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| Propuestas
para la obtención de fondos |
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Documento
de referencia
.......
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Cómo conseguir
dinero de organizaciones donantes
|
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| Una
propuesta es una petición de ayuda financiera para implementar un proyecto.
En un proyecto comunitario, debe utilizarse para obtener la aprobación
de los miembros de la comunidad (siendo la propia comunidad el donante
más importante). |
. |
Puede
utilizar estas orientaciones para solicitar fondos de cualquier donante.
Recomendamos que se dirija a múltiples fuentes de financiación. Si sólo
tiene una, puede acabar dependiendo de ella. |
.......
| Una
propuesta no es sólo una «lista de la compra» de las cosas que
desea. Una propuesta debe justificar cada punto de la lista de lo que quiere,
de forma que la agencia donante pueda decidir si está dispuesta a suministrar
algunas o todas esas cosas. Usted tiene que saber (y ser capaz de transmitir)
exactamente
qué piensa hacer con cada cosa, y es por esto por lo que debe diseñar
un proyecto para llevar a cabo lo que quiere conseguir. |
. |
Es
importante diseñar y formular cuidadosamente su proyecto. Es igualmente
importante escribir una propuesta que atraiga los fondos necesarios. La
redacción de propuestas es una aptitud que requiere ciertos conocimientos
y práctica. |
.......
| Su
propuesta de proyecto debe ser un documento honesto de «ventas».
Su función es informar y convencer. No es el sitio apropiado para predicar,
alardear o falsear. Si usted está convencido de que la idea es buena y
se merece la ayuda, su propuesta de proyecto debe informar honestamente
a los que toman la decisión para que puedan compararla con otros compromisos
de donaciones. Debe indicar claramente cuándo y cómo terminará el proyecto
o cuándo está previsto que se haga autónomo. Las propuestas deben ser
limpias y cuidadas, preferiblemente a máquina, y sin informaciones superfluas
o innecesarias. |
. |
Lo
elaborado de su propuesta dependerá de la cantidad de recursos que se
solicitan y del tamaño del proyecto total. Modifique estas orientaciones
para que se ajusten al proyecto y al hipotético donante. |
.......
| La
propuesta de proyecto debe reflejar la situación del trabajo que ya se
ha hecho y lógicamente, se debe exponer. No es suficiente escribir una
carta exponiendo su petición. Tiene que demostrar la necesidad y probar
que el proyecto merece los fondos. Recuerde que habrá otras muchas organizaciones
y personas compitiendo por ellos. |
. |
Use
un lenguaje conciso, claro y simple que exprese exactamente lo que se pretende.
Si es necesario, utilice diagramas o gráficas para ilustrar los puntos
clave. Use apéndices para evitar que el núcleo de la propuesta sea demasiado
extenso y la narrativa confusa. Adapte su presentación a los planteamientos
de la agencia. Exprese el deseo de ser entrevistado de forma personal por
la agencia donante una vez que reciban y hayan leído su solicitud. |
.......
Y
sobre todo . . .
No
se desanime si su propuesta no es aceptada.
Averigüe
las razones e inténtelo con otra agencia. |
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..
| 2.
Planifique su proyecto (visión práctica): |
|
.......
| Quizás
usted y sus asociados tengan muchas ideas que quieren llevar a cabo; ven
la necesidad de reducir el analfabetismo y la pobreza, de suministrar agua
potable, de mejorar los niveles sanitarios, de suministrar adiestramiento
a personas discapacitadas y muchas más cosas. Aún así, es necesario
que elijan un proyecto que sea muy específico y limiten su meta al deseo
de una simple solución para el problema de mayor prioridad. |
.. |
Implique
a toda la comunidad. Al elegir su proyecto, convoque una reunión y no
olvide incluir a la gente que se ha olvidado con frecuencia en el pasado,
mujeres, discapacitados, los más pobres, los que no tienen voz en la forma
en la comunidad toma las decisiones. Compruebe que la gente que supuestamente
se va a beneficiar del proyecto siente que es su proyecto, para su beneficio
y que deben contribuir a él porque les pertenece. |
.......
| En
cualquier caso, no es suficiente elegir su meta. Es preciso hacer una buena
planificación, identificar sus recursos disponibles o potenciales, generar
varias estrategias y escoger la más viable, decidir cómo se va a supervisar
(vigilar)
el
proyecto para asegurarse de que se mantiene en el buen camino (es decir,
que sigue siendo consistente con sus deseos originales)
, comprobar
que la contabilidad es transparente y exacta, y decidir qué se va a hacer
en cada momento (una agenda)
. Un poco de investigación sobre la
ubicación, las características de los habitantes, la situación y las
prestaciones existentes es necesaria para describir el escenario del proyecto.
