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Capítulo
4
El
adiestramiento para la gestión en el PGC
Adiestrar
para fortalecer: metodología de adiestramiento en gestión comunitaria |
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| 4.
El adiestramiento para la gestión en el PGC: |
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Mientras que los
tres primeros capítulos de esta metodología se refieren a los principios
del adiestramiento
en gestión aplicados
a la potenciación de las comunidades pobres, este capítulo describe en
más
detalle la aplicación
de la metodología al Programa de Gestión Comunitaria.
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....
| Cuando
nos encontramos con los miembros y los líderes de una comunidad, muchos
dirán «Ya lo sabemos todo sobre la participación comunitaria. Limítense
a traer el cemento (o las cañerías)
y haremos el hospital (o
el suministro de agua)». Algunos no nos creen cuando decimos «No».
Les explicamos que podemos
darles cierto adiestramiento en gestión, y que nuestra aportación financiera
está condicionada a que ellos aprendan buena gestión, por ejemplo a redactar
propuestas efectivas, a abrir cuentas bancarias comunitarias y a poner
en marcha un sistema contable transparente. |
... |
También
que esperamos que participen, lo que significa que deben participar en:
(a) la movilización
de todos los miembros de la comunidad
(b) decidir, como
comunidad, qué proyecto prioritario eligen
(c) planificar
su proyecto
(d) elegir un comité
ejecutivo entre ellos
(e) abrir una cuenta
bancaria para el proyecto
(f) comprar sus
propios materiales de construcción
(g) organizar cómo
emprenden los proyectos de autoayuda
(h) mantener y
reparar las prestaciones y
(i) supervisar
e informar a la comunidad y a nosotros. |
....
| Hay
que dejar bien claro (normalmente a base de repetirnos) que no prometemos
nada. No contribuiremos a los proyectos comunitarios a menos que su propuesta
sea aprobada y se firme un contrato. |
. |
El
diseño del proyecto (y la propuesta) y el contrato constituyen
juntos el punto central del adiestramiento en gestión comunitaria, como
se explica más adelante. |
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| Ilustración
10: Taller
de adiestramiento: conocimientos de gestión: |
....
. .
....
| 4.1
La elección comunitaria del proyecto: |
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.
| Cuando
acordamos dar a la comunidad cierto adiestramiento en gestión, debemos
empezar por asegurarnos de que todos los miembros de esta comunidad están
presentes cuando se hace la elección del proyecto. |
. |
Hacemos
hincapié en que el proyecto no debe ser el deseo de los miembros educados
o poderosos de la comunidad, y que no deben decidirlo sólo los hombres,
o un sólo grupo étnico (en comunidades de múltiples etnias). |
....
| Hay
que señalar que las mujeres, los discapacitados y los pobres deben ser
reconocidos como parte de la comunidad, y tienen que participar en la decisión
de qué proyecto emprender. |
. |
La
organización de la comunidad la dirigen los coordinadores regionales (PGC),
miembros de los comités de desarrollo regionales, los líderes locales
del ayuntamiento local, los funcionarios regionales y nacionales y los
«activistas»
no remunerados (miembros de la comunidad a los que ocasionalmente se les
paga alguna gratificación o ciertos incentivos). |
. .
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| 4.2
Valoración de las necesidades y prioridades de la comunidad: |
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....
| Hay
una secuencia lógica: partiendo de la concienciación, la movilización
comunitaria, identificación de los problemas prioritarios, evaluación
de los recursos e impedimentos potenciales, generación y elección de
estrategia, ejecución de la acción, supervisión y evaluación, y vuelta
a empezar. |
. |
Antes
de que una comunidad decida su proyecto prioritario (o problema a resolver)
resulta
práctico examinar desapasionadamente a la comunidad para determinar la
situación actual. |
....
| ¿Cuáles
son las ventajas y desventajas de la comunidad? |
. |
El
pgc defiende el uso del aprendizaje participativo en un proceso
en el que los trabajadores comunitarios y los miembros de la comunidad
trabajan juntos para observar y analizar la situación actual de la comunidad. |
. .
