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PROPUESTAS PARA LA OBTENCIÓN DE FONDOS

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada

Documento de referencia

Cómo conseguir dinero de organizaciones donantes

1. Introducción:

Una propuesta es una petición de ayuda financiera para implementar un proyecto. En un proyecto comunitario, debe utilizarse para obtener la aprobación de los miembros de la comunidad (siendo la propia comunidad el donante más importante). Puede utilizar estas orientaciones para solicitar fondos de cualquier donante. Recomendamos que se dirija a múltiples fuentes de financiación. Si sólo tiene una, puede acabar dependiendo de ella.

Una propuesta no es sólo una «lista de la compra» de las cosas que desea. Una propuesta debe justificar cada punto de la lista de lo que quiere, de forma que la agencia donante pueda decidir si está dispuesta a suministrar algunas o todas esas cosas. Usted tiene que saber (y ser capaz de transmitir) exactamente qué piensa hacer con cada cosa, y es por esto por lo que debe diseñar un proyecto para llevar a cabo lo que quiere conseguir. Es importante diseñar y formular cuidadosamente su proyecto. Es igualmente importante escribir una propuesta que atraiga los fondos necesarios. La redacción de propuestas es una aptitud que requiere ciertos conocimientos y práctica.

Su propuesta de proyecto debe ser un documento honesto de «ventas». Su función es informar y convencer. No es el sitio apropiado para predicar, alardear o falsear. Si usted está convencido de que la idea es buena y se merece la ayuda, su propuesta de proyecto debe informar honestamente a los que toman la decisión para que puedan compararla con otros compromisos de donaciones. Debe indicar claramente cuándo y cómo terminará el proyecto o cuándo está previsto que se haga autónomo. Las propuestas deben ser limpias y cuidadas, preferiblemente a máquina, y sin informaciones superfluas o innecesarias.

Lo elaborado de su propuesta dependerá de la cantidad de recursos que se solicitan y del tamaño del proyecto total. Modifique estas orientaciones para que se ajusten al proyecto y al hipotético donante.

La propuesta de proyecto debe reflejar la situación del trabajo que ya se ha hecho y lógicamente, se debe exponer. No es suficiente escribir una carta exponiendo su petición. Tiene que demostrar la necesidad y probar que el proyecto merece los fondos. Recuerde que habrá otras muchas organizaciones y personas compitiendo por ellos.

Use un lenguaje conciso, claro y simple que exprese exactamente lo que se pretende. Si es necesario, utilice diagramas o gráficas para ilustrar los puntos clave. Use apéndices para evitar que el núcleo de la propuesta sea demasiado extenso y la narrativa confusa. Adapte su presentación a los planteamientos de la agencia. Exprese el deseo de ser entrevistado de forma personal por la agencia donante una vez que reciban y hayan leído su solicitud.

Y sobre todo . . .
No se desanime si su propuesta no es aceptada. Averigüe las razones e inténtelo con otra institución.

2. Planifique su proyecto (visión práctica):

Quizás usted y sus asociados tengan muchas ideas que quieren llevar a cabo; ven la necesidad de reducir el analfabetismo y la pobreza, de suministrar agua potable, de mejorar los niveles sanitarios, de suministrar adiestramiento a personas discapacitadas y muchas más cosas. Aún así, es necesario que elijan un proyecto que sea muy específico y limiten su meta al deseo de una simple solución para el problema de mayor prioridad.

Implique a toda la comunidad. Al elegir su proyecto, convoque una reunión y no olvide incluir a la gente que se ha olvidado con frecuencia en el pasado, mujeres, discapacitados, los más pobres, los que no tienen voz en la forma en la comunidad toma las decisiones. Compruebe que la gente que supuestamente se va a beneficiar del proyecto siente que es su proyecto, para su beneficio y que deben contribuir a él porque les pertenece.

En cualquier caso, no es suficiente elegir su meta. Es preciso hacer una buena planificación, identificar sus recursos disponibles o potenciales, generar varias estrategias y escoger la más viable, decidir cómo se va a supervisar (vigilar) el proyecto para asegurarse de que se mantiene en el buen camino (es decir, que sigue siendo consistente con sus deseos originales) , comprobar que la contabilidad es transparente y exacta, y decidir qué se va a hacer en cada momento (una agenda) . Un poco de investigación sobre la ubicación, las características de los habitantes, la situación y las prestaciones existentes es necesaria para describir el escenario del proyecto. La mejor manera de asegurarse de que los resultados de esta investigación son auténticos es implicar a la comunidad y los beneficiarios.

