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| Adiestramiento
para la gestión |
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Documento
central del módulo
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| El
adiestramiento para la gestión es un elemento de movilización comunitaria
orientado a la reducción de la pobreza, el fortalecimiento de las comunidades
de bajos ingresos, la planificación y gestión de servicios y prestaciones
comunales, su construcción y mantenimiento. |
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Es
adiestramiento para la acción, no sólo para la transferencia de conocimientos
o para dar información individual. |
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| Nunca
nos cansaremos de enfatizar que el adiestramiento, como método de fortalecer
comunidades de bajos ingresos, de reducir de la pobreza, de promover la
participación comunitaria, de apoyar de forma práctica la democratización
y la descentralización, está lejos de ser una mera transmisión de conocimientos
e información a los alumnos. |
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No
es un adiestramiento ortodoxo. La formalización e institucionalización
de este tipo de adiestramiento lleva consigo el peligro de menoscabarlo,
de enfatizar la transmisión de conocimientos por encima del estímulo,
la movilización y los aspectos organizativos. |
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| Este
tipo de adiestramiento para la gestión se desarrolló para reforzar la
eficacia de la alta y media dirección en corporaciones comerciales. |
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Aquí
se ha modificado e integrado con técnicas de organización de sindicatos,
con los propósitos de la movilización y el desarrollo de la capacidad
en las comunidades de bajos ingresos, para que se unan y se ayuden a ellas
mismas, y se comprometan con el cambio social que conduce al desarrollo. |
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| Las
cuatro preguntas esenciales: |
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| Si
estudiamos cómo cambia la forma de tomar decisiones según el contexto,
podemos reducirlo todo a cuatro preguntas esenciales. Las respuestas a
estas preguntas conforman el proceso básico de la planificación de la
gestión. |
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Estas
cuatro preguntas son: «1. ¿Qué queremos? 2. ¿Qué tenemos? 3. ¿Cómo
podemos usar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? 4. ¿Qué pasará
cuando lo hagamos?»
Si las observa cuidadosamente, son las cuatro
preguntas incluidas, y quizás disfrazadas por la elaboración, en cualquier
documento de planificación de un proyecto y en la tormenta de ideas. |
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| La
pregunta «¿qué queremos?» se refiere a la descripción del problema,
es lo contrario a definir la meta general y a su depuración para convertirla
en objetivos específicos, rendimientos y otras definiciones más acabadas
de esa meta. |
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En
adiestramiento para la gestión, la pregunta «¿qué queremos?» debe
ser respondida por toda la comunidad, no sólo por los hombres, los más
cultos, los funcionarios o los amigos de la agencia, sino por el consenso
de toda la comunidad. |
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| La
pregunta «¿qué tenemos?» es la identificación de los recursos
o los medios potenciales que se pueden utilizar para conseguir la meta
escogida. En adiestramiento para la gestión comunitaria, la mejor manera
de hacer esta identificación es por medio de reuniones en las que se anima
a participar a la gente más callada, porque en todas las comunidades,
incluso en las más pobres, hay recursos que pueden estar ocultos o no
ser evidentes. Un activista experimentado, actuando como moderador, es
capaz de extraer de una reunión comunitaria la identificación de recursos
que de otra forma seguirían escondidos. |
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Los
recursos pueden incluir el trabajo disponible o la experiencia (la energía
humana lista para ser empleada en la actividad), tierras o un sitio
para llevar a cabo esta actividad, dinero (a través de tasas, ventas,
donaciones y otras fuentes), capital (equipos o herramientas)
necesario
para llevar a cabo la actividad, y recursos mentales humanos
(sabiduría,
información, conocimientos, experiencia, capacidad analítica, creatividad)
que
a menudo son la contribución oculta de los ancianos y los jubilados, y
se encuentra muchas veces en los discapacitados físicos o los condenados
al ostracismo social. Muchas son tan obvias que de otra forma se pasarían
por alto. |
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| La
pregunta «¿cómo conseguir lo que queremos con lo que tenemos?» es
la parte estratégica del arte de la gestión. Siempre hay diferentes formas
de combinar los medios disponibles, y el conjunto de los recursos mentales
de la comunidad (como se menciona arriba) debe utilizarse para identificar
las distintas estrategias y seleccionar la más apropiada. |
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La
pregunta «¿qué pasará cuando lo consigamos?»
