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| Reuniones
para la gestión participativa |
| Incremento
de su efectividad por medio de la participación del personal |
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. Folleto de adiestramiento.
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Un método
radical para suprimir las quejas
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| Si
durante una discusión relajada saca a colación el tema de las «reuniones»,
la mayoría de las veces conseguirá una queja general. |
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La
gente piensa: «demasiadas reuniones», – «reuniones aburridas»,
– «pérdida de tiempo», – «reuniones inútiles». |
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| Y
demasiado a menudo, tienen razón. |
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Desperdiciamos
demasiado tiempo en reuniones, y aún así no nos decidimos a hacer algo
para evitarlo. |
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| Su
programa para aumentar la participación del personal en la toma de decisiones
lo coloca en una posición inmejorable para hacer algunos cambios radicales
en la forma en la que se desarrollan las reuniones, y de esta manera, mejorar
la gestión participativa y ayudar a su organización a hacerse más fuerte
y efectiva. |
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Este
documento está pensado para ayudarle en esta tarea. |
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| Puede
hacer algunos cambios si dedica un tiempo a: (1) valorar los resultados
actuales de las reuniones, y (2) prepararse a descartar cualquier suposición
sobre la forma de llevar a cabo las reuniones. |
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Las
sugerencias de este documento pueden resultar demasiado innovadoras al
principio, pero si lo lee con una mente abierta –no vacía– será capaz
de sacar sus propias conclusiones y hacer los cambios necesarios. |
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| Nunca
se debe convocar una reunión sin un propósito concreto. |
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Observe
cuidadosamente las reuniones a las que acude en la actualidad, y pregunte
el propósito de cada una. |
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Desgraciadamente,
parece que el propósito de algunas reuniones es:
(1) que el jefe pueda
escucharse a sí mismo,
(2) que algún otro pueda
escucharse a sí mismo,
(3) representar una serie
de rituales vacíos,
(4) impedir al personal
regular hacer su trabajo normal,
(5) escuchar noticias
que ya conocemos sobre hechos que también conocemos,
(6) oír informes verbales
de gente que debería haberlos hecho por escrito,
(7) que parezca que se
toman algunas decisiones.
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| La
esencia de la gestión es la toma de decisiones. |
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Si
se toma en serio la gestión participativa, querrá canalizar las observaciones
y los análisis de los miembros del personal en el proceso de la toma de
decisiones de gestión. |
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| Las
reuniones pueden resultar un mecanismo efectivo para hacerlo. |
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Para
que esto sea posible, debe tener claro que el propósito de las reuniones
de gestión es la toma de decisiones. |
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No debe haber otro
propósito.
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| El
propósito de una reunión de gestión es el de tomar decisiones, por lo
tanto debe proyectarla para hacerlo. |
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Si
tiene otros propósitos justificados, como concienciar o asegurarse de
que se distribuye una información específica entre los miembros del personal,
hágalo en un foro diferente, no en una reunión de gestión. |
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| Para
lograr una gestión efectiva y una organización fuerte, tiene que asegurarse
de que se suprime cualquier otro propósito, y de que sus reuniones de
gestión sólo se ocupan de la toma de decisiones, además de comprobar
que los directivos y el personal intervienen en estas decisiones y que
se toman de forma eficiente y exacta. |
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Es
necesario comunicar todo esto al personal, y hacerle saber el propósito
de las reuniones de gestión. |
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| Una
reunión de gestión sólo tiene que durar el tiempo de tomar las decisiones. |
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Cualquier periodo
más largo que este es tiempo perdido.
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| Cuando
acuda a una reunión, haga una pequeña evaluación por su cuenta. |
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Cronómetro
en mano, mida todos los periodos improductivos de la reunión. |
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| Cuando
alguien llega tarde, hace perder el tiempo a todos los que han sido puntuales. |
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Si
seis personas esperan a una séptima durante diez minutos, no se pierden
los diez minutos, sino seis por diez minutos: una hora. |
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Si tolera a las personas
impuntuales, estará tolerando la pérdida de tiempo de los puntuales.
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Algunos
pierden el tiempo:
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(1)
repitiendo lo que ya se ha dicho,
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(2)
añadiendo información que no es relevante para la decisión que se debate,
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(3)
utilizando un léxico redundante y complicado,
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(5)
corrigiendo errores poco importantes que no afectan a la decisión en curso,
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(4)
haciendo discursos (muy recargados),
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(6)
o perdiendo el tiempo en protocolos innecesarios. |
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| Es
decir, ¿cuánto tiene que durar una reunión de gestión? |
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Para
tomar una decisión no deberían hacer falta más de cinco minutos, y no
debería haber más de tres decisiones que tomar. |
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Esto significa que
una reunión debe ser de unos quince minutos.
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¿Puede conseguir
que una reunión se limite a ese tiempo?
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| Las
reuniones con otros propósitos normalmente siguen un procedimiento estricto. |
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La
agenda comienza por la lectura y aceptación de la orden del día, y continúa
con los temas que surgen de esos puntos. |
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| Después
se discute la agenda en detalle, y se toman decisiones a partir de las
mociones que se presentan, secundan y votan. |
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Este
tipo de reuniones son útiles cuando las deliberaciones son muy políticas
o polémicas, y cuando los participantes representan organizaciones diferentes
y discrepantes. |
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| En
una reunión de gestión, esta formalidad es disfuncional y tiene que eliminarse. |
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En
una reunión que sólo dura quince minutos, habrá tres decisiones que
tomar, que el moderador de la reunión puede listar en la pizarra, y no
debe conceder más de cinco minutos a cada una para llegar a una decisión. |
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Elimine completamente
las formalidades tradicionales.