La mejor manera de asegurarse de que los resultados de esta investigación
son auténticos es implicar a la comunidad y los beneficiarios. |
. |
Con
la comunidad o grupo de destino, utilice «Principios y procedimientos
de tormenta de ideas» (Brainstorming
Principles and Procedures , en inglés) para perfilar un plan o diseño
de proyecto. Sin consentir las críticas, pida a los miembros del grupo
que contribuyan a cada paso del proceso de tormenta de ideas: cuál es
el problema prioritario
(apunte todos, incluso las necedades, después
ordénelos por prioridad) , facilite que el grupo comprenda que la
meta es la solución al problema identificado. Ayúdeles a generar objetivos
(finitos,
verificables, específicos) a partir de esa meta general. Identifique
los recursos e impedimentos, y luego generen varias soluciones alternativas,
eligiendo la más viable. Otros documentos disponibles en este sitio explican
el proceso de tormenta de ideas en más detalle. éste es sólo un breve
esquema. |
.......
| Con
su trabajo de base como fondo, querrá comenzar a bosquejar su propuesta. |
. |
Recomendamos
encarecidamente que obtenga recursos (fondos) de varias fuentes.
No deje que su organización o grupo acabe dependiendo de un sólo donante. |
.......
Antes
de comenzar a escribir su propuesta, tenga presentes estos puntos:
-
Es
necesario descubrir con anterioridad qué fuentes de fondos hay disponibles,
gobiernos, agencias de la ONU, ONGs internacionales o fundaciones privadas.
-
Muchos
donantes juzgan según el grado de iniciativa local en la propuesta de
proyecto, la utilización de los recursos disponibles dentro de la zona
y los planes del proyecto para convertirse en autónomo una vez que los
fondos iniciales se han agotado.
-
Su
proyecto debe ser práctico, no muy caro, y tener el potencial para poderse
repetir en otras situaciones.
-
Las
agencias donantes buscan, cada vez más, enfoques integrados con proyectos
de desarrollo. Esto significa que le interesa estudiar hasta qué punto
su proyecto apoya y complementa actividades existentes, y está diseñado
para vencer dificultades identificadas.
-
Casi
todas las agencias de Naciones Unidas y gubernamentales, fundaciones y
agencias privadas de voluntariado tienen su propio sistema de propuestas
y querrán que lo siga. Si no está en contacto con algún representante
regional o local, escriba una carta pidiendo información sobre el procedimiento
adecuado, formularios de solicitud y requerimientos para la obtención
de fondos. Aunque los formatos varían, todas las agencias y fundaciones
piden la misma información.
-
Averigüe
el ciclo presupuestario de la agencia, si es anual, trimestral o continuado.
Compruebe si hay una fecha límite para la presentación de solicitudes.
|
.
..
| 3.
Estructura del proyecto (perfil de su propuesta): |
|
|
.......
| Estas
orientaciones (estructura) no pretenden explicarle qué
escribir,
sino cómo escribir la propuesta. Si es usted el responsable de
su redacción, es porque es usted el «experto»
(en el buen
sentido de la palabra ). Si usted es el responsable, entonces sabe
qué quiere conseguir y cuál es la mejor forma de hacerlo. En cualquier
acto, no se asuste ante la perspectiva de acabar aislado a causa de la
jerga técnica que por desgracia se usa demasiado a menudo. |
. |
No
intente redactar la propuesta solo. Pida ayuda a sus amigos y colegas,
programador, director, personal y todos los que puedan ayudarle tanto con
los conceptos como con el estilo. Piense en preparar la propuesta como
una forma escrita de «diálogo» en el que cada paso sucesivo es
una continuación del proceso. |
.......
| Los
capítulos de su propuesta no tienen porqué estar escritos en el orden
que aquí se presenta, pero lo que se dice en cada uno de ellos debe estar
relacionado de una forma específica con los otros capítulos. Asegúrese
de que pone el contenido apropiado en cada capítulo. Compruebe que todos
los temas se relacionan entre sí y con el conjunto de la propuesta. |
.