Con la comunidad o grupo de destino, utilice «Principios y procedimientos de tormenta de ideas» para perfilar un plan o diseño de proyecto. Sin consentir las críticas, pida a los miembros del grupo que contribuyan a cada paso del proceso de tormenta de ideas: cuál es el problema prioritario (apunte todos, incluso las necedades, después ordénelos por prioridad) , facilite que el grupo comprenda que la meta es la solución al problema identificado. Ayúdeles a generar objetivos (finitos, verificables, específicos) a partir de esa meta general. Identifique los recursos e impedimentos, y luego generen varias soluciones alternativas, eligiendo la más viable. Otros documentos disponibles en este sitio explican el proceso de tormenta de ideas en más detalle. éste es sólo un breve esquema.

Con su trabajo de base como fondo, querrá comenzar a bosquejar su propuesta. Recomendamos encarecidamente que obtenga recursos (fondos) de varias fuentes. No deje que su organización o grupo acabe dependiendo de un sólo donante.

Antes de comenzar a escribir su propuesta, tenga presentes estos puntos:
  • Es necesario descubrir con anterioridad qué fuentes de fondos hay disponibles, gobiernos, agencias de la ONU, ONG internacionales o fundaciones privadas.
  • Muchos donantes juzgan según el grado de iniciativa local en la propuesta de proyecto, la utilización de los recursos disponibles dentro de la zona y los planes del proyecto para convertirse en autónomo una vez que los fondos iniciales se han agotado.
  • Su proyecto debe ser práctico, no muy caro, y tener el potencial para poderse repetir en otras situaciones.
  • Las agencias donantes buscan, cada vez más, enfoques integrados con proyectos de desarrollo. Esto significa que le interesa estudiar hasta qué punto su proyecto apoya y complementa actividades existentes, y está diseñado para vencer dificultades identificadas.
  • Casi todas las agencias de Naciones Unidas y gubernamentales, fundaciones y agencias privadas de voluntariado tienen su propio sistema de propuestas y querrán que lo siga. Si no está en contacto con algún representante regional o local, escriba una carta pidiendo información sobre el procedimiento adecuado, formularios de solicitud y requerimientos para la obtención de fondos. Aunque los formatos varían, todas las agencias y fundaciones piden la misma información.
  • Averigüe el ciclo presupuestario de la agencia, si es anual, trimestral o continuado. Compruebe si hay una fecha límite para la presentación de solicitudes.

3. Estructura del proyecto (perfil de su propuesta):

Estas orientaciones (estructura) no pretenden explicarle qué escribir, sino cómo escribir la propuesta. Si es usted el responsable de su redacción, es porque es usted el «experto» (en el buen sentido de la palabra ). Si usted es el responsable, entonces sabe qué quiere conseguir y cuál es la mejor forma de hacerlo. En cualquier acto, no se asuste ante la perspectiva de acabar aislado a causa de la jerga técnica que por desgracia se usa demasiado a menudo.

No intente redactar la propuesta solo. Pida ayuda a sus amigos y colegas, programador, director, personal y todos los que puedan ayudarle tanto con los conceptos como con el estilo. Piense en preparar la propuesta como una forma escrita de «diálogo» en el que cada paso sucesivo es una continuación del proceso.

Los capítulos de su propuesta no tienen porqué estar escritos en el orden que aquí se presenta, pero lo que se dice en cada uno de ellos debe estar relacionado de una forma específica con los otros capítulos. Asegúrese de que pone el contenido apropiado en cada capítulo. Compruebe que todos los temas se relacionan entre sí y con el conjunto de la propuesta.

4. Página del título (portada):

Es una simple página, la portada de la propuesta. En ella tienen que aparecer:
  • La fecha
  • El título del proyecto
  • Las ubicaciones del proyecto
  • El nombre de la organización y
  • Cualquier otra información necesaria simple.

Tras la portada debe ir el sumario, pero los demandantes no deben pensar en ello ahora, es mejor que primero continúen leyendo acerca de las otras secciones de la propuesta.

