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EXPLICACIÓN DE LOS ELEMENTOS

por Phil Bartle, PhD

traducción de Mª Lourdes Sada


Estrategia de gestión comunitaria

Este documento describe el conjunto de la estrategia en detalle y estudia la relación entre los elementos de dicha estrategia.
Ver también Esquema de la estrategia, documento más resumido

Introducción: Las tres partes principales de la estrategia:

En esta introducción se revisan las tres partes de la estrategia: (1) estímulo de la participación comunitaria, (2) adiestramiento para la gestión y (3) promoción de un entorno favorecedor, que luego se explican en detalle en las tres secciones siguientes.

Elemento A: Participación comunitaria:

Es un ciclo de intervención estándar o clásico, a veces llamado ciclo de resolución de problemas, Ciclo de movilización o ciclo de desarrollo comunitario.

En una comunidad, por lo general, la participación comunitaria no se produce de forma espontánea. Exige que activistas experimentados trabajen (intervengan) en la comunidad. El proceso básico es algo así: primero, usted (el activista) consigue permiso y autorización para hacer su trabajo. Después comienza a concienciar a la comunidad de que hay problemas.

Asegúrese de que la gente no suponga que usted va a resolver los problemas, bien al contrario, deje claro que la comunidad tiene los recursos potenciales para resolverlos por sí misma. Todo lo que necesitan es la voluntad de hacerlo, y quizá ciertos conocimientos de gestión que usted puede ayudarles a obtener.

Después debe facilitar la unificación de la comunidad, la evaluación de la situación y el acuerdo sobre la meta prioritaria. Ayude a organizar un comité ejecutivo o vuelva a poner en marcha uno existente. Ayúdeles a preparar un plan de acción y un diseño del proyecto. Anímeles según lo van implementando ─ellos, no usted─, asegurándose de que existe transparencia, supervisión e información. Ayúdeles a celebrar su conclusión y luego a evaluar los resultados.

La segunda evaluación comienza el proceso de nuevo, y es por lo que lo llamamos ciclo.

La segunda vez ya son más fuertes y más autosuficientes, y quizá usted haya encontrado activistas locales que puedan ayudar a sostener el ciclo cuando usted se vaya retirando.

Elemento B: Gestión comunitaria:

Es una combinación de dos métodos, adiestramiento para la gestión y organización de sindicatos.

El adiestramiento para la gestión se desarrolló en principio para los ejecutivos de alto nivel de las grandes empresas, como medio de hacer la organización y los procesos de toma de decisiones más efectivos y provechosos. Se consideró que el método podía fortalecer la toma de decisiones de cualquier organización. Se aplica a las comunidades junto con el ciclo de desarrollo comunitario.

Se centra en las cuatro preguntas clave: «¿Qué tenemos?» «¿Qué queremos?» «¿Cómo usar lo que tenemos para lograr lo que queremos?» y «¿Qué pasará cuando lo hagamos?» Basándose en técnicas estructuradas de tormenta de ideas, un moderador puede obtener de los directivos ─sin críticas ni intimidaciones─ la reorganización estructural necesaria para aumentar la eficiencia y la capacidad.

Por el contrario, los sindicatos se desarrollaron junto con el movimiento sindical para organizar la unión de los trabajadores, hacerlos más poderosos y luchar por sus derechos (mejores condiciones de trabajo, aumento de salarios, participación en los beneficios).

La combinación de ambos dio como resultado una metodología de adiestramiento que va más allá de la transmisión de conocimientos, a la potenciación por medio de la reorganización.

Elemento C: Entorno favorecedor:

Todas las comunidades existen dentro de un entorno político, administrativo, social y económico. Este entorno se compone principalmente de leyes, normativas, procedimientos, prácticas, información y actitudes. Los tres núcleos del entorno son (1) el gobierno central, (2) el gobierno o administración regional o de distrito y (3) las organizaciones no gubernamentales. Cada uno incide en la comunidad de forma diferente.

Las diferencias entre distintos países (y dentro de ellos) es enorme, por lo que la estrategia debe ser muy flexible para adaptarse a estas variaciones.

La estrategia se centra en cambiar el entorno para inclinarlo a la potenciación de las comunidades de bajos ingresos, la erradicación de la pobreza, incluyendo el apoyo a actividades de autoayuda para el desarrollo, la legalización y legitimación de organizaciones basadas en la comunidad, la disponibilidad de crédito para la inversión privada de economía reducida y la inversión comunal (servicios y prestaciones en asentamientos humanos). Esto incluye la reivindicación, aporte de experiencia y ayuda financiera, producción de líneas maestras, modelos de documentos, adiestramiento, implantación de redes nacionales e internacionales para el intercambio de experiencias y metas, todo ello dirigido a cambiar las leyes, procedimientos, prácticas y actitudes.