..
| 4.
Página del título (portada): |
|
.......
Es
una simple página, la portada de la propuesta. En ella tienen que aparecer:
-
La
fecha
-
El
título del proyecto
-
Las
ubicaciones del proyecto
-
El
nombre de la organización y
-
Cualquier
otra información necesaria simple.
|
....... |
Tras
la portada debe ir el sumario, pero los demandantes no deben pensar en
ello ahora, es mejor que primero continúen leyendo acerca de las otras
secciones de la propuesta. |
.
..
| 5.
Situación (causas del problema): |
|
.......
| Se
espera que esta sección responda a porqué es necesario su proyecto. Aquí
he de dar una descripción de la situación y hacer hincapié en los factores
que impulsaron la formulación del proyecto que propone. Explique cómo
se ha identificado la necesidad de este proyecto y quién está implicado
en su desarrollo. Relate el origen o contexto de su proyecto. |
. |
Es
muy aconsejable que implique a toda la comunidad en la identificación
de los problemas prioritarios; eso se llama «investigación participativa». |
.......
| Lo
primero que tiene que hacer en este capítulo es identificar el problema.
Esto significa que se debe definir el problema y localizarlo. Se nombra
el grupo de destino (beneficiarios), el sector, la magnitud y otros
colaboradores que están trabajando para resolver este problema. También
se debe indicar el punto hasta el que este problema ha sido resuelto por
otros copartícipes y qué es lo que su grupo ha conseguido hasta el momento. |
. |
Mientras
se examinan los problemas que se deben referir, surgen varias cuestiones.
¿Cuáles son las condiciones del grupo de destino que justifican la donación
e incluso la cesión de personal? Una reseña de la comunidad, su grupo
o el proyecto no es esencial, pero un resumen breve puede ser útil. Más
importante, ¿qué condiciones o qué cambios en las condiciones se prevén
que puedan animar a un donante a conceder fondos para el proyecto? |
.......
Es
aconsejable que incluya:
-
Área
del proyecto (consideraciones y problemas, no descripciones);
-
Razones
para hacer esta propuesta;
-
Circunstancias
que han llevado a la elaboración del proyecto; y
-
Planes
o estrategias más amplias de las que forma parte.
|
. |
Si
su proyecto no es nuevo, la situación también debe indicar cualquier
cambio que se haya hecho desde que empezó. |
.......
| Recuerde
que el capítulo de situación describe los factores que desencadenan el
problema que su proyecto intenta solucionar. Todo en esta sección debe
ser una justificación para que se apruebe el proyecto y la asistencia
de fondos requerida. Las historias largas y los análisis irían aquí
en detrimento de la propuesta. |
.
..
| 6.
Metas y objetivos (solución = resultado): |
|
.......
| La
meta de su proyecto debe ser resolver el problema o problemas descritos
en la situación. Las metas y objetivos se reseñan en el capítulo anterior,
estableciendo la solución a todos estos problemas ya mencionados. |
. |
Necesita
un conjunto de metas (generales) y varios conjuntos de objetivos
(específicos). |
.......
| Comience
con las «metas» que son deseos generales y amplios a largo plazo.
A partir de estas metas genere «objetivos»
específicos, que son verificables, medibles, finitos y tienen fechas específicas
de consecución. Por ejemplo: «reducir el analfabetismo» es una
meta, mientras que «impartir enseñanzas básicas a 20 alumnos antes
del 2 de marzo»
es un objetivo. |
. |
Debe
ser tan específico como sea posible al establecer los objetivos de su
proyecto. Tienen que estar redactados considerando los resultados que espera
del proyecto, no como piensa conseguirlos. Tiene que darse la posibilidad
de verificar estos resultados (es decir, mostrar claramente que se han
logrado y que hay observadores externos que pueden confirmarlo) . |
| Cuando
elija las metas y los objetivos del proyecto, recuerde la naturaleza del
donante al que se dirige: ¿qué clase de soluciones se buscan? El donante
no quiere contribuir a la dependencia, por lo que no está interesado en
fundar servicios de caridad que asuman la presión de las obligaciones
de las autoridades que deberían mirar por los derechos de su gente. La
mayoría de los donantes no son simplemente una fuente de dinero para llevar
a cabo
«operaciones» de rutina. Están interesados en apoyar actividades
que alivien las necesidades de los más vulnerables y afligidos, y en promover
la autosuficiencia, la armonía étnica y el desarrollo. |
.