5. Situación (causas del problema):

Se espera que esta sección responda a porqué es necesario su proyecto. Aquí he de dar una descripción de la situación y hacer hincapié en los factores que impulsaron la formulación del proyecto que propone. Explique cómo se ha identificado la necesidad de este proyecto y quién está implicado en su desarrollo. Relate el origen o contexto de su proyecto.

Es muy aconsejable que implique a toda la comunidad en la identificación de los problemas prioritarios; eso se llama «investigación participativa».

Lo primero que tiene que hacer en este capítulo es identificar el problema. Esto significa que se debe definir el problema y localizarlo. Se nombra el grupo de destino (beneficiarios), el sector, la magnitud y otros colaboradores que están trabajando para resolver este problema. También se debe indicar el punto hasta el que este problema ha sido resuelto por otros copartícipes y qué es lo que su grupo ha conseguido hasta el momento.

Mientras se examinan los problemas que se deben referir, surgen varias cuestiones. ¿Cuáles son las condiciones del grupo de destino que justifican la donación e incluso la cesión de personal? Una reseña de la comunidad, su grupo o el proyecto no es esencial, pero un resumen breve puede ser útil. Más importante, ¿qué condiciones o qué cambios en las condiciones se prevén que puedan animar a un donante a conceder fondos para el proyecto?

Es aconsejable que incluya:
  • Área del proyecto (consideraciones y problemas, no descripciones);
  • Razones para hacer esta propuesta;
  • Circunstancias que han llevado a la elaboración del proyecto; y
  • Planes o estrategias más amplias de las que forma parte.

Si su proyecto no es nuevo, la situación también debe indicar cualquier cambio que se haya hecho desde que empezó. Recuerde que el capítulo de situación describe los factores que desencadenan el problema que su proyecto intenta solucionar. Todo en esta sección debe ser una justificación para que se apruebe el proyecto y la asistencia de fondos requerida. Las historias largas y los análisis irían aquí en detrimento de la propuesta.

6. Metas y objetivos (solución = resultado):

La meta de su proyecto debe ser resolver el problema o problemas descritos en la situación. Las metas y objetivos se reseñan en el capítulo anterior, estableciendo la solución a todos estos problemas ya mencionados. Necesita un conjunto de metas (generales) y varios conjuntos de objetivos (específicos).

Comience con las «metas» que son deseos generales y amplios a largo plazo. A partir de estas metas, genere objetivos específicos, que son verificables, medibles, finitos y tienen fechas específicas de consecución. Por ejemplo: «reducir el analfabetismo» es una meta, mientras que «impartir enseñanzas básicas a 20 alumnos antes del 2 de marzo» es un objetivo.

Debe ser tan específico como sea posible al establecer los objetivos de su proyecto. Tienen que estar redactados considerando los resultados que espera del proyecto, no como piensa conseguirlos. Tiene que darse la posibilidad de verificar estos resultados (es decir, mostrar claramente que se han logrado y que hay observadores externos que pueden confirmarlo) .

Cuando elija las metas y los objetivos del proyecto, recuerde la naturaleza del donante al que se dirige: ¿qué clase de soluciones se buscan? El donante no quiere contribuir a la dependencia, por lo que no está interesado en fundar servicios de caridad que asuman la presión de las obligaciones de las autoridades que deberían mirar por los derechos de su gente. La mayoría de los donantes no son simplemente una fuente de dinero para llevar a cabo «operaciones» de rutina. Están interesados en apoyar actividades que alivien las necesidades de los más vulnerables y afligidos, y en promover la autosuficiencia, la armonía étnica y el desarrollo.

7. Beneficiarios (grupo destinatario):

En este capítulo, describa los beneficiarios o grupo de destino con cierto detalle. Puede añadir beneficiarios indirectos o secundarios (es decir, la gente a la que se adiestra para ayudar a los beneficiarios primarios). Este capítulo puede ser una ampliación de los temas mencionados en su sección de situación; indique su número, características, razones de su vulnerabilidad, etc.