Variaciones en la estrategia:

Aquí se explican los factores que requieren variaciones en la estrategia. Hasta qué punto y de qué forma el entorno favorece la aplicación de la estrategia.

Cuando el entorno se inclina a la potenciación y la reducción de la pobreza, la estrategia puede concentrarse más en las dos primeras partes. Cuando existe un gobierno jerárquico y centralizado, los esfuerzos serán mayores en la tercera parte, quizá en cooperación con otras agencias, asistencia bilateral y otras iniciativas de la CNUAH, como el Programa de Gestión Urbana e incluso Ciudades Sostenibles.

Cuando no hay ONG locales o internacionales, o hay muy pocas, la estrategia debe defender su creación, aceptación y habilitación para actuar.

Nivel actual y variaciones de la participación comunitaria:

Cuando la participación comunitaria se acepta y practica bien, la estrategia debe concentrarse más en el adiestramiento para la gestión (suponiendo que además el entorno es ya lo suficientemente favorecedor). Cuando no existe participación comunitaria, o no se entiende bien, la estrategia se centrará en la defensa y aprendizaje de los métodos (como por ejemplo, el programa de adiestramiento en participación comunitaria del PDC en Zambia, Bolivia y Sri Lanka).

Nivel de urbanización, heterogeneidad étnica y prestaciones urbanas:

Cuando la urbanización es muy rápida o avanza muy deprisa, como en muchas partes de Asia, el ciclo de movilización para la potenciación comunitaria debe adaptarse partiendo de sus raíces rurales tradicionales. Cuando existe poca lealtad comunal entre la población (más inquilinos, emigrantes de paso con periodos cortos de residencia, heterogeneidad étnica y lingüística), y existen prestaciones y servicios urbanos sofisticados (a menudo gratuitas) en vecindarios más ricos, la estrategia se centrará más en la reivindicación, los derechos de los residentes, la prevención de delitos, la consecución del consenso y los servicios sociales, y menos en la construcción y el mantenimiento de prestaciones para las comunidades agrícolas.

Nivel de consenso y unidad dentro de cada comunidad:

El consenso y la unidad comunitarios son un requisito previo para establecer las metas comunitarias. Cuando faltan tienen que desarrollarse previamente a la identificación de objetivos y al adiestramiento en gestión. Cuando existen, pueden usarse como arranque y base para los ciclos de movilización y solución de problemas. . Ya que la tecnología y la economía afectan a la organización social y en consecuencia a la organización de las comunidades (por ejemplo, los pastores nómadas tienen diferentes tratos que las comunidades pesqueras, comerciales e industriales), el ciclo de movilización y el adiestramiento para la gestión debe ser flexible y modificable, sensato, con posibilidad de reacción y adaptado a estas variaciones. El adiestramiento de activistas e instructores de gestión debe incluir la capacidad de observar y analizar la naturaleza y funcionamiento de las comunidades destinatarias.

Características fundamentales de la tecnología y la economía (pesca, agricultura, industria, comercio, etc.):

Ya que la tecnología y la economía afectan a la organización social y en consecuencia a la organización de las comunidades (por ejemplo, los pastores nómadas se tratan de forma distinta a las comunidades pesqueras, comerciales e industriales), el ciclo de movilización y el adiestramiento para la gestión debe ser flexible y modificable, razonable, con posibilidad de reacción y adaptado a estas variaciones. El adiestramiento de activistas e instructores de gestión debe incluir la capacidad de observar y analizar la naturaleza y funcionamiento de las comunidades destinatarias.

Nivel y naturaleza de los conocimientos de gestión y organización:

Cuando ya existe cierto nivel de conocimientos sobre gestión y de organización comunitaria, el adiestramiento se centrará más en utilizar las cuatro preguntas clave como instrumento de reorganización para incrementar la eficacia (reconstrucción más que creación de la capacidad). Por lo tanto, parte de la responsabilidad de los instructores de gestión debe ser observar, analizar y detectar estos niveles, y adaptar el adiestramiento de una forma adecuada.

Naturaleza, estátus e influencia de las ONG:

Las ONG pueden ser (a) nacionales o locales, o (b) internacionales. En la promoción del compromiso cívico y de la participación comunitaria, puede ser útil la creación y fortalecimiento de ONG locales para incrementar la implicación de los ciudadanos. La experiencia y la ayuda financiera que proporcionan las ONG internacionales, si se orientan a posibilitar y facilitar la autosuficiencia, pueden ser un recurso muy valioso para complementar y completar los esfuerzos del gobierno. Por lo tanto, la estrategia debe evaluar la existencia, actividad, legalidad, legitimidad, aceptación, impacto e influencia de ambos tipos de ONG, y adaptarse en consecuencia.