..
| 7.
Beneficiarios (grupo destinatario): |
|
.......
| En
este capítulo, describa los beneficiarios o grupo de destino con cierto
detalle. Puede añadir beneficiarios indirectos o secundarios
(es decir,
la gente a la que se adiestra para ayudar a los beneficiarios primarios).
Este
capítulo puede ser una ampliación de los temas mencionados en su sección
de situación; indique su número, características, razones de su vulnerabilidad,
etc. |
. |
La
mayoría de las agencias se sentirán más inclinadas hacia su proyecto
si puede demostrar que los beneficiarios han participado en la selección
y diseño del proyecto. (Se pueden listar en un apéndice las reuniones
con los beneficiarios, relatando detalles como fechas, localizaciones,
temas discutidos, conferenciantes y una lista de los miembros del grupo
beneficiario que acudieron. Refiérase al apéndice en este capítulo,
no lo incluya aquí, póngalo al final de su propuesta). |
.
..
| 8.
Metas y actividades (inversiones): |
|
.......
| Este
capítulo identifica las inversiones de su proyecto, es decir, qué recursos
(dinero,
personal y acciones) se van a destinar a él. Primero, comience por
examinar posibles estrategias para lograr los objetivos que se mencionan
arriba. En cada caso debe enlazar con el capítulo previo. La lista de
la mejor propuesta de proyecto contiene dos, tres o cuatro estrategias
diferentes, rechaza o descarta todas menos una, y explica por qué. |
. |
Después
continúa diciendo, «Dados los objetivos y estrategia, ¿qué actividades
deben implementarse o comenzarse para su consecución por medio de esta
estrategia?» |
.......
| Meta
significa «¿cuánto, para quién, dónde y por quién?»
–En otras palabras, «¿Quién hace qué?» |
. |
Por
ejemplo, ¿qué tipo de adiestramiento va a procurar, por cuánto tiempo
y cuánta gente va a alcanzar? ¿Qué conocimientos específicos se van
a impartir y qué tipo de actividades de seguimiento se han previsto? |
.......
| Indique
qué tipo de trabajos se efectuarán en el proyecto. Refiérase al apéndice
para la descripción de los trabajos clave. Hable siempre de estas actividades
desde el punto de vista de cómo lograrán los objetivos arriba mencionados.
Incluso las actividades del personal de apoyo deben justificarse en términos
de que son necesarios para permitir al personal operativo conseguir sus
metas. |
.
..
| 9.
La agenda (cuándo se hace cada cosa): |
|
.......
| En
esta sección, describa la secuencia de actividades que se planea para
conseguir sus objetivos. |
. |
Si
puede ser tan específico como para dar fechas, aunque sean aproximadas,
mucho mejor. |
.......
| Puede
utilizar un diagrama o una gráfica de barrar para marcar el calendario
de eventos. |
. |
En
el plan de trabajo, incluya las fases del proyecto, cómo cada paso conduce
al siguiente. |
.......
|
¿Durante
cuánto tiempo será necesaria la ayuda? (¿cuándo terminará el proyecto
o cuándo será localmente autónomo?
).
|
.......
|
A
estas alturas es obvio que no va a escribir este documento de una sentada
o en sola vez de arriba a abajo (de principio a fin). Cada
capítulo depende de los otros capítulos.
|
.
..
| 10.
La organización (perfil): |
|
.......
| Esta
sección describe la organización y la estructura de gestión
(a veces
cambiantes) necesarias para llevar a cabo las actividades ya descritas.
La «O» de «OBC». Aquí son muy útiles los diagramas. |
. |
Describa
brevemente las metas y actividades de su organización. Sea específico
con su experiencia trabajando con problemas de naturaleza similar, cuáles
son sus capacidades y recursos para asumir un proyecto de este tipo. |
.......
| Los
conocimientos y experiencia de los miembros de su organización, sus recursos
humanos, pueden ser su mayor ventaja. Indique el tipo de asistencia que
su organización espera recibir de posibles agencias colaboradoras. Adjunte
información adicional sobre la organización, como un informe anual si
está disponible. |
. |
Explique:
-
¿Cómo
se hará?