requiere una predicción
del impacto de la actividad y conduce a planificar la supervisión y la
evaluación. Puede ampliarse hasta cuestionar cómo se espera que esta
actividad afecte la comunidad y a su entorno (físico y social). |
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| El
trabajador sobre el terreno debe utilizar estas cuatro preguntas como marco
para organizar o reorganizar un grupo. Paralelamente, el instructor de
gestión las usa para organizar o reorganizar el equipo gestor. |
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Un
coordinador puede usarlas para organizar un equipo de cooperantes. Juntas,
forman el escenario para desarrollar la capacidad de gestión y la fortaleza
de cualquier grupo de participantes. |
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| En
adiestramiento para la gestión comunitaria, hay que poner sobre el tapete
estas cuatro preguntas esenciales cuando la asamblea pública de la comunidad
decida las prioridades. Se tienen que volver a utilizar cuando el comité
ejecutivo de la OBC se reúna en nombre de toda la comunidad para determinar
los detalles. Si lo estudia con cuidado, encontrará estas cuatro preguntas
en este mismo orden, escondidas en dos de los apéndices de este documento,
proceso de tormenta de ideas y consejos para diseño de proyectos. |
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Ya
se utilicen en la organización de un sindicato o en una reunión de dirección
de los altos ejecutivos de una corporación poderosa
(o en este contexto,
durante el proceso fortalecimiento y desarrollo de la capacidad de una
comunidad de bajos ingresos), constituyen el eje central y esencial
de las decisiones de la gestión. |
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| Otros
principios de adiestramiento para la gestión: |
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| Una
vez que se han reconocido las cuatro preguntas esenciales o centrales como
eje del adiestramiento para la gestión comunitaria, se pueden identificar
otros varios principios de gestión. El número de los que se incluyen
en el adiestramiento para la gestión comunitaria puede variar según las
necesidades: cuánto y qué tipo de adiestramiento es adecuado en cada
sesión. Lo que sigue es una lista abierta, y no tiene porqué presentarse
en este orden. |
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A.
(El
grupo comunitario) necesitamos visión. La comunidad, todos juntos,
decide lo que quiere hacer. Hay muchas metas posible, pero la comunidad
debe estar unificada y elegir lo que quiere hacer. Los instructores pueden
utilizar
una frase de «Alicia en el país de las maravillas» para ilustrarlo:
«si
no sabemos dónde vamos, cualquier camino sirve» (Lewis Caroll).
Sin
una visión del destino de la comunidad, lo mismo da que se quede como
y donde está ahora
(con su apatía, pobreza, enfermedad e dificultades)
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| B.
Una vez que se haya elegido una meta y una dirección, es necesario tomar
una serie de decisiones de planificación, por ejemplo, cómo llegar o
acercarse al objetivo. Esto se puede ilustrar durante el adiestramiento
con una frase fácil: «si fracasamos en la planificación, es porque
planificamos para fracasar». Si el éxito o la conquista se pueden
definir como la consecución de la meta, entonces es necesario planificar
para conseguirla (damos por supuesto que esta meta, o su interpretación,
puede cambiar durante el proceso de su consecución, y desde luego, una
vez que se haya logrado) |
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C.
El instructor puede recordarle al grupo que la planificación consiste
en una serie de procesos mentales que conducirán al grupo desde donde
(o
en qué condiciones) está ahora a donde (o en qué condiciones)
quiere
estar cuando se alcance la meta. Estos procesos mentales deben ser lógicos
y coherentes, y llevar desde la situación presente al resultado deseado
para el futuro. El instructor puede hacer notar que «planificamos hacia
atrás en el tiempo (se comienza por el final y se termina por el principio)».