Adiestramiento:

El adiestramiento en la estrategia (para la transmisión de conocimientos, concienciación, difusión de la información y reorganización) es:

  • informal(relajado, fresco, orientado hacia los adultos, amistoso)
  • poco ortodoxo (no sujeto a prácticas y sistemas convencionales)
  • según la demanda (basado en las necesidades que perciben y expresan los participantes, a veces estimulados por el moderador, activista o instructor)
  • sobre el terreno (donde está la acción pertinente al tema del adiestramiento)
  • orientado al contexto (basado en la acción presente y en las necesidades asociadas a esa fase)
  • sin aulas (siempre que sea posible en el exterior, lejos del encierro en clases)
  • sin discursos (incidir en la práctica y la participación en lugar de mirar y escuchar pasivamente charlas y conferencias)
  • facilitador (el instructor obtiene todas las respuestas de los participantes)
  • participativo (los participantes no actúan como una audiencia pasiva, sino que son los protagonistas del adiestramiento)

Igualdad entre los sexos:

La igualdad entre los sexos no sólo afecta a las mujeres, sino a las relaciones entre hombres y mujeres, y a la participación completa de ambos sexos, sin diferencias a causa de sus características biológicas. No es una simple cuestión de defensa de boquilla políticamente correcta de los derechos humanos, sino que se basa en realidades pragmáticas.

La experiencia ha demostrado que cuando las mujeres participan en la generación de riqueza, en actividades comunitarias, aportan muchos elementos que mejoran el proceso mucho más que si sólo están implicados los hombres. Es más, la economía no puede funcionar de forma óptima si se excluye sistemáticamente a un cincuenta por ciento de la población.

El buen gobierno también resulta afectado por una exclusión de este tipo.

La cultura está viva, por lo tanto debe crecer y cambiar. La cultura que se preserva y no cambia está muerta. La acción proactiva y afirmativa de la igualdad entre los sexos no significa necesariamente una oposición a la cultura, por el contrario ayuda a la cultura a hacerse más fuerte, siendo adaptable y viva.

Parte A: Participación comunitaria:

La participación de todos los miembros de una comunidad de destino (sin distinción por características biológicas o sociales) es esencial tanto para la reducción de la pobreza como para el fortalecimiento comunitario. Aquí, «participación» significa específicamente la intervención de toda la comunidad (no sólo de algunas de sus facciones) en el control y la toma de decisiones.

Las decisiones clave que hay que tomar y el control que hay que ejercer incluyen la evaluación de situaciones (necesidades y potenciales), determinación de problemas prioritarios (y generación de metas a partir de ellos), planificación de acciones (planes de acción comunitaria, diseño de proyectos), su implementación y supervisión, y la evaluación de sus resultados. El conjunto de la comunidad asume la responsabilidad (no la deja a un colaborador externo).

Se anima a la aportación de recursos (como donaciones, trabajo comunal, suministros), y al diálogo y la consulta con instituciones externas, aunque el concepto de «participación» (en esta estrategia) es mucho más amplio e inclusivo que «aportación» o «consulta».

Promoción de la participación comunitaria:

El ciclo de movilización, ciclo de resolución de problemas o ciclo de desarrollo comunitario:

  • Es una serie de intervenciones en un orden lógico y progresivo
  • Lo lleva a cabo un activista (o activistas) legítimo, autorizado y reconocido
  • Utiliza la elección comunitaria de acción como medio para fortalecer, no como fin en sí mismo
  • Exige que el activista esté informado y comprenda las características comunitarias
  • Puede ser implementado por un ministerio o departamento central o regional, o por una organización no gubernamental
  • No va «de abajo a arriba», no se basa en la comunidad, ni parte «de las bases» en su origen, pero tiene como meta un fortalecimiento «de abajo a arriba», basado en la comunidad o «de las bases»
  • Promueve (estimula, defiende, apoya y adiestra en los conocimientos necesarios para) la participación comunitaria en el control y la toma de decisiones de todas las acciones que afectan al conjunto de la comunidad.

Los pasos principales del ciclo:

  • Están lógicamente vinculados entre sí y con el conjunto del ciclo
  • Son todos necesarios (la ausencia de cualquiera de ellos debilita seriamente su impacto)
  • Se inician en el orden siguiente, aunque pueden darse coincidencias y continuación.

Sensibilizar a las autoridades y conseguir los permisos:

Los activistas comunitarios deben ser reconocidos por la autoridad y obtener estatus legal si no quieren ser vulnerables al arresto como agitadores sediciosos y sufrir persecuciones por parte de la policía y otros grupos preocupados por el mantenimiento de la ley y el orden. Además, es entre las autoridades donde hay más intereses creados en mantener el sistema de «suministro», y temen al de «posibilitación», ya que funcionarios, oficiales, líderes tradicionales o nuevos y expertos técnicos ven los beneficios inmediatos del sistema de suministro como medio de alcanzar influencia, popularidad, votos, promociones y éxitos profesionales.

