....
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Capítulo
3
Adiestrar
para potenciar las comunidades
Adiestrar
para fortalecer: metodología de adiestramiento para la gestión comunitaria
|
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. ....
....
| 3.
Adiestramiento en gestión para potenciar las comunidades: |
|
| Este
capítulo estudia diversos principios métodos y temas de adiestramiento
en gestión, para aplicarlos a la potenciación y al incremento de la capacidad
de las comunidades de bajos ingresos o marginales. |
. |
Para
complementar esta sección, se pueden copiar y traducir a las lenguas locales
los Folletos de adiestramiento en gestión comunitaria,
para poder repartirlos a los grupos comunitarios cuando se les movilice
y organice. |
. ....
....
| 3.1
Programa de adiestramiento en gestión comunitaria: |
|
. ....
| Un
«programa»
es
un plan de acción aplicado a un proyecto de adiestramiento. El PGC desarrolló
un programa en respuesta a las necesidades expresadas por la comunidad,
a medida que las OBC decidían, planificaban y ejecutaban sus proyectos. |
. |
El
material de este programa puede encontrarse en el documento Esquema
de un programa de adiestramiento en gestión comunitaria, que se puede
utilizar para planificar un programa de fortalecimiento de comunidades
de bajos ingresos. |
....
....
| 3.2
Propósito del adiestramiento para la gestión comunitaria: |
|
....
Este adiestramiento
está dirigido a organizar a los grupos para la acción,
no sólo para transmitir
conocimientos o información a los participantes.
|
|
|
....
| Nunca
enfatizaremos demasiado que este adiestramiento, como método para fortalecer
comunidades de bajos ingresos, para la reducción de la pobreza, para la
promoción de la participación comunitaria, para el apoyo práctico a
la democratización y la descentralización, es decir, para la movilización,
está lejos de ser una mera transmisión de información y conocimientos
a los alumnos. |
. |
No
es un adiestramiento ortodoxo. La formalización e institucionalización
de este tipo de adiestramiento conlleva el peligro de empobrecerlo, o al
enfatizar la transmisión de conocimientos sobre el estímulo, perjudicar
a los aspectos de organización y movilización del adiestramiento. |
....
| El
adiestramiento en gestión en este sentido se desarrolló para fortalecer
la efectividad de las gerencias de alto y medio grado en las corporaciones
comerciales. |
. |
Aquí
se ha modificado e integrado con técnicas de organización sindical, con
la intención de movilizar y fortalecer la capacidad de las comunidades
de bajos ingresos, para que se unan y se ayuden a sí mismas, y se comprometan
con el cambio social para su desarrollo. |
....
Ilustración
5: Adiestramiento
técnico comunitario:
Diálogo con
expertos ministeriales |
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....
3.3
Cuatro preguntas esenciales
de
la planificación: |
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....
| Si
tomamos los procesos generales de toma de decisiones, que varían de un
contexto a otro, podemos resumirlos todos en cuatro
preguntas esenciales. La respuesta a estas preguntas (que no tiene
por qué ser tan breve) constituye el proceso básico de la planificación
de la gestión. |
. |
Estas
cuatro preguntas son:
-
¿Qué
queremos?
-
¿Qué
tenemos?
-
¿Cómo
podemos usar lo que tenemos para obtener lo que queremos? y
-
¿Qué
pasará cuando lo logremos?
|
....
| Si
se fija bien, son las cuatro preguntas implicadas (quizá disfrazadas
por la elaboración) en cualquier documento de planificación de proyectos
(como
propuestas de proyecto, ver más abajo), y en la técnica de tormenta
de ideas que se describe más adelante y en los apéndices. |
. |
La
pregunta «¿Qué queremos?»
abarca
la descripción del problema, su inversión define la meta prioritaria,
y su depuración la convierte en los objetivos específicos, resultados
y otras definiciones detalladas de esta meta. En gestión comunitaria,
la pregunta
«¿Qué queremos?» debe ser respondida por el conjunto
de la comunidad, no sólo los hombres, no sólo los instruidos, no sólo
los funcionarios, no sólo los amigos y protegidos de la agencia, sino
toda la comunidad por consenso. |
....
| La
pregunta «¿Qué tenemos?»
