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| Participación
en la revisión anual |
| Involucrar
al personal en la supervisión, valoración y planificación |
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.Folleto de adiestramiento
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Conseguir
un entorno en el que el personal pueda permitirse la franqueza
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| Las
revisiones anuales pueden ser diferentes en diferentes contextos. |
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Este
documento describe cómo una revisión anual (RA) puede usarse como mecanismo
de gestión participativa,
y como medio para obtener la aportación del personal en la planificación
y la gestión de una organización. |
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El contenido principal
de la gestión es la toma de decisiones.
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Esta toma de decisiones
se practica en el contexto de la planificación, implementación y supervisión.
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| Esto
es aplicable a cualquier tipo de organización, un proyecto de asistencia,
una OBC u ONG, una empresa privada, una división o departamento gubernamental
o multilateral. |
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La
revisión anual se halla entre la supervisión y la planificación –(1)
supervisión y valoración de la implementación del año anterior y (2)
planificación de la implementación del año siguiente. |
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Aunque algunas revisiones
anuales pueden involucrar a diferentes actores, incluyendo interesados
o proyectos de desarrollo, esta descripción de la revisión anual se centra
en la participación del personal, y en las formas de obtener su aportación
al proceso de gestión.
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| El
objetivo de la gestión participativa es obtener decisiones del personal
para incluirlas en el proceso de gestión. |
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Hay
algunas decisiones que ni el personal ni la gerencia pueden controlar,
por la política de la junta directiva, normas regionales, restricciones
presupuestarias o por las metas y objetivos de la central. |
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| La
gestión participativa no significa que el personal sea el árbitro final
de las decisiones que afectan a la organización, significa que sus conocimientos,
experiencia, observaciones y creatividad son factores de la toma de decisiones
ejecutivas. |
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Los
miembros del personal complementan y contribuyen al trabajo de los directivos. |
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Por lo tanto, la
revisión anual debe diseñarse y llevarse a cabo de forma que desarrolle
al máximo la aportación del personal, dentro de las limitaciones, y contribuya
a la planificación, implementación y supervisión.
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| Si
desea la participación del personal en la toma de decisiones de gestión,
también quiere su inclusión en la supervisión, valoración y planificación,
que son elementos vitales en el conjunto del proceso de gestión. |
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La
revisión anual es un mecanismo para involucrarles en los tres. |
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| Su
participación en la revisión anual es un medio para obtener sus observaciones
y su análisis de lo que ha sucedido en el pasado, y sus sugerencias y
recomendaciones sobre lo que debe suceder en el futuro. |
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La
planificación es un elemento vital en el proceso de toma de decisiones
de gestión. |
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| Concentrarse
en la revisión: |
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Asegúrese de que
todos los participantes colaboran todo el tiempo.
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| La
gente muy ocupada se distrae fácilmente en las discusiones de la revisión. |
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El
trabajo en curso puede surgir en las discusiones, ya que la gente con la
que trabaja el personal (clientes, colaboradores, interesados) pueden
telefonear o venir a la oficina, y esperan que se les preste atención
y se les atienda. |
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| Por
esa razón, las revisiones deben hacerse fuera del local de trabajo, y
preferiblemente fuera de un centro urbano, lejos de teléfonos, faxes y
correos electrónicos. |
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Si
la revisión precisa más de un día (un máximo de dos días es adecuado),
hay que informarles de que se espera que pernocten en el lugar donde se
lleva a cabo la revisión, en las dependencias que se les han asignado. |
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| Si
no se dispone de un centro de conferencias rural o el presupuesto no lo
permite, organícese en una escuela, centro de extensión rural o institución
similar para procurar el espacio para la reunión y el alojamiento. |
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Acuerde
con ellos o con un proveedor externo las comidas que se servirán durante
la revisión. |
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El objetivo es facilitar
hasta donde sea posible a los participantes su asistencia a la revisión
en todo momento, y que no se sientan tentados de buscar otras tareas.
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También es fácil
distraerse de la revisión debido a la naturaleza del propio proceso de
revisión.
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Por ejemplo, a veces
habrá quejas.
