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| Métodos
para incrementar la aportación del personal en la toma de decisiones organizativas |
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. Documento
fundamental del módulo
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La gestión
es demasiado importante para dejársela sólo a los dirigentes
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| Ya
sea usted responsable de la creación de una nueva organización, ONG,
CBO, departamento, o un nuevo proyecto, querrá asegurarse de que su gestión
incremente la eficiencia de la organización. |
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Si
forma parte de la junta de dirección, querrá aconsejar a los gerentes
de forma que la organización se fortalezca, pero también se haga más
justa y humana. |
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| Quizás
sea usted el jefe de un municipio que busca la modernización de su corporación
y administración local. |
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Quizá
el líder de una organización de trabajadores, que intenta una mejora
en la gestión que dé a los obreros la posibilidad de opinar, además
de un mayor respeto y consideración. |
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Las orientaciones
que encontrará aquí, sobre cómo hacer una gestión más participativa
le ayudarán en su misión.
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| Participación
es una palabra muy utilizada en la actualidad: tiene diferentes significados
en diferentes contextos. |
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En
adiestramiento, los alumnos se benefician de la participación en la actividad
en la que se adiestran, «aprenden de la experimentación». |
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| En
el trabajo comunitario, participación significa que toda la comunidad,
incluidos los habitualmente reservados, participan en decisiones que afectan
al futuro de la comunidad. |
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En
los juegos (como el póquer), participación significa que se permite
a la gente jugar (adherirse al juego). |
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| Gestión
participativa significa que el personal, no sólo los dirigentes designados,
aportan e influyen sobre las decisiones que afectan a la organización. |
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No
es lo mismo que gestión comunal o cooperativa, en las que cada miembro
del personal tiene el mismo peso en el proceso de toma de decisiones. |
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| Una
mayoría de votos, o un consenso, no es el arbitrio final de una decisión
contenciosa. |
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En
la gestión participativa, los dirigentes (o dirigente) designados
todavía tienen (o tiene) la responsabilidad final de tomar decisiones
y responder por ellas, pero los miembros del personal a los que afectan
estas decisiones proporcionan activamente observaciones, análisis, sugerencias
y recomendaciones en el proceso ejecutivo de la toma de estas decisiones. |
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Estas orientaciones
pueden usarse en su conjunto si está poniendo en marcha una nueva organización,
pueden convertirse en una decisión trascendental para una organización
en funcionamiento, o pueden introducirse poco a poco en una organización
inclinada al monopolio en la toma de decisiones, donde sólo tienen este
poder los altos ejecutivos.
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| Beneficios
de la participación: |
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Si organiza las cosas
como se describe abajo, usted y su organización se beneficiarán de muchas
formas.
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| Su
organización funcionará mejor si su personal es más leal, se siente
necesario y estimado, siente que se le respeta y que sus opiniones cuentan. |
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Si
usted busca activamente su aportación en la toma de decisiones de gestión,
contribuirá a ello. |
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| Las
decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una mayor cantidad
de información, conocimiento y experiencia. |
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No
importa cuan sabio o experimentado pueda ser un jefe, nunca tendrá tanta
experiencia como todo su personal junto. |
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| La
confianza
es un factor importante del liderazgo. |
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Los
planteamientos participativos significan normalmente que la toma de decisiones
es más transparente. |
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| Lo
que a su vez, incrementa la confianza del personal, y por consiguiente,
el liderazgo del dirigente. |
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Y
la transparencia
es en sí un beneficio añadido a este planteamiento. |
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| Cuando
se toman las decisiones en consulta activa con el personal, no existe sospecha
de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de forma clandestina. |
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Como
sucede con la participación comunitaria, el resultado final es que la
gestión participativa produce muchos beneficios. |
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| Sin
embargo, hay una serie de costes para obtener una aportación participativa. |
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Uno
de ellos es que lleva un tiempo obtenerla, y por lo tanto, las decisiones
son más lentas que si se toman unilateralmente. |
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| Cuando
el personal discute por una decisión particular, pero las regulaciones,
el presupuesto, la junta, o la oficina central no la permiten, el personal
puede sentirse disgustado, incluso habrá quien se pregunte para qué participan. |
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Es
necesario que la gerencia les muestre que, incluso aunque todos querían
emprender un camino, hay circunstancias ajenas a la gestión –incluso
a la gestión participativa– que son un obstáculo para emprenderlo. |
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| Cuando
el personal está muy dividido en un tema concreto, esto puede surgir en
una decisión de gestión. Los desacuerdos pueden afectar al rendimiento. |
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El
dirigente debe dedicar tiempo y esfuerzo extra para alcanzar una decisión
–con la participación del personal– que reduzca la división. |
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Aunque haya algunas
desventajas en la adopción de una vía participativa de gestión, los
muchos beneficios superan los costes.