La mayoría de las agencias se sentirán más inclinadas hacia su proyecto si puede demostrar que los beneficiarios han participado en la selección y diseño del proyecto. (Se pueden listar en un apéndice las reuniones con los beneficiarios, relatando detalles como fechas, localizaciones, temas discutidos, conferenciantes y una lista de los miembros del grupo beneficiario que acudieron. Refiérase al apéndice en este capítulo, no lo incluya aquí, póngalo al final de su propuesta).

8. Metas y actividades (inversiones):

Este capítulo identifica las inversiones de su proyecto, es decir, qué recursos (dinero, personal y acciones) se van a destinar a él. Primero, comience por examinar posibles estrategias para lograr los objetivos que se mencionan arriba. En cada caso debe enlazar con el capítulo previo. La lista de la mejor propuesta de proyecto contiene dos, tres o cuatro estrategias diferentes, rechaza o descarta todas menos una, y explica por qué. Después continúa diciendo, «Dados los objetivos y estrategia, ¿qué actividades deben implementarse o comenzarse para su consecución por medio de esta estrategia?»

Meta significa «¿cuánto, para quién, dónde y por quién?» –En otras palabras, «¿Quién hace qué?»

Por ejemplo, ¿qué tipo de adiestramiento va a procurar, por cuánto tiempo y cuánta gente va a alcanzar? ¿Qué conocimientos específicos se van a impartir y qué tipo de actividades de seguimiento se han previsto?

Indique qué tipo de trabajos se efectuarán en el proyecto. Refiérase al apéndice para la descripción de los trabajos clave. Hable siempre de estas actividades desde el punto de vista de cómo lograrán los objetivos arriba mencionados. Incluso las actividades del personal de apoyo deben justificarse en términos de que son necesarios para permitir al personal operativo conseguir sus metas.

9. Calendario (cuándo se hace cada cosa):

En esta sección, describa la secuencia de actividades que se planea para conseguir sus objetivos. Si puede ser tan específico como para dar fechas, aunque sean aproximadas, mucho mejor.

Puede utilizar un diagrama o una gráfica de barrar para marcar el calendario de eventos.

En el plan de trabajo, incluya las fases del proyecto, cómo cada paso conduce al siguiente. ¿Durante cuánto tiempo será necesaria la ayuda? (¿cuándo terminará el proyecto o cuándo será localmente autónomo? ).

A estas alturas es obvio que no va a escribir este documento de una sentada o en sola vez de arriba a abajo (de principio a fin). Cada capítulo depende de los otros capítulos.

10. La organización (perfil):

Esta sección describe la organización y la estructura de gestión (a veces cambiantes) necesarias para llevar a cabo las actividades ya descritas. La «O» de «OBC». En esta parte son muy útiles los diagramas.

Describa brevemente las metas y actividades de su organización. Sea específico con su experiencia trabajando con problemas de naturaleza similar, cuáles son sus capacidades y recursos para asumir un proyecto de este tipo. Los conocimientos y experiencia de los miembros de su organización, sus recursos humanos, pueden ser su mayor ventaja. Indique el tipo de asistencia que su organización espera recibir de posibles agencias colaboradoras. Adjunte información adicional sobre la organización, como un informe anual si está disponible.

Explique:

  • ¿Cómo se hará?
  • ¿Quién es el responsable del proyecto?
  • ¿Quién implementará (quien lo hará)? y
  • ¿Quién dirigirá la implementación del proyecto?

¿Quién ejecuta el proyecto? ¿Quién está a cargo de la organización general? ¿Quién es el responsable de su implementación global (a diferencia de los responsables de su diseño y supervisión, y a diferencia de los distintos participantes, distintas agencias y distintas ubicaciones) ? ¿Qué cambiará? Todo esto se puede puntualizaren la propuesta. Ver Organizar por medio del adiestramiento, que estudia métodos participativos de desarrollar la organización.

No pase por alto las actividades (trabajo) de los voluntarios que contribuyen al proyecto. Quizás no sean personal remunerado, pero son recursos, y contribuyen con recursos al proyecto.

11. Costes y beneficios (análisis):

En una propuesta, el capítulo llamado costes y beneficios no es lo mismo que un presupuesto línea a línea de números que indican cantidades de dinero (este tipo de presupuesto detallado debe colocarse como apéndice al final del documento, no en el texto).