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| A
alguna gente le encanta escucharse a sí misma hablando en una reunión. |
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No
les importa si todos los demás ya saben lo que piensa y ya han oído sus
argumentos antes. |
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El coordinador de
la reunión debe dejar claro que este tipo de discursos son antiproductivos
y poco aceptables en la reunión de gestión.
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| A
lo que sí se anima y estimula es a exponer la propuesta y sus alternativas
clara y brevemente, las razones por las que se debe escoger una u otra,
y a apuntar y registrar la decisión. |
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El
tiempo total permitido para cada decisión debe ser de cinco minutos, y
cualquiera que hable debe limitar su tiempo para que todo el mundo tenga
la oportunidad de hablar en esos cinco minutos. |
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| La
palabra «chairman» (presidente) nos viene de la edad media
(alrededor del 1200) cuando el rey feudal y su consejo se reunían. |
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Sólo
el rey tenía silla (chair) y «chairman» (hombre de la silla)
era un eufemismo para designar que el rey tenía control total sobre la
reunión. |
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| Los
demás, que se sentaban en el suelo, en taburetes o alfombras, debían
estar de acuerdo siempre con lo que el rey decía, si querían conservar
sus cabezas. |
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En
español utilizamos la palabra «presidente», o su femenino, «presidenta»,
como la persona que preside o modera la reunión. |
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En reuniones de gestión
es necesario evitar la palabra y sus derivados.
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| Lo
que una reunión necesita es un «coordinador de reunión». |
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El
coordinador de la reunión mantiene la coordinación, se asegura de que
no se pierde el tiempo y que sólo se utiliza para tomar decisiones ejecutivas
(de gestión). |
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| Si
una reunión sólo dura quince minutos, no hacen falta sillas para ninguno
de los participantes, incluyendo al coordinador. |
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Se
puede dejar alguna para el secretario o la persona que tome las notas sobre
la reunión, pero para nadie más. |
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| Si
se ponen sillas para los participantes, éstos se sienten cómodos en la
reunión, y automáticamente encontrarán formas de alargar este bienestar,
como hablar demasiado o abusar de las formalidades. |
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Quite
todas las sillas de los participantes en las reuniones de gestión. |
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| Lo
mismo se puede decir de ofrecer bebidas durante la reunión. |
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No
reparta bebidas. |
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| Con
esto sólo se consigue que las reuniones sean más largas. |
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En
su lugar, invite a todos a la cafetería, restaurante o bar después de
la reunión. |
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Si se hace como es
debido, la reunión sólo habrá durado quince o veinte minutos, así que
quedará tiempo más que suficiente para disfrutar de las bebidas.
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En las reuniones
ortodoxas se levantan actas.
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Las actas son descripciones
detalladas de lo que se ha hablado durante la reunión.
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| Pueden
tener alguna utilidad en reuniones políticas o públicas en las que hay
facciones diferentes y los participantes representan diferentes organizaciones. |
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En
estos casos será necesario llevar un registro escrito de quién dijo qué. |
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Pero no es necesario
en las reuniones de gestión.
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| Lo
que hace falta es un registro de la reunión, tan simple como el informe
de un viaje, con la fecha y la hora de la reunión, que sólo refleje las
decisiones que se han tomado. |
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No
es necesario saber quién dijo qué. Ni
tampoco conocer los detalles. |
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| Una
reunión con cuatro decisiones debe ser registrada en una simple página
que contenga una lista de las decisiones tomadas por los participantes. |
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Este
informe de la reunión debe completarse de forma definitiva en la hora
siguiente al final de la reunión, y distribuirse entre los participantes
en el mismo día. |
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| El
fundamento de la gestión es tomar decisiones para la organización. |
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El
fundamento de la gestión participativa es la colaboración del personal
en la toma de estas decisiones. |
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| La
reunión es un mecanismo para estimular esta colaboración. |
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Las reuniones deben
ser simples, sin formalidades, cortas y centradas sólo en las decisiones.
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| Algunas
decisiones, como la selección de un nuevo miembro del personal, o la finalización
de un presupuesto, y algunas acciones confidenciales y delicadas quizá
no deban ser expuestas a todo el personal. |
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Las
reuniones tienen que ser coordinadas, no presididas, y los participantes
no deben tener asientos. |
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| Si
es usted honesto y meticuloso, y mide todo el tiempo que ahora pierde en
reuniones, apreciará el valor de hacer reuniones más simples y centradas
en la toma de decisiones. |
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La
dificultad reside simplemente en romper con las tradiciones. |
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| Si
hay temas que necesitan reflexión y dar una información detallada a los
empleados, no malgaste una reunión en hacerlo. |
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En
su lugar, organice un pequeño taller, del tiempo que haga falta – como
de una a tres horas– para transferir la información o sensibilizar. |
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| Puede
hacerse el mismo día u otro cualquiera. |
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Hágalo
profesionalmente. |
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| Deje
las reuniones de gestión sólo para tomar decisiones de gestión. |
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| Dado
que los miembros del personal no comprenderán automáticamente estos puntos
y la necesidad de simplificar las reuniones de gestión, utilice este documento
para hacer un folleto y organice un taller de media jornada para dar a
conocer los principios de la gestión participativa en las reuniones. |
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Asegúrese
de que hay muchas sesiones de «aprendizaje por la acción» en
su taller sobre reuniones. |
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| Es
simple. |
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Simple
no es lo mismo que fácil. |
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| Hay
muchas suposiciones irreflexivas y costumbres inveteradas en la forma en
que se llevan a cabo las reuniones. |
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Usted
y su personal tienen la oportunidad de eliminar estas costumbres y aumentar
la eficacia. |
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| Puede
que no sea fácil, pero producirá resultados deseables y necesarios. |
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