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| Formas
de canalizar la participación: |
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| Si
opta por planificar e implementar un programa para incrementar la participación
del personal en la toma de decisiones de gestión –y le animamos
a hacerlo– puede idear muchas formas de hacer su organización
más participativa. |
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La
participación en la toma de decisiones requiere buena comunicación: cuantos
más canales abra, más participará su personal en la gestión de la organización. |
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| Siempre
que tenga ocasión, busque formas de hablar con el personal. |
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Permítales explicarle
sus
logros y frustraciones.
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| El
personal detectará rápidamente si es usted sincero o no. |
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No
lo haga de manera superficial o a la ligera. |
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| Muestre
un interés real en lo que hacen. |
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Muestre
respeto. |
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| Organice
reuniones regulares de rutina de gestión participativa. Ver Reuniones. |
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Ponga
en marcha sesiones especiales que permitan (y estimulen) la aportación
del personal. |
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Utilice la descripción
de funciones como programa para incrementar la participación del personal,
e instituya sesiones de revisión anual para obtener la colaboración del
personal en la elaboración de planes de trabajo anuales.
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| Una
forma que yo encuentro útil es poner un cartel detrás de mi escritorio
«la gestión es demasiado importante para dejársela sólo a los dirigentes». |
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Cuando
los visitantes en mi oficina reparan en él, o me preguntan, aprovecho
la oportunidad para explicar el valor de la aportación del personal en
el proceso de toma de decisiones de gestión. |
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| La
tormenta de ideas es otro método de búsqueda activa de participación
en la toma de decisiones. |
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Es
diferente de las otras que se mencionan aquí, en el sentido de que está
pensada para la toma de decisiones comunitarias, no como las que están
moderadas por un dirigente. |
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| Fíjese
en cómo funciona su organización en la actualidad. |
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Pregunte
cómo – en qué formas – participa ya el personal en la
toma de decisiones de gestión. |
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| Genere
formas que usted crea que les pueden estimular a participar más. |
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Diseñe
su programa para que sea adecuado a las condiciones a las que se enfrenta,
y elija sólo lo que vaya a funcionar. |
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| Todos
deseamos que se nos respete y se nos tome en serio. |
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Su
personal también. |
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| Puede
alejarse de ellos y desanimarles si actúa como si no estuvieran allí,
como si no contaran (es decir, como si no fueran importantes), o
como si fueran parte de la decoración. |
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Si
por el contrario escucha al personal, les pide su opinión, los toma en
serio, les trata con respeto, ellos se respetarán más a sí mismos, a
la organización y a usted. |
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| Se
tomarán su trabajo con más seriedad, dedicarán un mayor esfuerzo y serán
más productivos. |
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Cuanto
más practique este respeto, más estará ejercitando su liderazgo. |
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| La
gestión participativa, como mínimo, significa que la dirección presta
atención a su personal. |
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Aplique
esto a todos los métodos mencionados en este documento. |
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| Otro
documento de este módulo estudia en más detalle las reuniones de gestión.
Ver Reuniones. |
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Lo
que aquí importa es que usted puede convocar reuniones de gestión como
parte de su programa para desarrollar la gestión participativa en su organización. |
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| Este
tipo de reuniones deben convocarse regularmente por rutina. |
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Si
usted deja de acudir a estas reuniones, o las cancela a menudo, minará
el respeto y la importancia que les concede. |
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| Tanto
usted como su personal pueden organizar el resto del trabajo contando con
la hora de la reunión. |
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No
elija una hora en la que exista la probabilidad de que cualquiera fuera
de su control pueda convocar otra reunión diferente a la que usted esté
obligado a asistir. |
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| La
frecuencia óptima es convocar una reunión cada dos semanas (una quincena). |
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Algunos
dirigentes se reúnen cada semana, otros cada mes. Escoja la pauta más
apropiada. |
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| Asegúrese
de que todas las reuniones se llevan a cabo es mismo día de la
semana y a la misma hora. |
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| Intente
por todos los medios convertirlas en reuniones de toma de decisiones. |
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Es
fácil desperdiciar el tiempo en formalidades, y escuchar a personas a
las que les gusta oírse hablar, haciendo perder el tiempo con información
que todo el mundo conoce, o debería conocer. |
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| No
permita informes verbales cuando estos informes deberían haber sido repartidos
por escrito antes de la reunión. |
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La
duración de la reunión debe ser sólo el tiempo necesario para tomar
decisiones. |
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| Lea
el documento Reuniones,
que explica estos principios con más detalle. |
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Lo
que aquí importa es que usted desee que los miembros de su personal contribuyan
al proceso de toma de decisiones de gestión. |
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(Note también
que las reuniones pueden ser un inconveniente en lugar de una ventaja si
no se encauzan bien).