es la
identificación de recursos o aportaciones potenciales que pueden usarse
para alcanzar la meta elegida. En el adiestramiento en gestión comunitaria,
esta identificación se hace mejor en reuniones en las que se anima a los
más callados a participar, pues siempre se encuentran muchos recursos
en una comunidad, incluso en las más pobres, que están escondidos o no
son evidentes. Un activista experimentado puede obtener de una reunión
comunitaria, por mediación participativa, la identificación de muchos
recursos que de otra forma pasarían desapercibidos. |
. |
Los
recursos incluyen el trabajo o la experiencia disponible (la energía
humana lista para poder ser utilizada en la actividad), la tierra o
el espacio en el que llevar a cabo la actividad, el dinero (tasas, ventas,
donaciones y otras fuentes), capital (equipamientos o herramientas
reutilizables) necesario para la actividad, y los recursos mentales
humanos (conocimientos, información, experiencia, habilidades, capacidad
analítica, creatividad) con frecuencia contribuciones poco evidentes
de gente mayor o jubilados, y que a menudo se encuentran en los disminuidos
físicos o los marginados. Muchos son tan obvios que se pasan por alto. |
....
| La
pregunta «¿Cómo conseguir lo que queremos con
lo que tenemos?» es la parte estratégica del arte de la gestión.
Siempre hay diferentes formas de combinar los recursos disponibles, y hay
que utilizar los recursos mentales colectivos de la comunidad (como
se menciona arriba) para identificar varias estrategias y seleccionar
la más adecuada. |
. |
La
pregunta «¿Qué pasará cuando lo logremos?»
abarca
la predicción del impacto de la actividad. Puede ampliarse para preguntar
cómo se espera que dicha actividad afecte a la comunidad y sus entornos
(social
y físico)
, y debe conducir a planes para la evaluación y supervisión
por parte de la comunidad. |
....
| En
adiestramiento para la gestión comunitaria, estas cuatro preguntas esenciales
deben plantearse cuando toda la comunidad está reunida para decidir las
prioridades. También deben usarse cuando el comité ejecutivo de la OBC
se reúne en nombre de toda la comunidad para concretar los detalles. |
. |
Si
se fija bien, encontrará estas cuatro preguntas, en el orden en el que
se presentan, ocultas en dos de los apéndices de este documento, el proceso
de tormenta de ideas y las directrices para el diseño del proyecto. Ya
se formulen en el proceso de organización de un sindicato o en una reunión
de la gerencia de una corporación comercial (o en este contexto, durante
el proceso de potenciación y desarrollo de la capacidad de una comunidad
pobre), establecen las decisiones esenciales o centrales en la gestión. |
....
Ilustración
6: Concienciación
comunitaria:
Sanidad e higiene |
....
.
....
3.4
Algunos principios
del
adiestramiento en gestión: |
|
....
| Una
vez que las cuatro preguntas clave o esenciales se consideran el núcleo
del adiestramiento para la gestión comunitaria, se pueden identificar
varios principios de gestión. El grado en el que se incluyen en el adiestramiento
varía según las necesidades: cuánto y qué tipo de adiestramiento es
adecuado en cada sesión. |
. |
A diferencia
de las cuatro preguntas esenciales mencionadas, la lista siguiente es abierta,
y no tiene por qué presentarse en este orden. Aquí aparecen, al igual
que en el folleto de adiestramiento de los apéndices, como una lista de
ocho preceptos consultivos, del «A» al «H», como sigue: |
....
| A.
Necesitamos (el grupo comunitario) visión. La comunidad debe decidir,
toda ella, lo que quiere hacer. Hay muchas metas posibles, pero la comunidad
debe estar unificada y elegir lo que desea. Los instructores pueden utilizar
una frase de Alicia en el país de las maravillas para ilustrarlo: «Si
no sabemos dónde vamos, cualquier camino nos sirve» (Lewis
Caroll). Si la comunidad no tiene una visión de dónde quiere ir, igual
da que se quede donde o como está ahora (con su apatía, pobreza, enfermedad
y dificultades) . |
.. |
B.
