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ANÁLISIS DE MARCO LÓGICO

LFA

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada

Cuando prepare el diseño de un proyecto o programa, le puede resultar muy útil elaborar un "análisis de marco lógico" o logframe. Algunas instituciones donantes, incluyendo el Banco Mundial y la CIDA, exigen un logframe en las solicitudes de fondos. Por tanto, a cualquier ONG le vendrá bien conocer la forma de elaborar un análisis de marco lógico.

Un logframe es una tabla, preferentemente de una sola página, en la que se identifican los elementos esenciales de un proyecto.

En el documento titulado «Diseño de proyectos» distinguimos entre «propósito», «metas» y «objetivos».  Estos tres conceptos varían de general a específico, siendo los objetivos los más específicos en cuanto al tiempo, la cantidad y el producto medible del proyecto.  En un logframe, estas distinciones son más precisas y sutiles, y se utilizan términos ligeramente diferentes.

Podríamos comparar un proyecto o programa con una fábrica. Tenemos las «aportaciones», que son los recursos que le dedicamos, y la «producción», que es el rendimiento que conseguimos de ella.

Un logframe es denso y profuso, y su lectura exige cierta preparación, por no hablar de su elaboración.  La primera vez que lo intente, lo ideal es que lo haga con alguien que esté familiarizado con el proyecto que están creando.  Lleva su tiempo, y no se lee como si fuera prosa.

Distribución del LFA
(Logical Framework Analysis, o análisis de marco lógico):

El LFA se suele presentar como una tabla con cinco columnas. Normalmente ocupa un folio de tamaño estándar (DIN A4 o 21 x 30 cm) en posición horizontal. En caso de proyectos grandes o complicados puede continuar en las páginas siguientes, pero el tamaño ideal es de una sola página.

En la parte superior se escriben los títulos de las cinco columnas, de izquierda a derecha:

  • Resumen narrativo
  • Resultados esperados
  • Medición del rendimiento
  • Hipótesis y
  • Riesgos

En la primera columna de la izquierda, bajo el título de «resumen», se colocan tres casillas con los siguientes nombres (de arriba abajo):

  • Meta del programa
  • Propósito del programa y
  • Recursos.

Si el programa o proyecto tiene más de una meta, se repetirán estas tres casillas bajo las primeras, tantas veces como metas haya.

En la segunda columna de la izquierda, bajo el título «resultados esperados», hay otras tres casillas verticalmente ordenadas de forma paralela a las de la primera columna. De arriba abajo, se titulan:

  • Repercusiones
  • Efectos y
  • Productos.

Estas dos últimas palabras parecen similares, efectos y productos. Un efecto es el fruto que origina directamente el programa o proyecto. Aplicando de nuevo la analogía de la fábrica, el efecto sería la producción de bicicletas. Por el contrario, el producto no es el resultado directo del programa o proyecto, sino el impacto en la comunidad al que está destinado. Utilizando otra vez la analogía de la fábrica, el producto sería «el transporte resulta más fácil cuando caminar no es la única opción».

En la tercera columna, bajo el título «indicadores de rendimiento» hay otras tres casillas que de arriba abajo se denominan:

  • Indicadores del rendimiento (repercusiones)
  • Indicadores del rendimiento (efectos)
  • Indicadores del rendimiento (producto)

Es evidente que estas tres casillas están vinculadas a las tres de su izquierda, repercusiones, efectos y producto.

Una matriz en blanco tiene este aspecto:

Análisis de marco lógico

RESUMEN NARRATIVO RESULTADOS ESPERADOS MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO HIPÓTESIS RIESGOS
Meta del proyecto Repercusiones Indicadores del rendimiento (repercusiones) Hipótesis Riesgos
Propósito del programa Efectos Indicadores del rendimiento (efectos) Hipótesis Riesgos
Recursos Productos Indicadores del rendimiento (productos) Hipótesis Riesgos
(Repetir tantas veces como sea necesario, según el número de metas.)

Las dos últimas columnas a la derecha son la de hipótesis y riesgos. Se refieren a las tres primeras casillas de su fila respectiva.

En las hipótesis hay que identificar lo que esperamos que se mantenga constante o sea previsible en cuanto a lo mencionado en las tres primeras columnas. Existen cientos de cosas que suponemos y no es necesario que se incluyan. Por ejemplo, suponemos que la tierra no sufrirá el impacto de un asteroide, lo que produciría una nube de polvo que borraría la vida del planeta. Obviamente, no es necesario mencionar una posibilidad tan remota en el logframe.

También suponemos que no habrá un golpe militar que perturbe por completo el sistema económico. En un país como Canadá, la posibilidad es tan remota que no hace falta mencionarlo. No obstante, en otros países, por ejemplo en Liberia, podríamos incluirlo precisamente porque existe una pequeña probabilidad de que suceda y en consecuenca, el proyecto se vea afectado. Si estamos fabricando bicicletas, por ejemplo, podemos suponer (o no) que los recursos, como el tubo metálico, estarán disponibles en el mercado. Si por ejemplo producimos leche, podemos suponer que no se desatará una epidemia de fiebre aftosa que mate a las vacas.

La última columna, quinta de la matriz, está relacionada con la cuarta, hipótesis. El riesgo de un golpe de estado en Canadá es bajo, mientras que este riesgo en Liberia es también bajo en la actualidad, pero mayor que en Canadá. Como las hipótesis y los riesgos están relacionados con las tres primeras columnas, también están relacionados entre ellos.

El logframe (o marco lógico) final se parece mucho a un diseño de proyecto, pero ordenado en el formato mencionado, mucho más condensado, y elaborado de forma que las casillas y las columnas de la tabla se relacionen de manera lógica.

Algunas instituciones donantes tienen su propio modelo o exigen tablas que pueden diferenciarse ligeramente en el número y títulos de las columnas, pero los principios son los mismos, incluyendo la densidad, la brevedad y la relación lógica entre las casillas.

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Planificación de un proyecto:


Planificación de un proyecto


© Derechos de autor 1967, 1987, 2007 Phil Bartle
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Última actualización: 14.04.2011

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