....
| 4.3
La necesidad de un diseño del proyecto comunitario: |
....
| Cuando
se hace la elección de un proyecto (construcción de un hospital, ampliación
del suministro de agua, construcción de aulas en la escuela, de un puente,
lo que sea) , hay que explicar que la comunidad debe preparar y cursar
una propuesta de proyecto basada en un buen
diseño
del proyecto. |
.... |
Debemos
decidir lo que se debe hacer, cuánto costará cada parte, dónde se van
a conseguir los recursos y muchos otros elementos del diseño. |
| Hay
que señalarles que la elección del proyecto sólo es un deseo en su imaginación
hasta que se hace preciso y específico, y se dice exactamente cuánto,
dónde, cuándo y cómo se va a hacer. |
. |
A esto
también lo llamamos adiestramiento en gestión, y les proporcionamos consejo
y sugerencias, pero siempre dejando claro que las decisiones las deben
tomar los miembros de la comunidad (en su conjunto) , y no nosotros. |
.
.
....
| 4.4
Tormenta de ideas y elección de prioridades: |
....
| Una
técnica importante de la gestión que se incluye en el adiestramiento
es la «Tormenta de ideas». |
. |
El
elemento clave de la sesión es que los participante, bajo la dirección
de un moderador, refrenen todos los juicios y críticas para sacar a la
luz todas las estrategias posibles (incluso las más tontas)
y luego
elijan la más adecuada. |
....
| Aunque
la tormenta de ideas se desarrolló para fomentar el trabajo en equipo
entre los directivos de las grandes empresas, se ha demostrado útil su
aplicación a las comunidades para identificar problemas, elegir el más
importante y primero a resolver, identificar recursos, generar estrategias
posibles y elegir la más adecuada. |
. |
Las
sesiones de tormenta de ideas deben usarse en varias fases del proceso,
y los moderadores deben estar bien adiestrados para dirigirlas, además
de que los miembros de la comunidad tienen que estar bien informados de
cómo se desarrolla este tipo de sesiones. |
....
| En
la elección de prioridades entre varias alternativas, la tormenta de ideas
puede ayudar a los miembros de la comunidad a desarrollar un sentimiento
de «propiedad» de la actividad elegida. Es importante que la comunidad,
no el moderador, tome las decisiones sobre qué acciones se deben elegir
y cuáles no. |
. |
El
mediador organiza la estructura de la sesión de tormenta de ideas, y se
asegura de que se respetan las reglas básicas (especialmente la «regla
contra las críticas»), pero obtiene las ideas y las decisiones de
los participantes, y les recuerda que lo que se pone de relieve son sus
elecciones comunales. |
. .
....
| 4.5
Diseño de un proyecto o actividad comunitarios: |
....
| Aunque
una sesión de tormenta de ideas puede dar como resultado la elección
de un proyecto comunitario y un esquema del diseño, hace falta un diseño
más detallado para poder conseguir fondos de la mayoría de las instituciones
donantes. |
. |
El
diseño del proyecto tiene que ser muy simple de entender. Puede incluirse
en una propuesta por escrito (ver más abajo). |
....
| Los
elementos esenciales de la propuesta, primero la elección de proyecto,
y luego la forma de llevarlo a cabo, por parte de quién y cuándo, deben
ser aprobados uno a uno por el conjunto de la comunidad. |
. |
Los
elegidos para preparar el diseño no sólo tienen que escribirlo, sino
también asegurarse en una reunión comunitaria, de que todos los miembros
de la comunidad comprenden sus detalles. |
....
| Ilustración
11: Adiestramiento,
taller de redacción de informes |
....
.
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| 4.6
Redacción de una propuesta de proyecto comunitario: |
....