Una ves que se eligen una meta y una dirección, es necesario tomar una
serie de decisiones de planificación, para conseguir ese fin o acercarse
a él. Esto se ilustra con una frase pegadiza: «si
fracasamos en la planificación, es porque planificamos para fracasar»
(ver también «Eslóganes»).
Si el éxito
o el triunfo puede definirse como lograr la meta, es necesario planificar
para conseguir esta meta (por supuesto la meta, o su interpretación,
puede cambiar durante el proceso para lograrla, y desde luego, después
de haberla conseguido). |
....
Ilustración
7: Adiestramiento
en gestión comunitaria:
Taller de contabilidad
financiera |
....
....
| C.
El instructor puede recordarle al grupo que la planificación significa
la serie de procesos mentales que les llevan desde (o como) están
ahora a donde (o como) esperan estar cuando se logre la meta. Estos
procesos mentales deben ser lógicos y coherentes, y llevar de la realidad
presente al resultado que se desea en el futuro. El instructor puede señalar
que «planificamos hacia atrás en el tiempo
(se
empieza por el final y se acaba por el principio)».
Comience
a planificar identificando dónde quieren ir, luego pregunte qué pasos
se deben dar para llegar ahí. Cada paso desde la situación actual debe
enlazar lógicamente con el siguiente hasta que se consigue el fin deseado. |
. |
D.
Durante el proceso de identificación y selección de estrategias, se anima
al grupo a usar de la forma mejor y más eficiente lo que tienen para conseguir
lo que quieren. La eficiencia no debe rechazarse, aunque puede interpretarse
de muchas formas. La eficiencia puede definirse como ser capaz de «conseguir
un resultado máximo con una aportación mínima (maximizar la eficiencia)».
Otra frase pegadiza que puede ilustrarlo es «no
trabajes duro, consigue resultados». En este caso, se muestra
cómo el normalmente muy admirado «trabajo duro» (los medios o
la aportación) es menos importante que el resultado de ese trabajo (el
fin o producto). No se pretende animar a la holgazanería, sino a utilizar
los recursos (incluyendo el propio trabajo) sabiamente, y por lo
tanto (en este contexto) eficientemente. |
....
| E.
Un proceso de toma de decisiones participativo e inclusivo puede descubrir
recursos ocultos que de otra forma se perderían debido las decisiones
de tipo dictatorial. Los instructores enseñan a «implicar
a todo el mundo en las decisiones». Una persona (imperfecta)
,
aunque sea el jefe o el patrón, tiene menos información, experiencia
y conocimientos que la totalidad del grupo afectado, incluyendo a los callados
y los humildes. En términos de democratización, todos los miembros de
la comunidad tienen el derecho de participar. En términos de maximizar
la fuerza de una comunidad, para identificar la máxima cantidad de recursos,
y de las estrategias creativas y anteriormente ignoradas, lo sensato es
implicar a todo el mundo. |
. |
F.
El instructor debe recordar a la comunidad que su intención debe ser «mantenerse
por sí mismos». La dependencia y la supeditación a la ayuda externa,
incluso a la dirección, es simplemente insostenible (los forasteros
se van tarde o temprano),
además de debilidad y vulnerabilidad. Estimule
la autosuficiencia, es una obligación y un deber además de un derecho.
Otra frase pegadiza puede usarse aquí: «si culpas
a los demás, renuncias a tu poder para cambiar» (Ray Anthony).
El instructor nunca debe ceder a los ruegos de dependencia, «somos
muy pobres y necesitamos ayuda externa». Todo (todo) grupo o comunidad,
sea lo pobre que sea, si está compuesta de seres humanos vivos, tiene
recursos que puede sacar a la luz, por muy ocultos que se encuentren. La
auténtica pobreza reside en no saber qué recursos se tienen, no en su
inexistencia. |
....
| G.
No hay nada gratis (todo tiene su precio). El trabajo voluntario
y las donaciones públicas deben pagarse, aunque no sea con dinero. Este
pago debe ser el reconocimiento público, el estímulo, los elogios y la
gratitud. Los instructores en gestión de las corporaciones han señalado
que incluso el trabajo remunerado no produce el mayor rendimiento simplemente
por el salario o las dietas. El reconocimiento, los elogios y el estímulo
tienen un papel importante en la consecución del mejor resultado tanto
del trabajo remunerado como del voluntario. Agradezca las contribuciones,
elogie sinceramente, enfatice lo positivo, ignore lo negativo, no critique. |
. |
H.