-
¿Quién
es el responsable del proyecto?
-
¿Quién
implementará (quien lo hará)? y
-
¿Quién
dirigirá la implementación del proyecto?
|
.......
| ¿Quién
ejecuta el proyecto? ¿Quién está a cargo de la organización general?
¿Quién es el responsable de su implementación global (a diferencia
de los responsables de su diseño y supervisión, y a diferencia de los
distintos participantes, distintas agencias y distintas ubicaciones) ?
¿Qué cambiará? Todo esto se puede puntualizaren la propuesta. Ver Organizar
por medio del adiestramiento que estudia métodos participativos de
desarrollar la organización. |
. |
No
pase por alto las actividades (trabajo) de los voluntarios que contribuyen
al proyecto. Quizás no sean personal remunerado, pero son recursos, y
contribuyen con recursos al proyecto. |
.
..
| 11.
Costes y beneficios (análisis): |
|
.......
| En
una propuesta, el capítulo llamado costes y beneficios no es lo mismo
que un presupuesto línea a línea de números que indican cantidades de
dinero
(este tipo de presupuesto detallado debe colocarse como apéndice
al final del documento, no en el texto). |
. |
En
el texto de su propuesta de proyecto, el capítulo de costes y beneficios
debe ser analítico y narrativo, y estar relacionado con los capítulos
previos. Debe discutir las líneas del presupuesto que necesiten una explicación
(es
decir, compras, gastos o necesidades que no sean completamente evidentes
o se expliquen por sí mismas). |
.......
|
Debe
intentar hacer un análisis de coste-beneficio, como relacionar la cantidad
de los objetivos logrados con el coste total, y calcular el coste por unidad
(por
ejemplo, el coste total dividido por el número de niños a los que se
ha enseñado a leer y escribir será el coste por unidad de la enseñanza
básica) .
|
.......
| Los
sumarios o totales de la información siguiente puede ayudar a algunos
donantes a decidirse: |
. |
-
costes
locales;
-
costes
externos;
-
métodos
de financiación;
-
comparación
entre moneda local y divisas necesarias;
-
todas
las contribuciones no financieras de la comunidad local (cada una tasada
con su equivalente en dinero);
-
métodos
de obtener suministros (dónde y cómo se adquieren);
y
-
proporción
de los costes totales requeridos en esta propuesta.
|
.......
| Además
de los costes (incluyendo las cantidades solicitadas en la propuesta),
debe hacer cierta comparación entre los costes (inversión)
y el
valor de los beneficios (resultados) . Responda a estas preguntas: |
. |
-
¿Quién
se beneficia?
-
¿Cómo
se benefician?
-
¿Qué
justificaciones tiene el proyecto?
-
¿Cuáles
son los resultados específicos del proyecto?
-
¿Cuál
es el coste total medio por beneficiario?
-
¿El
valor de los beneficios excederá el coste de la inversión
(o viceversa)?
¿En qué cantidad?
|
.......
| Cuando
los objetivos son cualitativamente diferentes entre sí (por ejemplo,
el número de comités de padres que se han formado y el número de niños
a los que se imparten clases), se debe calcular una división arbitraria
a la vez que razonable del costo por «unidad». |
. |
Los
totales del presupuesto se deben indicar en esta sección, y referirse
al apéndice para el presupuesto detallado. Se deben mencionar otras fuentes
(donantes
y cantidades). La cantidad total requerida debe aparecer aquí en texto
narrativo. |
.
..
| 12.
Supervisión (observación): |
|
.......
La
supervisión la deben efectuar:
-
la
comunidad afectada, representada por el comité local;
-
su
agencia u organización (especifique quién dentro de ella)
y
-
sus
donantes.
|
. |
¿Cómo
se medirán los logros?
¿Cómo
se verificarán?