....
| Una
propuesta es una solicitud de ayuda financiera para implementar un proyecto. |
. |
Una
propuesta no es una simple «lista de la compra» de cosas que se
desean. |
....
| Una
propuesta debe justificar cada elemento de la lista, para que la institución
donante pueda decidir si quiere proporcionarlos, en parte o todos. |
. |
Los
que la presentan deben saber exactamente qué quieren hacer con esas cosas,
y es por eso que tienen que diseñar un proyecto para llevar a cabo lo
que quieren lograr. |
....
| La
propuesta de un proyecto debe ser un documento de «venta»
sincero.
Su tarea consiste en informar y convencer. No es el lugar apropiado para
sermonear, alardear o mentir. |
. |
Si
la comunidad está convencida de que es una buena idea y merece ayuda,
su propuesta de proyecto debe informar honradamente de ello a los que toman
la decisión y comparan sus méritos con los de otras propuestas de donación. |
....
| Debe
indicar claramente cómo y cuándo terminará el proyecto, o se hará autosuficiente.
Las propuestas deben ser claras y explícitas, preferentemente escritas
a máquina, y sin informaciones innecesarias. |
. |
La
mayoría de los donantes buscan el grado de iniciativa local en la propuesta
del proyecto, la utilización de los recursos disponibles dentro de la
zona y los planes para que el proyecto sea autosuficiente una vez que se
han agotado los fondos iniciales de la donación. |
....
| Cada
vez más, las instituciones donantes buscan métodos integrados en los
proyectos de desarrollo. Esto significa que la comunidad debe determinar
hasta qué punto su proyecto apoya y complementa actividades existentes,
y está diseñada para superar los problemas que surjan. |
. |
Recomendamos
que una OBC obtenga recursos (fondos) de varias fuentes (sobre
todo locales). No hay que permitir que la organización o grupo se
hagan dependientes de un sólo donante. |
....
| La
propuesta debe incluir una reseña de los informes que se presentarán.
Un
informe narrativo de progreso mensual debe
explicar hasta qué punto se han alcanzado los objetivos propuestos, cuáles
son las causas que lo han impedido, y sugerencias y razones para cambiar
estos objetivos si se considera que hay que hacerlo. |
. |
El
informe narrativo puede incluir información sobre acontecimientos y aportaciones
(las
acciones que se han llevado a cabo, ver más abajo), pero debe hacer
hincapié en el rendimiento (los resultados de esas acciones hasta el
punto que llevan a conseguir los objetivos establecidos).
Debe prestarse
atención al número y localización de los beneficiarios. El informe mensual
estará mejor organizado en secciones que correspondan a las secciones
de su propuesta. |
....
| Además
del informe narrativo, hay informes financieros. |
. |
Un
informe
financiero detallado mensual debe incluir qué dinero se ha recibido
y de dónde, qué dinero se ha gastado, listado línea a línea de acuerdo
a las categorías presupuestarias de la propuesta, las razones para gastar
de más o de menos, y una evaluación de la forma en que estos gastos han
contribuido a lograr los objetivos establecidos en el proyecto. |
....
| Nadie
debe intentar escribir la propuesta por sí mismo. El mediador debe hacer
de ello una actividad de grupo de los representantes de la comunidad, en
nombre de la comunidad y para que la comunidad la apruebe. |
. |
Pida
ayuda a sus amigos y colegas, programadores, jefes, personal y a cualquiera
que pueda ayudarle tanto con los conceptos como con la redacción. Piense
que la preparación de una propuesta es una forma escrita de «diálogo»
en
el que cada borrador sucesivo es una continuación del proceso. |
....
. .
....