La sensibilización no es una simple formalidad, sino que debe estar bien planificada y ejecutada.

Concienciar a los miembros de la comunidad:

Antes de alentar a la comunidad a actuar (y por lo tanto, a aprender y hacerse más fuertes) el activista debe hacer que los miembros de la comunidad sean conscientes de las realidades específicas. Entre ellas:

  • Mientras se mantengan pasivos, esperando ayuda externa o gubernamental, continuarán bajo el peso de la pobreza y la debilidad
  • Ninguna comunidad es completamente pobre: si hay seres humanos viviendo en ella, tiene que haber recursos y potenciales, incluyendo el trabajo, la creatividad, la vida, los deseos, las aptitudes de supervivencia y los atributos de la vida
  • La gente se sentirá más inclinada a unirse a ellos y ayudar si ya se están ayudando a sí mismos y
  • El activista ─y la institución que representa─ no aporta recursos (fondos, materiales de construcción, cañerías), sino que está ahí para estimular y ayudar proporcionando orientación y adiestramiento para la gestión.

En esta fase, es importante evitar que surjan falsas expectativas y desmentir activamente los rumores y suposiciones inevitables sobre el tipo de asistencia que pueden esperar.

Análisis de la situación y evaluación participativa:

Aunque el activista debe hacer al principio una evaluación de los recursos, potenciales, obstáculos y necesidades de la comunidad, la estrategia del ciclo de movilización exige que el conjunto de la comunidad haga también su propia evaluación. No tiene por qué hacerse de una vez, sino que la ejecutiva comunitaria puede ir haciéndola de forma continuada más adelante, cuando esté formada y organizada.

Todos los planes y acciones futuras de la intervención deben hacerse basándose en la realidad observada, no en lo que se imagina o en los intereses concretos de ciertas facciones de la comunidad. Las necesidades y potenciales deben ser reconocidos por todos los miembros de la comunidad.

Organización de la unidad: consecución de consenso:

Ninguna comunidad está unificada: en diferentes grados, hay cismas y facciones en todas ellas.

Cuando existe una gran disparidad social es más difícil conseguir el consenso comunitario sobre el problema principal, y por lo tanto, sobre la meta prioritaria. La organización de la unidad es un precedente necesario para la mayor parte de la movilización comunitaria, y continúa a través del ciclo mientras hace falta.

Definición de prioridades: problemas y metas:

Cuando la comunidad está lo suficientemente unificada, y cuando todas las facciones se implican, incluyendo mujeres, discapacitados y otras personas poco dadas a participar completamente en las decisiones comunitarias, es el momento de poner a la comunidad en acción.

Esto se consigue obteniendo el consenso sobre el problema principal, y dándole la vuelta para identificar la meta prioritaria. La técnica de Tormenta de ideas es una de las herramientas que se pueden usar en este punto.

Elaboración de un plan de acción comunitario:

La comunidad debe ponerse de acuerdo en lo que quiere conseguir en el siguiente periodo de tiempo, un año, cinco años (normalmente el mismo periodo que los planes regionales). El plan también puede incluir uno o varios proyectos comunitarios.

Organización del CIC, Comité Ejecutivo:

Puesto que los detalles del diseño de un proyecto no pueden concretarse en una reunión pública de cientos de personas, es prácticamente imprescindible que la comunidad forme una ejecutiva (Comité de Proyecto, Comité de Desarrollo, CIC o Comité de Implementación Comunitario). Si una votación pudiera contribuir al sectarismo y la parcialidad, este comité deberá ser elegido por consenso: el activista debe ser consciente y sensible a los valores y prácticas de la comunidad.

Después el activista tiene que adiestrar al comité en temas de planificación, gestión y liderazgo participativos, para que no se convierta en un comité opaco (secreto) al conjunto de la comunidad. El CIC debe revisar el plan de acción, añadir los detalles necesarios y preparar un diseño de proyecto para su aprobación por la comunidad (utilizando de nuevo los métodos participativos estimulados por el activista).

En este caso es necesario estudiar más a fondo la estrategia de gestión comunitaria (parte B) e integrarla en este ciclo de movilización.

Implementación y supervisión:

Ahora la comunidad y sus líderes ─como políticos y periodistas─ estarán más interesados en las acciones y resultados (como la construcción de un colector, suministro de agua, hospital o escuela), y hay que recordarles que la supervisión y los informes deben ir paralelos a la acción. Aquí es donde el entusiasmo de la comunidad puede disminuir o desaparecer si la acción (especialmente su parte financiera) no es transparente y totalmente clara para todos los miembros de la comunidad.

Aunque la meta de la comunidad es la conclusión de la prestación, la meta de la estrategia y del activista es el incremento de la fortaleza y la capacidad comunitarias, por lo que se enfatiza la supervisión y los informes (verbales y escritos). También (ver la parte de gestión comunitaria) es este el momento en el que la comunidad descubre qué adiestramiento es necesario para la acción (conocimientos financieros, técnicos y de contabilidad, redacción de informes), y de nuevo hay que integrar la parte B de la estrategia en este ciclo de movilización.