La
supervisión y el seguimiento se deben desarrollar dentro de las actividades
del proyecto. Parte de ellas será la evaluación continua por su parte
(la agencia que lo implementa). |
.......
| La
supervisión y recepción de informes de el proyecto a los donantes debe
estar descrita en su propuesta de proyecto. Los informes
deben estar diseñados y revisados para ser útiles al donante en la continuación
de su planificación y programación para todo el país. |
. |
Una
cosa es segura: debe hacerse un énfasis en informar de los resultados
o consecuencias, como los efectos del proyecto en el grupo de destino o
beneficiarios. No hay peligro en informar de las actividades aunque los
informes sean breves. Los informes de resultados logrados, comparados con
los objetivos planeados, como se define en su propuesta de proyecto, son
esenciales. |
.......
.
..
| 13.
Informes (comunicación de las observaciones): |
|
.......
| En
cualquier proyecto fundado por una agencia, la contabilidad y la justificación
son muy importantes. Esto es aplicable a la mayoría de las agencias donantes,
ONU, ONG o gubernamentales. |
. |
En
su propuesta, sus procedimientos para efectuar los informes deben describir:
«¿cada
cuánto, a quién, qué se incluye?».
Quizá quiera discutirlo con
la potencial agencia donante, pues los requisitos sobre informes y evaluación
varían de una a otra, y dependen del tipo de proyecto. |
.......
| La
evaluación de su propio proyecto mientras está en marcha le ayudará
a usted y a sus donantes a ver su progreso y sus logros, y las elecciones
que surgen para futuras acciones. Los informes detallados del progreso
de su proyecto es un recurso de valor incalculable para otros que intentan
proyectos de naturaleza similar. |
. |
Su
propuesta debe indicar qué informes se enviarán, incluyendo los informes
de evolución y un informe final. Los informes cortos y frecuentes (por
ejemplo, resúmenes semanales) pueden incluir sólo eventos y actividades.
Otros informes, mas extensos, indicarán los resultados de las actividades
del proyecto (no sólo las actividades), una evaluación o valoración
de el punto hasta el que se han logrado los objetivos, las razones por
las que no se han conseguido, y el impacto o efecto en los beneficiarios
(grupo
de destino). |
.......
| Lo
ideal es preparar y enviar informes cada mes. La propuesta debe indicar
qué informes se remitirán, con qué frecuencia y con qué contenido.
Cada proyecto (si su grupo está proponiendo más de uno) requiere
un informe individual (dos o tres páginas de texto más los apéndices
necesarios). |
. |
Un
informe mensual, narrativo y detallado, debe describir el punto hasta el
que se han conseguido los objetivos, las razones por las que no se han
logrado completamente, y sugerencias y razones para el cambio de objetivos
si se ha comprobado que deben cambiar. El informe narrativo puede incluir
también información sobre eventos y aportaciones (qué acciones se
han emprendido, ver más abajo), pero debe hacer hincapié en los frutos
(los
resultados de estas acciones en el sentido de que conducen a los objetivos
establecidos). Se debe prestar atención al número y ubicación de
los beneficiarios. Lo mejor es organizar el informe mensual en secciones
correspondientes a las secciones de su propuesta. |
.......
| Un
informe financiero mensual detallado puede incluir qué dinero se ha recibido
y de dónde, y qué dinero se ha gastado, línea a línea de acuerdo con
las categorías del presupuesto de la propuesta, las razones de un gasto
mayor o menor que el previsto, y una valoración de la medida en la que
estos gastos han contribuido a la consecución de los objetivos establecidos
en el proyecto. |
. |
El
informe final debe incluir los mismos temas que los informes mensuales,
además de una sección titulada «lo que hemos aprendido»,
y una
sección indicando el impacto del proyecto en la comunidad destinataria
y las áreas circundantes. El informe debe ser conciso
(breve pero completo). |
.......
| Los
informes tienen que ser honestamente autocríticos y analíticos. |
. |
Los
mismos principios y orientaciones para los informes narrativos se aplican
a los informes financieros. El los resultados presupuestarios mensuales
del proyecto son tan importantes para la programación como los estados
de cuentas lo son para la contabilidad. Los resultados presupuestarios
deben ir acompañados de explicaciones sobre cualquier desviación de los
gastos planificados. |
.
..
| 14.