....
| Aunque
esperamos que toda la comunidad tome una decisión general sobre qué proyecto
escoger, y algunas de las decisiones sobre la forma de emprenderlo (determinar
los recursos, elegir una estrategia entre varias alternativas), hace
falta un grupo más pequeño, responsable de los detalles del diseño. |
. |
Es
el comité ejecutivo. |
....
| No
vamos a dictar la manera en que se debe formar dicho comité, no impondremos
ninguna noción preconcebida de métodos organizativos. |
. |
Pero
sí vigilaremos que no se elija al secretario o tesorero sólo basándose
en su educación (se han dado muchos casos de gente así que se ha fugado
con los fondos de la comunidad), y señalaremos que cualquier anciana
analfabeta de buena reputación dentro de la comunidad es una buena elección
para tesorera (para contar dinero no hace falta saber leer ni escribir). |
....
| Ilustración
12: Más
acción comunitaria, fabricación de ladrillos: |
....
.
.
....
| 4.8
La contribución comunitaria: |
....
| Cuando
señalamos que la participación comunitaria no es lo mismo que la contribución
comunitaria (aunque por error muchos suponen que sí), también
puntualizamos que ambas son necesarias. |
. |
Mientras
que la participación comunitaria significa que la toma de decisiones hace
que cualquier actividad esté basada o centrada en la comunidad, la contribución
comunitaria es necesaria para asegurar que los miembros de la comunidad
sienten que el proyecto les pertenece, es decir, que han invertido en él,
no sólo se lo han dado. |
....
| Puntualizaremos
que al menos el cincuenta por ciento de las aportaciones al proyecto deben
venir de la propia comunidad. |
. |
Con
frecuencia, esto produce al principio cierta ansiedad y preocupación a
muchos miembros de la comunidad. |
| Entonces
hay que explicarles que la cotización del trabajo comunal donado debe
ser calculada con ecuanimidad, y que cuando lo hagan se llevarán una agradable
sorpresa al ver cuánto valor añade este trabajo a la aportación comunitaria. |
. |
También
hay que explicar que el tiempo que emplean los miembros de la comunidad,
sobre todo los que componen el comité ejecutivo, decidiendo y planificando
el proyecto, son donaciones de sus aptitudes ejecutivas, planificadoras
y gestoras, de su tiempo y de su trabajo. |
....
Además, puntualizaremos
que también las donaciones de arena y tierra se menosprecian a
menudo, y hay que reconocerlas,
en su justo valor, como aportaciones comunitarias.
|
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.
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....
| 4.9
Preparación de la propuesta: |
....
| Cuando
un grupo comunitaria decide emprender un proyecto, sabe que hay varios
sistemas
para obtener recursos. |
. |
Entre
ellos, actos públicos de recaudación de fondos, solicitudes privadas
e instituciones donantes. Esto último exige una propuesta. |
....
| Al
principio, la preparación de una propuesta se ve sólo como un método
para obtener fondos de una institución donante. |
. |
Esta
no es una mala motivación por sí misma, pero la finalidad del adiestramiento
en gestión comunitaria es utilizar esta motivación para ayudar a la comunidad
en la preparación de una propuesta que refleje un buen diseño, planificación
y gestión de su proyecto (y así hacer que la comunidad adquiera más
efectividad y una potenciación más sostenible). |
....
| Por
lo tanto, la redacción de propuestas (si se hace bien, lo que incluye
un buen diseño del proyecto) se convierte en una importante herramienta
del adiestramiento en gestión. |
. |
En
muchos casos, los líderes o los miembros de la comunidad nos dirán
«limítate
a proporcionarnos los materiales y nosotros construiremos el hospital». |
....
| Así
que se sorprenderán cuando se les diga que no les vamos a proporcionar
ningún material, sino un cheque, y sólo si preparan una propuesta de
proyecto aceptable. |
. |
Aunque
la propuesta es una exigencia, el adiestramiento para aprender a preparar
propuestas efectivas (es decir, que consigan dinero) se ofrece como
parte del adiestramiento en gestión comunitaria. |
....
| . |
. . |
A diferencia del
desarrollo comunitario tradicional, en el que la intención inmediata es
movilizar a la comunidad para que se ayude a sí misma, el adiestramiento
para la gestión comunitaria tiene un objetivo de desarrollo sostenible
a largo plazo, adiestrar a la comunidad en diseño, planificación y gestión
de proyectos, y estimularles y organizarles para actuar en consecuencia.
|
. . |
. |
. .