Valoración y evaluación (del impacto):

Aunque la supervisión y los informes están destinados a observar la acción para hacer los ajustes necesarios y no salirse del camino, se pueden complementar con una valoración y evaluación más profundas. Esto incluye la valoración del impacto de la acción y un juicio de valor sobre la forma en la que se ha llevado a cabo, cómo se debería haber ejecutado y qué se debería haber planificado en su lugar.

Esto, a su vez, abre la puerta a la repetición del ciclo, porque sirve al mismo propósito que el análisis inicial de la situación y la evaluación comunitaria.

Repetición del ciclo:

La acción no se lleva a cabo «de una vez por todas». Es un proceso de cambio social (desarrollo), y tiene que ser sostenible.

Aunque la comunidad tendrá un nivel mayor de potenciación que antes de la ejecución del primer ciclo, el ciclo debe iniciarse de nuevo. Además, el activista debe adiestrar a un sustituto en previsión de su eventual marcha, y los grupos de activistas deben encontrar activistas dentro de la comunidad (que no vayan a utilizar las técnicas de movilización para su propio beneficio personal a expensas del fortalecimiento comunitario) que sean capaces de sostener el estímulo y las intervenciones después de que la agencia o ministerio se marchen.

Cada paso del ciclo de movilización se relaciona con los anteriores y posteriores, y con el conjunto del ciclo. Hay un orden funcional y lógico en los pasos. Cada vez que el ciclo se repite, se hace sobre la base de la evaluación hecha en el ciclo anterior, y se desarrolla sobre los resultados del fortalecimiento que ya se ha logrado.

Otras intervenciones de desarrollo de la capacidad:

Las intervenciones siguientes forman también parte de la estrategia de movilización, pero pueden insertarse en varios puntos del ciclo de movilización. El activista puede determinar el momento exacto si conoce y está sensibilizado con las condiciones cambiantes de la comunidad.

  • La evaluación y análisis de las organizaciones locales existentes (consejos de ancianos, grupos de mujeres, grupos de crédito rotativo, movimientos populares, asociaciones de intereses concretos, como discapacitados u otros grupos de minorías vulnerables), antes, durante y después de cada uno de los ciclos
  • Impulso de las organizaciones locales (asegurando su representación y participación en los asuntos comunitarios), promoción de la participación de ambos sexos en igualdad de condiciones, apoyo a la legalización de las organizaciones comunitarias
  • Favorecer las relaciones de cooperación y funcionamiento entre las diferentes organizaciones: promover oportunidades para coordinar y mancomunar los recursos locales (humanos, de capital, de suministros, de tierra)
  • Generación de ingresos y de empleo, enfatizando adiestramiento, crédito y comercialización
  • Modernización de alojamientos e infraestructuras en los asentamientos
  • Actividades medioambientales (como la promoción de sistemas comunitarios de gestión de residuos que sean respetuosos con los recursos naturales)
  • Gestión y mitigación participativas de desastres (campos de refugiados, realojamiento, rehabilitación).

Las metas de la movilización para el desarrollo de una comunidad pueden variar de una región a otra. En cualquier caso, hay una serie de elementos comunes: erradicación de la pobreza, buen gobierno, cambio en la organización social (desarrollo), progreso de la capacidad comunitaria, potenciación de la gente pobre y marginada e igualdad entre los sexos.

Parte B: Gestión comunitaria:

El elemento principal del «adiestramiento para la gestión comunitaria» va mucho más allá del propósito clásico de un adiestramiento (la transmisión de conocimientos a los alumnos, toma de conciencia, transferencia de información y estímulo) y lo más importante, incluye fortalecimiento organizativo. Donde no existía organización, crea nuevas estructuras diseñadas para obtener los resultados deseados por la comunidad, donde ya existía algún tipo de organización, la reestructura para incrementar su eficacia a la hora de logar los objetivos generados y elegidos por la comunidad.

La organización se desarrolla a partir de las cuatro preguntas fundamentales de la gestión (¿Qué queremos? ¿Qué tenemos? ¿Cómo podemos utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? y ¿Qué pasará cuando lo hagamos?)

Adiestramiento para la gestión comunitaria:

El adiestramiento en gestión para el fortalecimiento de las comunidades se ensambla con la promoción de la participación comunitaria y el ciclo de movilización. El adiestramiento está diseñado para organizar además de transmitir conocimientos.

Organizar la comunidad y a su ejecutiva para decidir:

La formación de la ejecutiva debe hacerse en una reunión de todos los miembros de la comunidad. El activista debe neutralizar las suposiciones sobre quién debe ser elegido, explicando las características necesarias que deben mostrar las personas más apropiadas para cada función, especialmente el tesorero (la fiabilidad, por ejemplo, es más importante que el nivel de estudios).