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No todas nuestras
sugerencias se aceptarán automáticamente, si se contradicen con las de
la junta (directiva o comité de gobierno con poderes ejecutivos),
la constitución o documento oficial de política de la organización (si
existe), las leyes de la zona, el presupuesto disponible de la organización,
o su declaración de intenciones, objetivos, estrategia u otros parámetros
oficialmente establecidos.
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| Quizá
algunas de las sugerencias que no se harán efectivas debido a estas limitaciones
vengan de algunos de los miembros del personal. |
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Agradezca
a esa persona su contribución, explíquele porqué no se puede aceptar,
y asegúrele que la dirección sólo puede tomar decisiones ejecutivas
y no puede ir contra la política de la organización. |
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| La
reuniones son oportunidades para hacer saber al personal, de varias formas,
que son valiosos, que tienen ideas útiles que ofrecer, y que se les respeta. |
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No
es suficiente invitarles a asistir a las reuniones. |
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| Pueden
pensar que tienen cosas mejores que hacer, sobre todo si las reuniones
no son productivas ni significativas para ellos. |
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Es
necesario asegurarse de que su asistencia es productiva, y de que ellos
lo saben. |
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| Está
bien hacer diferentes reuniones con diferentes categorías del personal,
por ejemplo, una para personal de apoyo y otra con el personal profesional. |
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A
veces es útil que el dirigente del personal de apoyo presida las reuniones
de gestión participativa de este personal. |
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En este caso, el
director general debe asistir a la reunión para mostrar su interés y
asegurarse de que el personal de apoyo es consciente de que se les considera
necesarios y se les respeta.
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| Si
le pide a una secretaria del personal de apoyo que tome notas durante las
reuniones, tendrá que concentrarse en estas notas y no podrá participar
de lleno en el proceso de toma de decisiones. |
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En
tal caso, asegúrese de dedicarle tiempo a esta persona, pidiéndole su
opinión, dependiendo de los temas. |
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| Piense
en darle a su personal algún tipo de adiestramiento –adiestramiento
en gestión para personal no directivo. |
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Las
cuatro preguntas clave, además de otros temas de gestión para no directivos,
se incluyen en el módulo Adiestramiento para la
gestión. |
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| Al
organizar sesiones especiales, tiene una oportunidad más para estimular
contribuciones espontáneas y sinceras por parte del personal. |
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Lo
más importante de recordar es que este tipo de sesiones pueden volverse
superficiales fácilmente, por ejemplo, por bromas y conversaciones amigables
pero insustanciales, por la repetición de consignas manidas y vacías
o por impresionar a invitados ilustres. |
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Como parte de su
programa, asegúrese de que el personal ofrece contribuciones reales a
la toma de decisiones organizativas.
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| Se
pueden organizar sesiones especiales en ocasiones diferentes, entre otras,
por la visita de algún miembro importante de la oficina central, del gobierno
o de alguna agencia donante. |
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Puede
tratarse de un ejercicio de reestructuración general, o un evento nacional
que se refleje en todas las organizaciones del país. |
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| La
sesión SWOT, como parte de la transformación de una agencia de respuesta
de emergencia (caridad) en una de apoyo al desarrollo (potenciación),
es un ejemplo de sesión especial. |
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SWOT
es el acrónimo de «Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats»
(fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos), y puede utilizarse en
muchas ocasiones, aparte de la del módulo sobre la transformación de
una agencia o programa. |
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| La
aparición de una crisis en la organización, ya tenga causas internas,
externas o de ambos tipos, también es una buena oportunidad para convocar
una sesión especial. |
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La
llegada de un consejero externo, por ejemplo para un adiestramiento en
gestión, o para la supervisión y valoración, son eventos que pueden
ofrecer la oportunidad para poner en marcha sesiones en las que usted puede
estimular la participación del personal en la toma de decisiones de gestión. |
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| Descripción
de funciones: |
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| La
forma en la que utilice la descripción de funciones también puede brindar
una oportunidad de contribuir a la gestión participativa. |
.... |
A
menudo, una descripción de funciones se diseña en principio cuando se
pone en marcha una organización. Puede estar elaborada por un planificador
o un asesor externo. |
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| Después
de su uso inicial, se archiva (o se pierde) y no se vuelve a consultar. |
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En
este caso, la descripción de funciones no contribuye en nada a la gestión
participativa, y tiene un valor mínimo. |
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Revisiones regulares
de una descripción de funciones, por parte del personal interesado y su
supervisor/a, modificándola para reflejar las condiciones cambiantes y
en respuesta a los cambios de responsabilidades o tareas, con la aprobación
tanto del personal como del supervisor, pueden contribuir a la gestión
participativa de muchas formas.