Comience a planificar identificando dónde se quiere llegar, después pregunte
qué pasos se necesitan dar para llegar allí. Cada paso desde la situación
actual debe estar vinculado de forma lógica con el siguiente hasta que
se alcance el fin deseado. |
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| D.
Cuando se elijan las estrategias, se anima al grupo a hacer el uso más
eficiente y efectivo de lo que tiene para conseguir lo que quiere. No se
debe rechazar la eficiencia, aunque se puede interpretar de muchas formas.
Se puede definir la eficiencia como ser capaz de «conseguir el máximo
rendimiento con los medios mínimos (maximizar nuestra eficiencia)». Una
frase pegadiza para ilustrarlo es «no trabajes duro, consigue resultados». |
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Aquí,
el admirado valor del «trabajo duro» (los medios o la inversión)
aparece
como menos importante que el resultado de ese trabajo (el fin o el rendimiento).
No
es nuestra intención animar a la pereza, sino estimular el uso inteligente
de los recursos (incluido el trabajo personal) , y por lo tanto
(en
este contexto) el uso eficiente. |
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| E.
La toma de decisiones participativa e inclusiva puede descubrir recursos
ocultos que de otra manera se perderían en una toma de decisiones hecha
de forma dictatorial. El instructor enseña a «implicar a todo el mundo
en las decisiones». Un humano (imperfecto), aunque sea el director
o el jefe, tiene menos información, experiencia y sabiduría que el conjunto
del grupo afectado, incluyendo a los callados y a los humildes. |
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En
términos de democratización, todos los miembros de la comunidad tienen
derecho a participar; en términos de maximización de la fuerza de la
comunidad, una buena gestión pasa por identificar recursos y encontrar
estrategias creativas que se hayan pasado por alto previamente, implicando
en ello a todo el mundo. |
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| F.
El instructor debe recordar a la comunidad que tienen que «mantenerse
en pie por sí mismos». La dependencia y la supeditación a la ayuda,
a los recursos e incluso a la dirección externa, es simplemente insostenible
(los
forasteros se van después de un tiempo), y también indica debilidad
y vulnerabilidad. Estimule la autosuficiencia: es un deber, una obligación,
además de un derecho. |
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Otra
frase fácil que puede usar aquí: «si culpas a los demás, renuncias
a tu poder para cambiar» (Ray Anthony). El instructor nunca se debe
dejar convencer por el argumento para la dependencia
«somos demasiado
pobres y necesitamos ayuda externa». Todas
(absolutamente todas)
las
comunidades o grupos, no importa lo pobres que sean, si están compuestas
de seres humanos vivos, tienen recursos que pueden salir a la luz, muchos
de ellos ocultos. La auténtica pobreza reside en no saber cuáles son,
no en su inexistencia. |
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| G.
No hay comida gratis. El trabajo voluntario y las donaciones públicas
deben pagarse, aunque no sea en dinero. La recompensa puede venir en forma
de reconocimiento público, estímulo, elogios y agradecimientos. |
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Los
instructores de gestión de las corporaciones han hecho notar que incluso
el trabajo remunerado no es el mejor ni el más productivo si se basa solamente
en los salarios o las retribuciones; el reconocimiento, los elogios y el
estímulo consiguen los mejores resultados tanto en el trabajo remunerado
como en el voluntario. Agradezca las contribuciones, alabe honestamente,
enfatice lo positivo, no critique. |
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| H.
No podemos quedarnos parados. Si no vamos hacia delante, nos deslizaremos
hacia atrás. La sociedad humana es dinámica, siempre está cambiando.
Es imposible resolver ningún problema «de una vez por todas» (esto
es una falacia). Lo que hoy es la solución de un problema, si
continuamos recurriendo a ella, puede ser el problema
de mañana. |
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Por
supuesto, hay muchas otras lecciones de adiestramiento para la gestión.
Este documento no las puede describir todas. Usted, como activista comunitario,
debe buscar más principios, compartir experiencias con otros activistas,
instructores de gestión y coordinadores y escribir su propio vademécum
de principios en su diario. |
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