No podemos quedarnos parados. Si no avanzamos, resbalaremos hacia atrás.
La
sociedad humana es dinámica, siempre está cambiando. Es imposible resolver
cualquier problema «de una vez por todas» (esto es una falacia). La
actual solución de un problema, si se abusa de ella, puede constituir
un problema en el futuro. |
....
| Por
supuesto, hay muchos otros temas y principios en el adiestramiento para
la gestión. Este documento no puede listarlos ni describirlos todos. Le
invitamos a que los busque usted mismo. |
|
A medida
que los descubra, añádalos a su archivo personal de trucos profesionales
de movilización, y compártalos con nosotros y con sus colegas. |
.
....
| 3.5
Técnicas de estímulo: |
|
....
| Es
importante se consciente de que el primer obstáculo para el éxito en
los proyectos comunitarios es el desaliento. |
. |
Cuando
los clientes se desaniman, la acción del proyecto se ralentiza (o incluso
se para): hay que prevenir y contrarrestar. |
....
| Por
otra parte, la experiencia ha demostrado que la primera causa de desaliento
es la crítica. |
. |
Las
críticas nunca son necesarias, y normalmente tienen efectos negativos
en cualquier acción. |
....
| En
adiestramiento para la gestión, hay un dicho que ilustra un principio
importante en relación a esto: «no tienes por qué hacerlo mal para
poder mejorar». |
. |
Esto
significa que cualquiera puede mejorar, si se le enseña cómo, sin necesidad
de decirle que lo está haciendo mal. |
....
| Todos
queremos que nuestros clientes, grupos de destino y personal mejore su
rendimiento. |
. |
Lo
que a nosotros nos debe importar es que podemos estimularles y ayudarles
a mejorar sin señalarles sus errores. |
....
Cuando
damos contestaciones por escrito, podemos emplear este principio de diferentes
formas. Una de ellas es una lista de puntos que podemos seguir al escribir
contestaciones a informes u otros trabajos que nos envíen.
.
Forman un conjunto, y
se deben seguir los cinco. Una persona escuchará con más atención nuestras
sugerencias para que mejores si primero le señalamos sus aciertos. |
. |
-
Lo
mejor de su informe/acción/actividad...
-
Lo
que se puede mejorar
-
En
qué estamos de acuerdo
-
En
qué no estamos de acuerdo y
-
Algunas
recomendaciones (como acciones futuras, correcciones...).
|
....
Ilustración
8: Contribución
comunitaria:
Aportación de
material |
....
.
| Cuando
un cliente, voluntario o miembro del personal hace algo con lo que no estamos
de acuerdo o que nunca se debe repetir, podemos actuar. Por favor, excusen
la crudeza del lenguaje, pero podemos servir lo que en adiestramiento para
la gestión se llama un «bocadillo de mierda» (quizá no le guste
el término, pero seguro que lo recuerda). En un bocadillo de este
tipo, a cada lado de la parte que no nos gusta hay pan (que sí nos
gusta). |
. |
Funciona
así: (a) comience con un elogio sincero, señalando las cosas buenas,
(b) haga sugerencias para mejorar y explique porqué, y luego (c) termine
por más elogios sinceros. Es más probable que el cliente o miembro del
personal escuche y acepte la parte desagradable (b) entre la (a) y la (b). |
.
....
3.6
Actitud positiva y solución
activa
de problemas: |
|
....
| Los
instructores de gestión en las corporaciones han descubierto que un planteamiento
positivo de resolución de problemas es más efectivo para la organización
que la actitud negativa que siempre encuentra problemas. |
.... |
Esto
también se da en la potenciación de comunidades. Los problemas existen.