Apéndices (suplementos): |
|
.......
| El
texto de su propuesta debe ser un argumento simple y breve, aunque completo,
de principio a fin –fácil de leer. Puesto que demasiados detalles importantes
harían el texto enrevesado y dificultoso, es mejor colocarlos como apéndices
al final. |
. |
Los
documentos típicos para poner como apéndices son:
.
listas,
.
diagramas,
.
presupuestos
detallados,
.
descripciones
de los trabajos y
.
cualquier
otro documento detallado necesario. |
.......
| Cuando
haya finalizado su primer borrador de la propuesta de proyecto, repáselo
y busque cualquier descripción de detalles en el texto que pueda distraer
al lector del curso de la argumentación. Páselo a un apéndice, ponga
en su lugar una nota breve sobre él, y remita al lector al apéndice para
los detalles. |
. |
Ahora
lea el documento otra vez. Con todos estos detalles retirados a un apéndice,
¿es más fluido el curso del argumento, no se debilita por su ausencia
del texto? ¿Si? ¡Bien! Acaba de averiguar otra forma de utilizar los
apéndices. |
.......
| Entre
los apéndices puede incluir cualquier otro material que permita a los
administradores de las agencias donantes decidir sobre la aprobación de
los fondos. El propósito de estos apéndices es posibilitar la inclusión
de todos los detalles necesarios e importantes (que un lector meticuloso
examinará), pero no en el texto de su documento, que es preferible
que sea un argumento fluido y breve. Los apéndices guardan estos detalles
para utilizarlos cuando se quiera. |
.
..
| 15.
Presupuesto detallado: |
|
.......
| El
presupuesto línea a línea debe colocarse como apéndice. En cada línea
de su presupuesto detallado deben aparecer los costes totales de una categoría
del presupuesto. Las líneas se agruparán en tipos similares de costes
(por ejemplo, salarios, comunicaciones, combustibles, transporte). |
. |
Si
es posible, distinga entre artículos recuperables (como equipos que
se pueden volver a utilizar) y a fondo perdido (como suministros
que se terminan). |
.......
| El
presupuesto debe ser una estimación realista de todos los costes implicados
en la implementación y la ejecución del proyecto. Si puede, demuestre
la potencialidad de una autonomía eventual, o de la ayuda proveniente
de otras fuentes distintas a la que se está dirigiendo. Las estimaciones
de costos deben dividirse en categorías lógicas (artículos afines)
como
salarios, suministros y materiales, equipos, viajes y dietas, alquileres,
teléfono. |
. |
Las
contribuciones voluntarias que usted o los miembros de su organización
hagan al proyecto deberán listarse y evaluarse de forma tan exacta como
se posible en términos monetarios, o señalarse como
«sin cargos».
Especifique
las prestaciones físicas que están disponibles o lo estarán cuando comience
el proyecto. Especifique el equipamiento que posee su organización y los
suministros que se van a utilizar para este proyecto. Incluya cualquier
otra aportación al proyecto por parte del gobierno u otras organizaciones. |
.......
| Las
agencias donantes prefieren frecuentemente combinar concesiones, o ayudar
con parte del presupuesto total en lugar de proporcionar la suma completa.
Por lo tanto, le sugerimos que muestre el total del presupuesto cuando
haga la solicitud, e indique cuándo espera obtener otros fondos de asistencia. |
.
..
| 16.
Abstracto (sumario ejecutivo): |
|
.......
| Escriba
esta última parte. Esta es la sección en la que un donante potencial
tomará esa primera decisión preliminar vital: considerar seriamente la
asistencia o no. |
. |
Esta
parte no se debe redactar, ni siquiera considerar, hasta que todas las
secciones anteriores se han escrito. Evite colocarla como introducción.
Piense en ella como un sumario conciso y conclusión. |
.......
| El
tamaño ideal es de media página; nunca debe sobrepasar una página entera.
Si es más larga, existe un peligro real de que no sea leída o considerada.
Tiene que resumir sólo las recomendaciones clave y estar redactada para
ser leída por trabajadores en general muy ocupados o ejecutivos, que quizá
no hayan leído más de la mitad de la propuesta, o no lean inicialmente
nada más que el sumario ejecutivo de cada una. |
. |
Irónicamente,
aunque redacte el abstracto en último lugar, colóquelo directamente justo
después de la portada o página del título de su propuesta. |
.......
.
|
Y
cuando acabe de escribirlo...
|
.
Ahora
que ha terminado el borrador de su propuesta, hágalo circular para provocar
comentarios y sugerencias. Revise críticamente la propuesta y esté preparado
para hacer retoques e incluso cambiar el en | |