Cuando se elige la ejecutiva, el activista adiestra u organiza el adiestramiento de esta ejecutiva en temas de planificación, técnicas de gestión y liderazgo participativos. Hay que hacer hincapié en la transparencia, para que toda la comunidad participe en las decisiones principales de la ejecutiva, y tenga acceso completo a toda la información, especialmente la financiera.

También se efectuará un adiestramiento adicional sobre técnicas de tormenta de ideas.

Adiestramiento en gestión: las cuatro preguntas clave:

Hay dos tipos de organización: (1) organización para la toma de decisiones, y (2) organización para la acción efectiva.

Lo mencionado anteriormente trata de la organización para la toma de decisiones, y se refiere a las decisiones del conjunto de la comunidad. Ahora trataremos la organización para la acción efectiva (funciones, agenda, cantidades, acciones, responsabilidades en el proyecto seleccionado u otra acción comunitaria).

La organización se centra en las Cuatro preguntas clave de la gestión. Además de aplicarse a la planificación de objetivos, también se utilizan para las estrategias comunitarias y la organización de la división del trabajo. Esto es organización para la acción.

Diseño de proyectos y organización para la acción:

La ejecutiva debe discutir minuciosamente el Diseño del proyecto, y luego presentarlo a toda la comunidad para hacer las modificaciones necesarias y aprobarlo. En este diseño hay que:

  • Identificar el problema principal
  • Identificar la meta (la solución general al problema señalado)
  • Identificar los objetivos específicos (basados en la meta, los objetivos son «SMART» ─específico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo─. Deben ser finitos, verificables, cuantificables y tener una fecha de finalización
  • Identificar los recursos reales y potenciales (dentro y fuera de la comunidad)
  • Identificar obstáculos y posibles medios de soslayarlos
  • Generar varias estrategias, y elegir la mejor de ellas

Apéndices al diseño del proyecto comunitario:

Estos son algunos apéndices que se pueden añadir:

  • Presupuesto que indique todas las fuentes de financiación, las donaciones no monetarias y los desembolsos
  • Calendario de los trabajos
  • Cualquier otro detalle que se pueda añadir aparte de la lista anterior y
  • Cualquier lista necesaria, como la de los miembros de la ejecutiva, reparto de funciones, asistencias, etc.

El diseño del proyecto debe hacerse por escrito, con copias para la ejecutiva, planificadores, consejos regionales o provinciales y para su exhibición pública. El diseño del proyecto puede usarse también como propuesta para presentar a las agencias donantes potenciales a la hora de solicitar fondos externos. El activista no debe redactar el diseño del proyecto, sino estimular y guiar a la ejecutiva comunitaria para que lo haga.

Adquisición de conocimientos:

Cuando el proyecto esté planificado y se comience a realizar, la ejecutiva se dará cuenta de la falta de ciertos conocimientos de gestión y administración necesarios para completar el proyecto (como gestión, finanzas, créditos y nociones técnicas o de artesanía). Si no, seguro que el activista puede indicar o sugerir unos cuantos.

El adiestramiento que se organice para suplir estas carencias debe hacerse como se indica arriba (informal, práctico, sobre el terreno). Todo este adiestramiento tiene que estar relacionado con la acción elegida por la comunidad, y ser adecuado a la fase o período en el que esté el proyecto o el ciclo de movilización.

Supervisión e informes:

La estrategia argumenta que la supervisión es tan importante para las acciones comunitarias como lo es la vista para conducir una bicicleta.

Se enseñan técnicas de supervisión a todos los interesados, y se incluyen nociones de elaboración de informes verbales y escritos. Se ponen en marcha sistemas para comunicar la información derivada de la supervisión, de forma que la comunidad y la ejecutiva puedan hacer los ajustes necesarios en la ejecución para que el proyecto no se desvíe.

Información de la gestión y gestión de la información:

Se enseña a la ejecutiva y a la comunidad que hay que gestionar la información necesaria para el proyecto (recabar, archivar, recuperar, analizar, utilizar). El tipo de información necesaria es la información para la gestión (flujos financieros, situaciones o circunstancias, acciones emprendidas, resultados de estas acciones). El adiestramiento para la gestión incluye poner en marcha estos sistemas de comunicación.

Adiestramiento para la igualdad entre los sexos:

El adiestramiento va más allá de la concienciación políticamente correcta sobre las desigualdades reales entre los sexos (y qué hermoso sería que no las hubiera), pero muestra cuánto más eficiente sería el desarrollo derivado de una planificación y acción efectuadas en igualdad, y cómo esta igualdad puede lograrse dentro del contexto de las actuales prácticas y actitudes en desarrollo.