....
| 4.10
De la propuesta al contrato: |
| Cuando
la comunidad entrega una propuesta, no se rechaza o acepta rotundamente.
Normalmente (de hecho, esto sucede siempre) se devuelve acompañada
de algunas sugerencias para hacer ciertos cambios. |
. |
A veces
la comunidad pide una sesión de adiestramiento en redacción de propuestas.
El adiestramiento, que forma parte del adiestramiento en gestión previsto,
siempre hace hincapié en que las propuestas sean simples, prácticas,
y estén dentro de la capacidad de la comunidad. |
....
| No
adiestramos para redactar propuestas «bonitas», queremos que aprendan
a preparar propuestas «efectivas» (el «efecto»
deseado es
la obtención de fondos). |
. |
A medida
que la propuesta va tomando cuerpo, adaptaremos un contrato de formato
tipo para que refleje la propuesta y el diálogo. Hablaremos del contrato
más adelante. |
. .
....
| 4.11
Contratos comunitarios: |
....
| Los
esfuerzos de animación de la gestión comunitaria tienen como resultado
la formación de nuevas OBC(Organizaciones
Basadas en la Comunidad) y el fortalecimiento de las existentes. |
. |
Como
parte de la formalización de estos grupos, se requiere que firmen un contrato
comunitario para obtener parte de la financiación de sus proyectos de
construcción. |
....
| Los
contratos se diseñan para exigir que la CBO cree o genere acciones y documentos
específicos que contribuyan a esa formalización y fortalecimiento. Los
contratos se modifican para cada proyecto de la OBC de acuerdo a las propuestas
aprobadas. |
. |
Estos
contratos los firman los funcionarios del programa de gestión comunitaria,
líderes locales o regionales, funcionarios gubernamentales locales y dos
miembros ejecutivos de cada OBC beneficiaria. |
.
.
....
| 4.12
Hacer hincapié en las fases: |
....
| Cuando
pedimos a la comunidad que diseñe bien el proyecto, esperamos que lo planifiquen
en varias fases. |
. |
No
pueden hacerlo todo de una vez. |
....
| Les
diremos que el dinero no puede quedarse para siempre en el banco, o los
materiales de construcción en el almacén. |
. |
Tienen
que decidirse entre varios pasos lógicos, como (a) construir los cimientos,
(c) construir el tejado, o (d) colocar las vigas. |
....
| Hay
que calcular las aportaciones (donantes, comunidad, gobierno, otros)
necesarias
para cada una de esas fases. |
. |
Estas
fases deben incluirse en la propuesta y el contrato comunitario, y el donante
sólo pagará el dinero de cada una de ellas si se presentan todos los
documentos requeridos, y si el propio donante ha visto la construcción
física. |
....
| De
esta manera, el donante está protegido o puede controlar hasta cierto
punto el mal uso de los fondos, y puede rechazar el pago de otras fases
si las anteriores no se han completado. |
. |
(Hasta
ahora esto no ha sido necesario en el PGC, pero forma parte de nuestra
metodología). |
.
.
....
| 4.13
Más sobre el contrato: |
....
| El
contrato que utilizamos está tomado de un modelo de contrato estándar
entre donantes y asociados para la fundación de ONG, y modificado por
nuestros diálogos con las OBC (Organizaciones Basadas en la Comunidad). |
. |
Es
un documento legal, aunque no hay sanciones establecidas en caso de incumplimiento. |
....
| Puesto
que está diseñado para contribuir a fortalecer la comunidad para que
sea capaz de planificar su propio desarrollo, incluye varias cláusulas
que van más allá de los objetivos específicos del proyecto comunitario
en sí. |
. |
Incluye,
por ejemplo, la exigencia de que la OBC organice por sí misma un comité
ejecutivo, abra una cuenta bancaria, redacte una constitución
(o equivalente),
proporcione
una lista de los miembros de su comité ejecutivo, lleve registros narrativos
y financieros adecuados, supervise sus actividades, suministre informes
narrativos y financieros del progreso, y otras obligaciones de este tipo. |
....