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| Efectuar
una revisión anual con todos los interesados en un programa de desarrollo
es una forma importante y valiosa de obtener reacciones a actividades recientes,
y aportaciones para incluir en el plan del año próximo. |
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Paralelamente,
una revisión anual con el personal de una sola organización puede ser
(si se hace bien) una forma útil de repasar el año anterior: éxitos,
fracasos, experiencia acumulada, y de obtener sugerencias que se puedan
añadir al plan anual de trabajo de esa organización. |
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Es una buena manera
de ejercer la gestión participativa.
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| Cuando
dirija una revisión anual, asegúrese de que todos los participantes asisten
y que ninguno se distrae a causa de su trabajo diario, temas personales
o cualquier cosa ajena a la propia revisión. |
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Por
lo tanto, es mejor organizar la reunión en algún lugar fuera de la ubicación
de la propia oficina de la organización. |
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| Un
centro de conferencias (o una escuela, o cualquier local que pueda convertirse
provisionalmente en un centro de conferencias) lejos de cualquier localidad,
y sin teléfonos, es el lugar ideal. |
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Complemente
la elección de este local con el anuncio de que todos los miembros del
personal deben suspender sus tareas habituales, no aceptar ninguna cita
para ese día y estar preparados para prestar atención a la revisión
al cien por cien. |
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Puede ser interesante
y práctico contratar un moderador externo con experiencia en evaluación
participativa (EPR, ERP) para dirigir la revisión en su lugar.
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| Estructure
la revista anual para que todos participen (en la toma de decisiones),
y se sientan confiados y libres de expresar sus opiniones. |
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Asegúrese
de que el moderador agradece a cada participante sus contribuciones, incluso
las más impopulares. |
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| Además
de convocar la revisión anual, de usted depende garantizar que se escucha
al personal, y que ellos notan que se les escucha. |
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Son
importantes. Muéstreles que usted es consciente de ello. |
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| (Un
dirigente no tiene más que un recurso: su gente. De las obras de su gente
depende su éxito). |
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Asegúrese
que las sugerencias y recomendaciones de su personal se reflejan en el
plan anual, y que ellos entienden porqué algunas de ellas no son factibles. |
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| La
gestión participativa puede mejorar la eficacia y la capacidad de una
organización. Forma parte de los dieciséis elementos de capacidad organizativa.
Ver «Dieciséis». |
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Contribuye
al buen liderazgo por medio de la gestión. Contribuye a incrementar la
transparencia en la toma de decisiones organizativas. |
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Entre los eslóganes
que pueden orientar a una buena gestión, está la frase «no trabaje
duro, consiga resultados».
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Ésta es la estrategia
de los buenos dirigentes.
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| Si
alguien tiene que trabajar duro, no puede gestionar. |
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El
único recurso de un dirigente es su gente. |
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| Si
esa gente es seria, leal, deseosa de trabajar al máximo y de dedicar los
esfuerzos necesarios, si confían en sus líderes y saben que son fiables,
su rendimiento y eficacia, y por ende, la de la organización, será mucho
mayor. |
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Cuanta
más responsabilidad y poder de decisión pueda delegar, más lealtad y
confianza tendrá su personal en usted. |
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Cuanto más efectiva
sea la organización, más éxito tendrá usted como dirigente.
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| Evalúe
su situación en la organización. |
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Valore
qué elementos de gestión participativa de los que aquí se mencionan
pueden añadirse a lo que tiene, o qué elementos existentes pueden incrementarse
dentro de la organización. |
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| Genere
estrategias para aumentar la gestión participativa. |
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Utilice
estas orientaciones (no las copie ciegamente) para crear su propio
programa de incremento de la gestión participativa, un programa que tenga
en cuenta las condiciones y encaje dentro de los parámetros que delimitan
su libertad de movimientos. |
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