En el texto de su propuesta de proyecto, el capítulo de costes y beneficios debe ser analítico y narrativo, y estar relacionado con los capítulos previos. Debe discutir las líneas del presupuesto que necesiten una explicación (es decir, compras, gastos o necesidades que no sean completamente evidentes o se expliquen por sí mismas). Debe intentar hacer un análisis de coste-beneficio, como relacionar la cantidad de los objetivos logrados con el coste total, y calcular el coste por unidad (por ejemplo, el coste total dividido por el número de niños a los que se ha enseñado a leer y escribir será el coste por unidad de la enseñanza básica) .

Los sumarios o totales de la información siguiente puede ayudar a algunos donantes a decidirse:
  • costes locales;
  • costes externos;
  • métodos de financiación;
  • comparación entre moneda local y divisas necesarias;
  • todas las contribuciones no financieras de la comunidad local (cada una tasada con su equivalente en dinero);
  • métodos de obtener suministros (dónde y cómo se adquieren); y
  • proporción de los costes totales requeridos en esta propuesta.

Además de los costes (incluyendo las cantidades solicitadas en la propuesta), debe hacer cierta comparación entre los costes (inversión) y el valor de los beneficios (resultados) . Responda a estas preguntas:
  • ¿Quién se beneficia?
  • ¿Cómo se benefician?
  • ¿Qué justificaciones tiene el proyecto?
  • ¿Cuáles son los resultados específicos del proyecto?
  • ¿Cuál es el coste total medio por beneficiario?
  • ¿El valor de los beneficios excederá el coste de la inversión (o viceversa)? ¿En qué cantidad?

Cuando los objetivos son cualitativamente diferentes entre sí (por ejemplo, el número de comités de padres que se han formado y el número de niños a los que se imparten clases), se debe calcular una división arbitraria a la vez que razonable del costo por «unidad».

Los totales del presupuesto se deben indicar en esta sección, y referirse al apéndice para el presupuesto detallado. Se deben mencionar otras fuentes (donantes y cantidades). La cantidad total requerida debe aparecer aquí en texto narrativo.

12. Supervisión (observación):

La supervisión la deben efectuar:

  • la comunidad afectada, representada por el comité local;
  • su agencia u organización (especifique quién dentro de ella) y
  • sus donantes.

¿Cómo se medirán los logros?
¿Cómo se verificarán?

La supervisión y recepción de informes de el proyecto a los donantes debe estar descrita en su propuesta de proyecto. Los informes deben estar diseñados y revisados para ser útiles al donante en la continuación de su planificación y programación para todo el país.

Una cosa es segura: debe hacerse un énfasis en informar de los resultados o consecuencias, como los efectos del proyecto en el grupo de destino o beneficiarios. No hay peligro en informar de las actividades aunque los informes sean breves. Los informes de resultados logrados, comparados con los objetivos planeados, como se define en su propuesta de proyecto, son esenciales.

Ver «Supervisión».

13. Informes (comunicación de las observaciones):

En cualquier proyecto fundado por una agencia, la contabilidad y la justificación son muy importantes. Esto es aplicable a la mayoría de las agencias donantes, ONU, ONG o gubernamentales. En su propuesta, sus procedimientos para efectuar los informes deben describir: «¿cada cuánto, a quién, qué se incluye?». Quizá quiera discutirlo con la potencial agencia donante, pues los requisitos sobre informes y evaluación varían de una a otra, y dependen del tipo de proyecto.

La evaluación de su propio proyecto mientras está en marcha le ayudará a usted y a sus donantes a ver su progreso y sus logros, y las elecciones que surgen para futuras acciones. Los informes detallados del progreso de su proyecto es un recurso de valor incalculable para otros que intentan proyectos de naturaleza similar.

Su propuesta debe indicar qué informes se enviarán, incluyendo los informes de evolución y un informe final. Los informes cortos y frecuentes (por ejemplo, resúmenes semanales) pueden incluir sólo eventos y actividades. Otros informes, mas extensos, indicarán los resultados de las actividades del proyecto (no sólo las actividades), una evaluación o valoración de el punto hasta el que se han logrado los objetivos, las razones por las que no se han conseguido, y el impacto o efecto en los beneficiarios (grupo de destino).