| Hay
varios firmantes del contrato, y cada uno firma con un propósito. |
. |
Los
dos miembros del comité ejecutivo de la OBC firman como representantes
de la comunidad. |
....
| El
FAJ (Funcionario Administrativo Jefe, antes Secretario Ejecutivo Regional,
y antes Comisionado Regional) u otro representante del gobierno en
la región firma para asegurar que se informará la administración regional
de los proyectos comunitarios en la zona, y así poder incluir esta información
en sus procesos planificadores. |
. |
Un
líder local, habitualmente el alcalde o presidente del ayuntamiento, firma
para asegurar que el proyecto se considera parte del sistema de gobierno
democráticamente elegido. |
....
| El
Consejero Técnico Jefe firma como representante de la parte financiada
por Naciones Unidas, mientras que el Coordinador Nacional del Proyecto
lo hace como representante del gobierno. |
. |
El
coordinador regional firma en nombre del PGC. |
....
| Se
exige que la OBC (con la ayuda del coordinador) asegure que se contacta
con todos los firmantes y todos firman el contrato, lo que hará el proceso
transparente y comprensible. |
. |
Sólo
el comité ejecutivo de la OBC es responsable de la apertura de la cuenta
bancaria, y recomendamos que para validar sus cheques, haga falta la firma
de tres de sus miembros. |
....
| Los
funcionarios del PGC y del gobierno no deben tener su firma reconocida
en la cuenta bancaria de la OBC (lo que les protege, además de
no estimular tanto la dependencia). |
. |
Los
firmantes del contrato no son lo mismo que los que firmantes de la cuenta
bancaria del proyecto. |
.
.
....
| 4.14
La ceremonia de entrega del cheque: |
....
| El
PGC, a través de sus coordinadores regionales, aconseja que la entrega
de cualquier cheque a cualquier organización basada en la comunidad debe
ser un acto público. |
. |
Una
ceremonia incrementa la transparencia ante los miembros de la comunidad,
que así se enteran de que tal o cual cantidad de dinero le ha sido entregado
al comité ejecutivo al que ellos han confiado la planificación y ejecución
de su propio proyecto comunitario. |
....
| La
ceremonia atrae muchos miembros de la comunidad, prensa, radio y tv., y
proporciona popularidad a la institución y a la comunidad destinataria.
(No
debemos invitar directamente a la prensa, sino estimular al comité ejecutivo
para que la inviten ellos). |
. |
Esto
proporciona un canal complementario de información para que podamos explicar
mejor a los funcionarios locales y otros interesados el sistema y las razones
que hay tras él. |
....
| El
director de desarrollo comunitario oficia este tipo de ceremonias. Se anima
a la comunidad a que invite a altos cargos, funcionarios famosos y personajes
populares. |
. |
A su
vez, esto consolida el compromiso de la comunidad con la conclusión del
proyecto (y la utilización del adiestramiento en gestión que les suministramos). |
....
| Se
anima a completar la función con bailes, tamborradas, teatro y otros espectáculos,
ejecutados por grupos de jóvenes, clubs culturales o escuelas locales. |
. |
Esto
no sólo proporciona entretenimiento a los asistentes, también inspira
un legítimo orgullo de su cultura y tradiciones, y además constituye
un foro para artistas de talento. |
. .
....
| 4.15
Celebración de la conclusión de un proyecto: |
....
| El
final del proyecto, si se termina con éxito, no debe pasarse por alto. |
. |
El
instructor o activista debe conocer las razones por las que la conclusión
debe celebrarse públicamente, saber por qué la música y bailes tradicionales
deben formar parte de la celebración, y cómo animar a la OBC para que
planifique y ejecute esa celebración. |
––»«––
|