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| Si
estas protestas exigen tomar una decisión de gestión, están bien, pero
es fácil que la discusión se pierda en la espiral de quejas sin llegar
a ninguna decisión importante. |
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Es
primordial asegurarse de que todos los participantes saben que la intención
de la revisión anual es supervisar las actividades y sus resultados, y
a partir de ello llegar a conclusiones de lo que puede ser útil para generar
el plan de trabajo del próximo año. |
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| Tanto
en la planificación como en la implementación de la revisión anual,
es necesario organizar las cosas para concentrarse en la revisión. |
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Hay
que centrarse en que todos los participantes observen y evalúen cómo
han ido las actividades y los resultados del año anterior, y generen recomendaciones
y sugerencias para planificar el año próximo. |
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| Algunas
personas pueden tener dudas sobre si expresarse con franqueza sobre los
acontecimientos que han sucedido en la organización. |
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Pueden
creer, a menudo justificadamente, que serán castigados de alguna forma
por sus supervisores si hacen críticas. |
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| Debe
buscar formas de obtener de ellos observaciones que puedan llevar a sugerencias
que mejoren los resultados del año próximo, sin que sientan que esto
les va a provocar problemas. |
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Una
forma de hacerlo es mencionar un importante principio de gestión que resume
el eslogan «no hay que ser malo para poder mejorar». |
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| En
el documento «Adiestramiento para la gestión»,
verá que este eslogan lo utilizan los supervisores para sugerir mejoras
a los miembros del personal sin ser negativos sobre las acciones pasadas. |
.... |
Un
gerente puede obtener mucho más de su personal evitando las críticas
negativas. En la revisión anual, puede invertir la situación, dejando
claro al personal que si tienen quejas o críticas sobre la organización
o sus actividades, pueden expresarlas como recomendaciones positivas de
cambios, en lugar de poner énfasis en lo que se ha hecho incorrectamente
en el pasado. |
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| Haga
saber al personal que este es el mejor sistema de evitar el miedo a las
represalias por criticar a sus supervisores. |
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En
el contexto de la revisión anual, el hecho de que el gerente tenga el
mismo papel que cualquier otro miembro del personal ayuda a crear un entorno
de más confianza. |
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| Más
abajo se recomienda que contrate a un moderador profesional para facilitar
el proceso de revisión. |
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El
moderador se convierte en el «MC» (Maestro de Ceremonias), y los
gerentes se convierten en participantes normales, como los demás miembros
del personal. |
| Esto
tiene un cierto efecto de «equiparación», que ayuda a hacer la
revisión con más confianza por parte de los miembros del personal. |
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Otra
forma es que el gerente o gerentes sean humildes y muestren que son humanos,
sin pretender pasar por dioses. |
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| Abajo
se menciona la inclusión en la agenda de una sesión de apertura para
romper el hielo. |
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El
o los gerentes no deben mantenerse apartados como observadores de la sesión,
esto hace que pierda todo su significado. |
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| Deben
participar plenamente en la sesión de romper el hielo, incluso si esto
representa ser valeroso y abandonar los propios símbolos de orgullo y
estatus. |
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Los
participantes no deben sentir que están siendo sometidos a un escrutinio,
ni observados por gente de fuera. |
..
| Que
no haya observadores debe convertirse en su política y ha de cumplirla. |
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Si
no puede evitar los visitantes, como representantes de la agencia donante,
funcionarios del gobierno, delegados de las oficinas centrales o personas
importantes de cualquier tipo, hágales saber que sólo podrán acudir
como participantes integrales. |
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| Tienen
que participar en todas las sesiones. Esto incluye la de romper el hielo
que se describe abajo. |
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La
forma más importante de reducir el temor que puede impedir al personal
expresar una valoración honesta del año pasado, es dejarles saber que
no habrá represalias por la franqueza, y sea sincero al decirlo. |
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Hay muchas razones
por las que debe utilizar un moderador para coordinar y encauzar la revisión
anual.