Lo ideal es preparar y enviar informes cada mes. La propuesta debe indicar qué informes se remitirán, con qué frecuencia y con qué contenido. Cada proyecto (si su grupo está proponiendo más de uno) requiere un informe individual (dos o tres páginas de texto más los apéndices necesarios).

Un informe mensual, narrativo y detallado, debe describir el punto hasta el que se han conseguido los objetivos, las razones por las que no se han logrado completamente, y sugerencias y razones para el cambio de objetivos si se ha comprobado que deben cambiar. El informe narrativo puede incluir también información sobre eventos y aportaciones (qué acciones se han emprendido, ver más abajo), pero debe hacer hincapié en los frutos (los resultados de estas acciones en el sentido de que conducen a los objetivos establecidos). Se debe prestar atención al número y ubicación de los beneficiarios. Lo mejor es organizar el informe mensual en secciones correspondientes a las secciones de su propuesta.

Un informe financiero mensual detallado puede incluir qué dinero se ha recibido y de dónde, y qué dinero se ha gastado, línea a línea de acuerdo con las categorías del presupuesto de la propuesta, las razones de un gasto mayor o menor que el previsto, y una valoración de la medida en la que estos gastos han contribuido a la consecución de los objetivos establecidos en el proyecto.

El informe final debe incluir los mismos temas que los informes mensuales, además de una sección titulada «lo que hemos aprendido», y una sección indicando el impacto del proyecto en la comunidad destinataria y las áreas circundantes. El informe debe ser conciso (breve pero completo).

Los informes tienen que ser honestamente autocríticos y analíticos. Los mismos principios y orientaciones para los informes narrativos se aplican a los informes financieros. El los resultados presupuestarios mensuales del proyecto son tan importantes para la programación como los estados de cuentas lo son para la contabilidad. Los resultados presupuestarios deben ir acompañados de explicaciones sobre cualquier desviación de los gastos planificados.

14. Apéndices (suplementos):

El texto de su propuesta debe ser un argumento simple y breve, aunque completo, de principio a fin –fácil de leer. Puesto que demasiados detalles importantes harían el texto enrevesado y dificultoso, es mejor colocarlos como apéndices al final.

Los documentos típicos para poner como apéndices son:

  • listas,
  • diagramas,
  • presupuestos detallados,
  • descripciones de los trabajos y
  • cualquier otro documento detallado necesario.

Cuando haya finalizado su primer borrador de la propuesta de proyecto, repáselo y busque cualquier descripción de detalles en el texto que pueda distraer al lector del curso de la argumentación. Páselo a un apéndice, ponga en su lugar una nota breve sobre él, y remita al lector al apéndice para los detalles.

Ahora lea el documento otra vez. Con todos estos detalles retirados a un apéndice, ¿es más fluido el curso del argumento, no se debilita por su ausencia del texto? ¿Si? ¡Bien! Acaba de averiguar otra forma de utilizar los apéndices.

Entre los apéndices puede incluir cualquier otro material que permita a los administradores de las agencias donantes decidir sobre la aprobación de los fondos. El propósito de estos apéndices es posibilitar la inclusión de todos los detalles necesarios e importantes (que un lector meticuloso examinará), pero no en el texto de su documento, que es preferible que sea un argumento fluido y breve. Los apéndices guardan estos detalles para utilizarlos cuando se quiera.

15. Presupuesto detallado:

El presupuesto línea a línea debe colocarse como apéndice. En cada línea de su presupuesto detallado deben aparecer los costes totales de una categoría del presupuesto. Las líneas se agruparán en tipos similares de costes (por ejemplo, salarios, comunicaciones, combustibles, transporte).

Si es posible, distinga entre artículos recuperables (como equipos que se pueden volver a utilizar) y a fondo perdido (como suministros que se terminan).

El presupuesto debe ser una estimación realista de todos los costes implicados en la implementación y la ejecución del proyecto. Si puede, demuestre la potencialidad de una autonomía eventual, o de la ayuda proveniente de otras fuentes distintas a la que se está dirigiendo. Las estimaciones de costos deben dividirse en categorías lógicas (artículos afines) como salarios, suministros y materiales, equipos, viajes y dietas, alquileres, teléfono.

