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| La
gestión participativa de la gente |
| Las
personas son algo más que un recurso económico |
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Folleto
de adiestramiento
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Enfatizar
los elogios honestos y evitar las críticas por improductivas son los fundamentos
de un buen liderazgo y una gestión participativa eficaz
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Dirigir a la gente
que dona voluntariamente su tiempo y su energía a proyectos de autoayuda
comunitaria tiene muchos elementos que pueden ser utilizados efectivamente
en la dirección del personal remunerado de una organización. No crea
que el salario es la única motivación para obtener lo mejor de su personal.
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| Se
nos puede recordar que aunque el trabajo, las ideas y la energía humana
pueden considerarse recursos o aportaciones para cualquier actividad productiva,
los
seres humanos son, antes que nada, la razón por la que queremos prestaciones
y servicios, y por lo que queremos potenciar a las comunidades de bajos
ingresos a dirigir el desarrollo de sus propios destinos. |
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Cuando
movilizamos a la gente a organizarse e involucrarse en actividades comunitarias,
dan más de sí mismos si no se permiten el lujo de una baja autoestima. |
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| La
gente que se siente bien consigo misma produce mejores resultados. |
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Por
lo tanto, cuando moviliza y organiza a la gente, un buen instructor conseguirá
mejores resultados si se esfuerza en encontrar y utilizar formas de animar
a la gente a sentirse bien consigo misma. |
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| Cuando
quiere producir algo bueno de una forma correcta, resulta una reacción
inmediata e irreflexiva el criticar a la gente cuando se equivoca. |
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En
cualquier caso, la gente se siente más dispuesta a mejorar cuando se elogian
y agradecen las cosas que hace bien, que cuando se señalan sus errores,
y se sienten heridos por las críticas. |
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| Ayude
a la gente a alcanzar su máximo potencial: sorpréndales haciendo las
cosas bien. |
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En
otras palabras, busque las cosas buenas que han hecho y atraiga la atención
sobre ellas, y trabajarán con más ahínco en su continuación y mejora. |
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Cuando no se presta
atención a sus errores, se esforzarán discretamente en mejorarlos.
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Trabajar con gente
requiere tiempo y paciencia.
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| La
gente es menos predecible y más difícil de manejar que las herramientas
u otras cosas inanimadas. |
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Trabajar
con personas exige más conocimientos, energía y experiencia que trabajar
con objetos. |
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| Por
lo tanto, en el contexto de una mejora de las condiciones y de resultados
sostenibles a largo plazo, la inversión de la misma cantidad de su tiempo,
atención e interés da un mayor rendimiento con las personas que con las
cosas. |
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La
mejor inversión de tiempo es el tiempo que invertimos con la gente. |
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| Fíjese
en la palabra «invertir». |
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Significa
que no sólo «damos, dedicamos o gastamos» nuestro tiempo y energía:
estamos «invirtiendo», y eso significa que podemos esperar rendimientos
provechosos de nuestra inversión. |
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| Es
fácil desanimarse al constatar lo que la gente no puede hacer. |
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Nos
sentimos tentados a dividir a la gente en dos categorías: competentes
e incompetentes. |
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| Si
lo hacemos, perderemos el potencial de los que catalogamos como incompetentes. |
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En
potencia, todo el mundo puede ser competente, aunque algunos parecen incompetentes:
no permita que su apariencia le confunda. |
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| Si
dedicamos algo de tiempo y energía a ayudar a los que al principio nos
parecen unos incompetentes, cosecharemos beneficios considerables en lo
que queremos lograr. |
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Es
útil observarnos a nosotros mismos y examinar nuestro comportamiento de
forma imparcial. |
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| Comprobaremos
que nosotros también somos seres humanos. |
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No
es sólo nuestro comportamiento: somos nosotros los que controlamos este
comportamiento. |
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| Si
queremos dirigir a la gente, tenemos que darnos cuenta de que cada uno
tiene que dirigir a la persona más cercana: nosotros mismos. |
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El
auto control tiene que preceder a la dirección de otra gente. |
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| Todo
el mundo tiene deseos, necesidades y aspiraciones. Cuando hacemos un esfuerzo
por conseguirlos, los podemos llamar metas. |
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Las
metas empiezan como comportamientos, las consecuencias mantienen los comportamientos.
Las aspiraciones pueden ser suficiente para emprender acciones, pero el
resultado de estas acciones es importante para continuarlas, con la intención
de alcanzar esas metas. |
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| La
gestión y la planificación deben empezar con la identificación y establecimiento
de las metas (generales) u objetivos (específicos y verificables). |
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No
obstante, no debemos olvidar que la consecución de esas metas no termina
con la simple decisión de cuáles deben ser. Hay que emprender acciones
que estimulen el logro de esos objetivos. |
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| Cuando
la gente se desanima, es más propensa a reducir sus esfuerzos. |
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Necesita
algo más que elogios y ruegos para continuar. |
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| Necesitan
ver resultados que les demuestren que están en el camino del éxito. |
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Sólo
las consecuencias positivas estimulan una buena actuación posterior. Las
consecuencias negativas dan como resultado una merma en la calidad de los
esfuerzos. |
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| La
mayoría de la gente trabaja bien cuando se le supervisa: aprecian el interés
mostrado en lo que hacen, y desean demostrar que pueden trabajar bien.
Así que cuando aparece un coordinador o un dirigente, se esfuerzan por
probarlo. |
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Pero
¿trabajan igual de bien cuando el gerente no está? Para el dirigente,
lo más importante no es lo que sucede cuando usted está ahí sino lo
que pasa cuando se ausenta. |
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| Un
buen dirigente comprueba que sus trabajadores, voluntarios o remunerados
(el
mismo principio se aplica a ambos), trabajan igual de bien cuando no
se les vigila que cuando se les supervisa. |
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A nadie
le gusta que le critiquen, y cuando comete un error, no quiere sentirse
menospreciado. |
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| El
buen dirigente comprueba de que cuando un trabajador comete un error, aprende
de ese error y mejora su forma de trabajar para evitar el cometerlo otra
vez. |
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Cuando
un dirigente termina una reprimenda con un elogio, la gente piensa en su
comportamiento, no en el del dirigente. |
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| Todo
el mundo quiere saber si lo está haciendo bien. Es muy útil que el dirigente
muestre su reacción. |
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Esta
reacción hace que los trabajadores encuentren una motivación para esforzarse
más y mantengan este esfuerzo. |
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| Conseguir
resultados efectivos no es una condición estática, sino un proceso. Lograr
una buena actuación es un viaje, no un destino. |
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Esforzarse
en la buena gestión de un proyecto comunitario «de una sola vez»
es
como intentar comer «de una sola vez». |
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Procure conseguir
la excelencia, no la perfección. Cualquier cosa que merezca la pena no
tiene por qué hacerse perfectamente –al principio. Puede mejorarse.
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