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| Poner
al gerente en una posición de igualdad con el personal, como se ha mencionado,
es sólo una de ellas. |
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Esto
ayudará a que sientan más confianza para hacer observaciones o recomendaciones
sinceras. |
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| Moderar
la participación en la
evaluación es un trabajo difícil, y requiere concentración, adiestramiento
y experiencia. |
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Debe
acordarse un moderador de EPR que se encargue de este cometido. |
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| Si
uno de los gerentes asume la función de moderador, no podrá dedicar toda
su capacidad mental a escuchar. |
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Sí,
es difícil atarse los zapatos mientras se masca chicle. |
| En
cualquier momento, y sobre todo durante la revisión anual, el gerente
tiene que escuchar a los miembros del personal. |
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El
empleo de un profesional para moderar la participación del personal en
la evaluación de la organización o de su actuación, permite a los gerentes
dedicar más tiempo exclusivamente atendiendo a lo que dicen los miembros
del personal. |
..
| En
cualquier caso, si no le orienta, un moderador profesional adiestrado y
experimentado en técnicas de EPR/ERP puede inclinarse a dejar que la evaluación
resulte completamente desestructurada. |
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Así
que para asegurarse de que la discusión se centra en las actividades y
resultados de pasado año, y en las recomendaciones para el plan de trabajo
anual del año próximo, el moderador debe tener una información completa
sobre las metas o la política de la organización y, si son explícitos
y están por escrito, de los objetivos y resultados del proyecto o la organización. |
..
|
Hay que informar
al moderador para que mantenga el debate en uno de estos dos tópicos.
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..
| Debe
dedicar suficiente tiempo, quizá media jornada, con el moderador, a planificar
la agenda. |
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Asegúrese
de que el moderador conoce el papel que usted quiere que desempeñe en
la obtención de los objetivos de la revisión anual. |
..
Todos
los elementos clave deben estar incluidos en la agenda:
-
una inauguración no formal,
-
al menos una sesión para
romper el hielo, para relajar a los participantes y hacer desaparecer el
ambiente habitual de trabajo diario,
-
varias sesiones que utilicen
apoyos y trucos para obtener aportaciones a través de métodos poco ortodoxos,
-
sesiones para obtener observaciones
y análisis de lo que ha pasado durante el año previo,
-
sugerencias para obtener
recomendaciones y propuestas sobre qué incluir en el plan de trabajo para
el año siguiente, y finalmente
-
una simple sesión de clausura
que recuerde a los participantes lo que se ha hecho, nada de discursos
formales de visitantes ilustres.
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..
| Es
mejor redactar la agenda en una simple hoja de papel, y repartirla según
van llegando los participantes. |
... |
Si
hay algún visitante, gente que no pertenece al personal o a la dirección,
se deben presentar a los otros participantes, momento que se aprovechará
para recordar que no están ahí para observar, sino para participar. |
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| Esto
es una sesión de trabajo, y no debe tratarse como si fuera un congreso
o seminario internacional. |
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De
forma específica, la revisión anual no debe ser inaugurada formalmente
con discursos de ningún visitante ilustre. |
..
| En
su agenda, al principio de la revisión, prevea una sesión para romper
el hielo. |
. |
Se
trata de una sesión distendida, pensada para eliminar las relaciones sociales
diarias, en especial las basadas en el respeto y la deferencia hacia los
supervisores, y en los roles que contribuyen a la estructura social dentro
de la organización. |
..
| Ver
el documento Romper el hielo,
para más información sobre este tipo de sesión. |
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El
mensaje que estas sesiones envían es que no se trata de un trabajo rutinario
dentro del proyecto o la organización. |
..
| Como
ya se ha mencionado, en la revisión anual no debe haber observadores. |
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Se
dirige sobre todo al personal y la dirección. Si tiene que haber invitados,
y no se aconseja que los haya, estos visitantes tienen que participar,
sobre todo en las sesiones para romper el hielo. |
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| En
el documento sobre romper el hielo, se explica que esta sesión es la que
determina el tono de todo el taller. |
.. |
Lo
que comunica es que ningún participante, dirigente o miembro del personal,
debe tomarse demasiado en serio, ni pensar que es más importante que cualquier
otro participante y tiene que ser capaz de reírse de sí mismo. |
..
|
Lo mismo se aplica
a la organización de una revisión anual: esto estimula una aportación
más honesta y profunda de todos los participantes.
|
..
| Cuando
prepare su agenda, asegúrese de explicar cuidadosamente los objetivos
del taller. |
. |
Los
participantes deben trabajar juntos en grupo para evaluar lo que ha pasado,
y suministrar ideas sobre lo que debe hacer de ahí en adelante. |
..
| Esto
se debe comunicar tanto verbalmente como por escrito. |
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No
es malo resultar redundante cuando queremos estar seguros de que el mensaje
llega a todo el mundo. |
..
|
Cuando trabaje con
el moderador, indíquele que espera sesiones participativas variadas.