Esto es un hecho real. |
....
| La
gestión es un proceso de resolución de problemas. Si no hubiera problemas,
no habría necesidad de gestión. |
. |
Es
importante inculcar en todos los implicados (no sólo en el «jefe»
o el comité ejecutivo) que sugerir soluciones a los inevitables problemas
es asunto de todos ellos. El adiestramiento para la gestión comunitaria
debe incluir en su programa el estímulo de esta actitud. |
....
| Una
técnica que puede enseñarse es la de la manipulación de palabras, que
puede utilizarse para ver cualquier problema desde una nueva perspectiva. |
. |
Por
ejemplo, una forma es escribir el problema en un trozo de papel o en una
pizarra a la vista de los participantes. Después, tache la palabra
«problema»
y
escriba en su lugar «oportunidad»
. Es un truco simple, pero puede
tener resultados sorprendentemente buenos. |
....
| Muchos
activista y animadores conocen el valor de un buen cuento,
metáfora, parábola o anécdota. Esta es adecuada: La Madre Teresa de
Calcuta, famosa por ocuparse de los más pobres, era conocida por su actitud
perpetuamente optimista. |
. |
Un
periodista le comentó una vez de que actuaba como si no tuviera problemas,
¿cómo podía hacerlo? «Claro que tengo problemas» se dice que
contestó la Madre Teresa,
«pero cuando llegan, sencillamente les cambio
el nombre. Los llamo regalos» remató. |
.
....
| 3.7
La gestión de la gente: |
|
.
El énfasis en el
elogio sincero, y la supresión de las improductivas criticas, forman parte
de una
metodología completa
de adiestramiento en gestión (que usamos para potenciar comunidades).
(2)
|
....
| Nota
(2)
: Este planteamiento fue muy bien presentado por K. Blanchard y S. Johnson
en su serie de libros «Gerentes al minuto».
Diseñados para el
adiestramiento en gestión en las organizaciones corporativas, estos métodos
y principios también pueden adaptarse para el fortalecimiento de las comunidades
y grupos de bajos ingresos. Si tiene la oportunidad, lea sus libros y descubra
más detalles sobre todo lo que tratamos en este documento. Le invitamos
a sugerir formas de aplicar estos principios. |
....
| Tenemos
que acordarnos que aunque el trabajo, las ideas y la energía humanas pueden
verse como recursos o aportaciones para los proyectos comunitarios
(o
cualquier actividad productiva), los seres humanos son también la
primera razón por la que queremos servicios y prestaciones comunitarias,
y por la que queremos potenciar a las comunidades pobres para que designen
el destino de su propio desarrollo. |
. |
Cuando
movilizamos a la gente para que se organice y se encargue de las actividades
comunitarias, darán más de si mismos si no les incapacita la baja autoestima. |
....
| Las
personas que se sienten bien consigo mismas producen buenos resultados. |
. |
Por
lo tanto, cuando se moviliza y organiza a la gente, un buen instructor
o activista obtendrá mejores resultados si dedica cierto esfuerzo a encontrar
y emplear formas de animarles a sentirse mejor consigo mismos. |
....
| Cuando
queremos un producto bueno y bien hecho, puede ser una reacción irreflexiva
e inmediata criticar al que lo hace de forma incorrecta. |
. |
En
cualquier caso, la gente está más dispuesta a mejorar cuando se elogia
y se reconoce que lo han hecho bien, que cuando se centra la atención
en los errores que cometen, y se sienten heridos por las críticas a sus
equivocaciones. |
....
| Ayude
a la gente a conseguir su mayor rendimiento: píllelos haciendo algo bueno. |
. |
En
otras palabras, busque lo que la gente hace bien y centre la atención
en ello, y trabajarán más duro para continuar haciéndolo así o mejor. |
....
| Cuando
no se presta atención a sus errores, ya se encargarán ellos de corregirlos
disimuladamente. |
. |
Trabajar
con gente lleva tiempo y paciencia. |
....
| La
gente es menos predecible y menos fácil de dirigir que las herramientas
u otras cosas inanimadas. |
. |
Trabajar
con gente exige más sabiduría, energía y experiencia que trabajar con
cosas. |
....
| De
todas formas, en cuanto a la mejora de condiciones y a los resultados sostenibles
a largo plazo, la inversión de su tiempo, atención e interés en la gente
es mucho más valiosa que la misma inversión en las cosas. |
. |
El
minuto mejor invertido es el que invertimos en la gente. |
....
| Note
la palabra «invertido». |
. |
Significa
que no sólo «dedicamos» nuestro tiempo y energía, sino que «invertimos»,
y
por lo tanto podemos esperar cierta compensación valiosa a nuestra inversión. |
....