Las contribuciones voluntarias que usted o los miembros de su organización hagan al proyecto deberán listarse y evaluarse de forma tan exacta como se posible en términos monetarios, o señalarse como «sin cargos». Especifique las prestaciones físicas que están disponibles o lo estarán cuando comience el proyecto. Especifique el equipamiento que posee su organización y los suministros que se van a utilizar para este proyecto. Incluya cualquier otra aportación al proyecto por parte del gobierno u otras organizaciones.

Las agencias donantes prefieren frecuentemente combinar concesiones, o ayudar con parte del presupuesto total en lugar de proporcionar la suma completa. Por lo tanto, le sugerimos que muestre el total del presupuesto cuando haga la solicitud, e indique cuándo espera obtener otros fondos de asistencia.

16. Resumen (sumario ejecutivo):

Escriba esta última parte. Esta es la sección en la que un donante potencial tomará esa primera decisión preliminar vital: considerar seriamente la asistencia o no. Esta parte no se debe redactar, ni siquiera considerar, hasta que todas las secciones anteriores se han escrito. Evite colocarla como introducción. Piense en ella como un sumario conciso y conclusión.

El tamaño ideal es de media página; nunca debe sobrepasar una página entera. Si es más larga, existe un peligro real de que no sea leída o considerada. Tiene que resumir sólo las recomendaciones clave y estar redactada para ser leída por trabajadores en general muy ocupados o ejecutivos, que quizá no hayan leído más de la mitad de la propuesta, o no lean inicialmente nada más que el sumario ejecutivo de cada una.

Irónicamente, aunque redacte el abstracto en último lugar, colóquelo directamente justo después de la portada o página del título de su propuesta.

Y cuando acabe de escribirlo...

Ahora que ha terminado el borrador de su propuesta, hágalo circular para provocar comentarios y sugerencias. Revise críticamente la propuesta y esté preparado para hacer retoques e incluso cambiar el enfoque si es necesario.

17. Algunos comentarios finales de orientación:

Los proyectos que más fácilmente obtienen fondos son los rápidos, sostenibles, a pequeña escala y con intervenciones de bajo presupuesto para las necesidades más perentorias identificadas por las comunidades.

A menudo, las propuestas se evaluarán en función de lo que contribuyan al desarrollo sostenido más amplio e integrado de la zona geográfica.

Se debe estimular la participación activa de mujeres en la identificación, implementación y supervisión de un proyecto propuesto. La propuesta debe describir claramente el número de mujeres implicadas en el diseño y la implementación del proyecto, y las que se benefician de él.

Cualquier proyecto que forme parte de planes más generales o más extensos debe indicar otras fuentes de fondos (preferiblemente garantizados) que aseguren su continuidad y sostenimiento.

Los proyectos de desarrollo que promueven la autosuficiencia, y son en último término localmente sostenibles tienen una mayor posibilidad de ser financiados. Debe indicar en la propuesta su estimación del momento en el que el proyecto se sostendrá por sí mismo.

El éxito de un proyecto requiere la cooperación de todos los segmentos de la comunidad de destino. en la comunidad tiene que existir un sentimiento de «propiedad» de los proyectos (incluyendo tanto a los afectados residentes como a los desplazados). Esto significa que debe haber una cierta actividad inicial de «movilización para el desarrollo comunitario», «animación social» o algún tipo de facilitación que asegure que todos los miembros de la comunidad afectada participan en las decisiones concernientes al proyecto propuesto. La participación activa del conjunto de la comunidad (todos sus miembros) en la identificación, valoración e implementación del proyecto es normalmente un prerequisito para su aprobación.

Para que un proyecto sea bueno, debe existir la posibilidad de repetirlo. Esto significa que sea posible su implementación en otras comunidades.

La contabilidad y la justificación son muy importantes.

Muchos de los recursos de estos beneficiarios pueden estar ocultos por la preocupación que tenemos sobre su situación, pero esto es engañoso. Los recursos ocultos de su grupo destinatario incluyen normalmente aptitudes y conocimientos, y sorprendentemente, muchos recursos materiales, tanto monetarios como de género. Su objetivo como activista e instructor es estimular un proceso de descubrimiento de recursos ocultos entre los beneficiarios y animar a un proceso social de reducción de las dependencias e incremento de la autosuficiencia.

¡Buena suerte! ¡No se desanime!

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Última actualización: 14.04.2011

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