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. |
No deben ser siempre
iguales.
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..
| Es
mejor tener sesiones ligeras, en las que los participantes, trabajando
en grupos pequeños, recortan, dibujan o diseñan, utilizando rotuladores,
tijeras, papel de colores y otros materiales. |
. |
Es
bueno asignar tareas manuales simples para que las realicen en cooperación
los miembros de los pequeños grupos. |
..
|
Esto estimula el
trabajo en equipo, bueno para la revisión y bueno para la organización.
|
..
| El
moderador o secretario resumirá la revisión anual con una lista de las
observaciones y recomendaciones que se han hecho y registrado. |
. |
Al
igual que en la inauguración, no debe haber discursos de clausura ni charlas
por parte de ningún visitante. |
. .
..
..
|
Aunque es importante
evitar a los observadores, es necesario contar con alguien que registre
la revisión.
|
. |
Lo mejor es que sea
alguien conocido por todo el personal.
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..
| Puede
tratarse de un miembro del personal de apoyo, como un secretario con experiencia
en tomar notas. |
. |
Se
aconseja que se le asigne un pequeño salario, por ejemplo unos cien dólares,
por renunciar a la oportunidad de participar para poder dedicarse por completo
a la tarea de tomar notas rigurosas y escribir un informe de la sesión. |
..
| Al
igual que en las Reuniones
de gestión participativa, el informe debe enfatizar sólo
las decisiones, con la diferencia de que en la revisión anual hay que
listarlas en forma de (a) observaciones sobre el año anterior y (b) recomendaciones
para el año siguiente. |
. |
Un
primer borrador debe estar preparado al final del día en que se lleve
a cabo la revisión anual. |
..
| El
gerente tiene que editarlo y distribuirlo a todos los participantes al
día siguiente de la revisión anual. |
. |
Se
puede adjuntar la agenda al informe para indicar las sesiones que se efectuaron. |
..
|
Los resúmenes sobre
los debates no son necesarios en el informe de la revisión.
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..
| El
borrador del informe puede leerse a los participantes en la clausura de
la revisión anual. |
. |
El
moderador o el propio redactor pueden hacerlo. |
. .
..
..
| El
plan de trabajo anual (PTA)
para el año siguiente debe ser diseñado en un corto espacio de tiempo
posterior a la revisión anual. |
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Debe
enumerar las metas principales de la organización o proyecto. |
..
| Puede
incluir algunos de los resultados u objetivos, con un énfasis en los que
se consideren prioritarios a lo largo del año siguiente. |
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Puede
también detallar algunas de las estrategias necesarias para conseguirlos. |
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..
| Las
recomendaciones y sugerencias que se registraron en la revisión anual
tienen que estar reflejados en el PTA. |
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El
registro de la revisión anual se debe adjuntar como apéndice del PTA. |
| Se
debe señalar y explicar cualquier sugerencia que venga de la revisión
anual, y no pueda llevarse a cabo a causa de la política de la oficina
central, leyes de la zona, restricciones presupuestarias u otras razones
ajenas a nuestra voluntad. |
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El
PTA, con todos esos puntos, puede utilizarse como herramienta para presionar
a favor de cambios en cualquiera de estos temas ajenos a nosotros. |
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| La
revisión anual (RA) es un mecanismo
excelente para canalizar la participación de los miembros del personal
en en proceso de la toma de decisiones de gestión. |
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Recoge
sus observaciones y análisis como aportación para la supervisión y evaluación. |
..
|
Recoge sus sugerencias
y recomendaciones como aportación a la planificación. La implementación
durante el año siguiente debe seguir el plan de trabajo anual, que a su
vez tiene que reflejar las aportaciones del personal generadas en la revisión
anual.
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