| Es
fácil desmoralizarse al ver lo que la gente no puede hacer. |
. |
Nos
sentimos tentados a dividir a la gente en dos categorías: ganadores y
perdedores. |
....
| Haciéndolo,
perdemos el potencial de los que catalogamos como perdedores. |
. |
Todo
el mundo es un ganador potencial. Algunas personas están disfrazadas de
perdedores: no deje que su apariencia le engañe. |
....
| Si
dedicamos algún tiempo y energía a ayudar a los que en principio sólo
vemos como perdedores a conseguir algo, cosecharemos considerables beneficios
en lo que queremos lograr. |
. |
Es
interesante intentar mirar las cosas desde lejos y observar imparcialmente
nuestro comportamiento. |
....
| Veremos
que también nosotros somos seres humanos. |
. |
No
sólo somos nuestro comportamiento: somos la persona que gestiona esta
conducta. |
....
| Si
queremos gestionar a la gente, debemos ser capaces de ver que tenemos que
gestionar a la persona más cercana que tenemos: nosotros mismos. |
. |
El
autocontrol precede a la gestión de otra gente. |
....
| Todo
el mundo tiene deseos, necesidades y querencias. Cuando hacemos algo para
conseguirlos, podemos llamarlos metas. |
. |
Las
metas fomentan conductas, las consecuencias mantienen estas conductas.
El deseo puede ser suficiente para iniciar acciones para conseguir la meta,
pero los resultados de estas acciones son importantes en cuanto a continuar
las acciones dirigidas a su consecución. |
....
| La
gestión y la planificación deben comenzar por identificar y establecer
las metas (generales) o los objetivos (específicos y verificables). |
. |
De
todas formas, no debemos olvidar que la consecución de estas metas no
finaliza con la simple decisión de cuáles deben ser. Debemos emprender
acciones que estimulen el logro de estos objetivos. |
....
| Cuando
la gente se desanima, es más probable que reduzcan sus esfuerzos. |
. |
Necesitan
más que elogios y palabras de ánimo para continuar. |
....
| Necesitan
ver resultados que les demuestren que están en el buen camino hacia el
éxito. |
. |
Sólo
las consecuencias positivas animan a un buen cumplimiento futuro. Las consecuencias
negativas dan como resultado una mengua en la calidad del esfuerzo. |
....
| La
mayoría de la gente trabaja bien cuando se les supervisa: aprecian el
interés mostrado en su trabajo, y desean demostrar que pueden trabajar
bien. Por lo tanto, cuando un coordinador o un gerente aparece, trabajan
mejor. |
. |
¿Pero
trabajan igual de bien cuando el gerente no está? Como gerente, lo importante
no es lo que sucede cuando usted está sino lo que pasa cuando se ausenta. |
....
| Un
buen gerente se asegura de que la gente que está trabajando, voluntarios
o trabajadores remunerados (el mismo principio se aplica a ambos), trabajan
lo mismo cuando se les supervisa o cuando no. |
. |
A nadie
le gusta sentirse criticado, y cuando cometen un error, no quieren que
se les menosprecie. |
....
| Un
buen gerente aprende cómo asegurarse de que cuando un trabajador comete
un error, aprenda de ese error, y mejore su trabajo para evitar repetirlo
en el futuro. |
. |
Cuando
el gerente acaba una reprimenda con un elogio, la gente reflexiona sobre
su conducta, y no sobre la del gerente. |
....
| Todo
el mundo quiere saber si lo está haciendo bien. Dar la aprobación es
una actividad muy provechosa para cualquier gerente. |
. |
Dando
esa aprobación, los trabajadores se motivan para hacer un esfuerzo mayor
y mantenerlo. |
....
| La
obtención de resultados efectivos no es una condición estática, sino
un proceso. Conseguir un buen rendimiento es un viaje, no un destino. |
. |
Hacer
un esfuerzo en la gestión de un proyecto comunitario «de una vez por
todas» es como intentar comer «de una vez por todas». |
....
Pretenda la excelencia,
no la perfección.
Cualquier cosa que merezca
la pena no tiene por qué hacerse perfecta ––al principio.
Puede mejorarse.
|
––»«––
|