Resolución de conflictos y formación de equipos:

Siempre que haya acción y cambio social, surgirán diferencias de opinión, intereses creados, estrategias alternativas, conflictos personales y cismas estructurales. Los ejercicios de formación de equipos están pensados para contrarrestarlos, minimizar sus efectos negativos (sin perder la energía positiva y el dinamismo que emanan de ellos), y continuar hacia el acuerdo y la consecución de objetivos comunitarios.

Redes, establecimiento de contactos (verticales y horizontales):

La potenciación es una cuestión de «conocer a» además de «conocer cómo». Ver Elementos de fuerza comunitaria. La estrategia ayuda a la potenciación de comunidades actuando como un intermediario de las redes, organizando conferencias e intercambios para animar al establecimiento de los contactos necesarios.

Asociación:

Apoyo a la asociación entre los sectores público y privado, ONG, OBC y comunidades:

Cuando las relaciones entre las comunidades pobres y los gobiernos central y regional se han caracterizado por una desigualdad considerable (derivada del control de las autoridades sobre el medio financiero y la información), la estrategia busca crear o fortalecer la asociación, promover una mayor igualdad y una relación más equilibrada.

Extrapolando, la estrategia busca hacer lo mismo con otros protagonistas del proceso de desarrollo, OBC, ONG y el sector privado o comercial.

Adquisición de recursos, recaudación de fondos:

Hay muchas y variadas fuentes de ingresos potencialmente disponibles que las comunidades pueden utilizar para invertir en su desarrollo y autogestión. Ver «Obtención de recursos».

Entre otros, imposición de tasas (cuando esté legalmente permitido), recaudación de fondos (de los miembros de la comunidad, donantes externos, campañas de recaudación de fondos y una amplia gama de posibilidades), presión para obtener subvenciones y establecimiento de cuotas planas y de usuario por los servicios y prestaciones. La estrategia pretende la concienciación sobre las alternativas, además del adiestramiento y orientación sobre los conocimientos y técnicas de obtención de recursos.

Adiestramiento para el liderazgo, formación de equipos:

Para que el proceso de fortalecimiento sea sostenible son necesarios conocimientos de liderazgo y consecución del consenso y la unidad. El estímulo y el adiestramiento de los líderes comunitarios (comenzando con la ejecutiva comunitaria) forma parte de la estrategia.

Formación y fortalecimiento de microempresas:

La estrategia incluye la reducción de la pobreza por (1) el fortalecimiento comunitario por medio de la construcción propia de servicios y prestaciones comunitarios, y (2) el uso de técnicas de movilización para crear y mantener microempresas viables, incidiendo en las mujeres pobres, incluyendo el adiestramiento, la organización y cierto apoyo al crédito donde sea adecuado (o la cooperación con agencias complementarias). Ver: «Esquema de la microempresa», «Manual de generación de riqueza» e «Ilustraciones de generación de ingresos» para más detalles.

Apoyo a la microempresa:

Estimular la formación de nuevas empresas y mejorar las existentes:

La microempresa en esta estrategia es precisamente eso: micro (muy pequeña). Como en el Banco Grameen, el volumen de los préstamos en este programa puede ser tan pequeño como 20 $, y llegar hasta alrededor de los 200 $. Esto no se hace en apoyo de cooperativas o pequeños negocios que necesiten cantidades cercanas o superiores a los 30.000 $.

Hay que hacer hincapié en el adiestramiento y apoyo a las mujeres de bajos ingresos. Si no pueden conseguir beneficios con un préstamo de 100$, no deben aspirar a préstamos mayores hasta que tengan suficiente adiestramiento y experiencia en formar empresas viables.

Crédito:

Promover la sobriedad, el crédito rotativo y la formación y fortalecimiento de uniones de crédito.

Los grupos de crédito rotativo son tradicionales en África, Asia y otras partes del mundo. La estrategia se desarrolla sobre estos grupos, canalizando el dinero reunido de los ahorros, agrupándolo todo y estableciendo contactos con uniones de crédito y bancos comerciales, y obteniendo préstamos de estas instituciones para dividirlas en préstamos menores con el fin de que los miembros puedan montar sus microempresas.

Vivienda:

Construcción y desarrollo de infraestructura comunitaria y residencial, adiestramiento, mejora y apoyo a los contratistas privados, especialmente mujeres y grupos vulnerables:

Combinando la necesidad del trabajo especializado en la construcción de prestaciones comunitarias (parte del ciclo de movilización), el adiestramiento se dirige a mujeres y discapacitados de la comunidad que pueden utilizar después sus conocimientos técnicos para obtener ingresos de forma privada.

Actualización de técnicas y vocaciones:

El adiestramiento de mujeres en labores artesanas (como carpintería, albañilería, construcción) tradicionalmente asociadas con los hombres es un elemento deliberado de la estrategia para aprovechar mejor el potencial de las mujeres y ayudarles a eliminar la barrera del sexo en el lugar de trabajo.

