en la organización de un sindicato o en una reunión de dirección de altos ejecutivos de una corporación poderosa (o en este contexto, durante el proceso de fortalecimiento y desarrollo de la capacidad de una comunidad de bajos ingresos), constituyen el eje central o esencial de las decisiones de gestión.

No es adiestramiento en gestión para directivos. Es adiestramiento en gestión para todo el mundo.

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© Derechos de autor 1967, 1987, 2007 Phil Bartle
Diseño web de Lourdes Sada
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Última actualización: 13.04.2011

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