Desarrollo e impulso de grupos:

El impulso a los grupos existentes (como los basados en la rotación tradicional de créditos) con el adiestramiento para la obtención y gestión de créditos y ahorros, y el adiestramiento en gestión y finanzas para fundar y dirigir empresas viables y lucrativas. La estrategia se dirige a las mujeres (y hombres) de bajos ingresos, no a aquellos que pueden conseguir créditos por sí mismos. Utiliza instituciones tradicionales y las adapta a la creación de riqueza como medio para erradicar la pobreza.

Instrumentos para el adiestramiento en gestión:

Lo siguiente describe algunos de los medios para mejorar el adiestramiento en gestión.

Conferencias:

Seminarios y conferencias para la concienciación y el intercambio de información.

Conferencias y seminarios son cosas diferentes, pero ambos tienen su función en la estrategia. En los seminarios, las presentaciones son más técnicas, mientras que las conferencias están más enfocadas a la táctica. Ambos son escenarios (foros) para compartir experiencias y desarrollar nuevas ideas y conceptos que pueden ser útiles en el proceso de potenciación.

Talleres de adiestramiento para la transmisión de conocimientos:

Un taller es un lugar o un espacio para el trabajo, no para el entretenimiento. Ver «Preparación de un taller». Un taller debe tener un fruto: normalmente un documento, una declaración, un conjunto de líneas maestras u otro producto similar. Si es un taller de adiestramiento, debe haber evidencia de que los participantes han adquirido nuevos conocimientos o están mejor organizados al final del taller. En adiestramiento para la gestión, los temas y resultados están relacionados con la estrategia general de la potenciación comunitaria y la erradicación de la pobreza.

Organización (y reorganización) de reuniones y sesiones:

Es el adiestramiento como medio de organizar (en contraste con la simple transmisión de conocimientos), específico del adiestramiento para la gestión. Usando técnicas como la tormenta de ideas o las cuatro preguntas clave, el moderador obtiene respuestas de los participantes de forma que se organiza y reorganiza el grupo para la toma de decisiones o para la realización de algo (acción).

Foros de contacto

Foros para establecer contactos regionales, nacionales e internacionales:

Además de la defensa de los temas clave que llevan a la potenciación de comunidades de bajos ingresos y el alivio de la pobreza, el intercambio de experiencias y los contactos con otros grupos, participantes, activistas y otros interesados ayudan a que dichos temas se implementen de una forma más universal, en contraste con el aislamiento del vacío.

Información pública a través de los medios de comunicación:

Como parte del aspecto de concienciación de la estrategia, en las tres partes, los principios pueden difundirse a través de los medios públicos de comunicación (radio, tv, periódicos), como anuncios, artículos de revista, documentales o notas de prensa. Todas las funciones comunitarias ─celebraciones, ceremonias, acontecimientos importantes─, por ejemplo, pueden atraer periodistas de los medios públicos.

Líneas generales del adiestramiento, estrategia y planificación

Creación y desarrollo de la línea de adiestramiento, estrategia y planificación:

Los coordinadores regionales y locales deben ocuparse de preparar material de adiestramiento en español o inglés sencillos y en las lenguas locales (utilizando consultores si es adecuado). Las líneas generales del adiestramiento dirigido a los instructores y coordinadores pueden ser útiles para catalogar ideas y métodos, y pueden contribuir a la coherencia y uniformidad global (permitiendo variaciones según la situación). Las líneas generales también se pueden usar como documentos profesionales para la distribución en conferencias y talleres nacionales o internacionales.

Desarrollo del material de adiestramiento general y local

El material de adiestramiento, basado en la metodología y principios descritos en las directrices, se deben preparar en español simple (o inglés o francés si es necesario) y en las lenguas locales que hagan falta. El material de adiestramiento debe consistir en manuales, folletos, transparencias, documentos impresos, páginas web, guías para instructores, vídeos, casetes, juegos de rol, obras de teatro y consejos de mediación.

Traducción e impresión del material de adiestramiento en las lenguas locales

La estrategia debe preparar las directrices para la producción de este material. También debe financiar su producción de forma local.

Carteles, rótulos y pósters

Se pueden producir y repartir pósters, calendarios y carteles populares y coloridos, con frases o lemas relacionados con los principios defendidos en la estrategia, para su exhibición en sitios públicos y oficinas, y en la ubicación de los proyectos comunitarios.

Campañas, competiciones y acontecimientos públicos

Los acontecimientos públicos, como el Día del Hábitat, el Día de Naciones Unidas, etc., pueden aprovecharse para presentar canciones, danzas, obras de teatro, espectáculos y otros entretenimientos (evitando los aburridos discursos de los políticos y oportunistas) que ilustren los principios y métodos de esta estrategia para la potenciación de comunidades de bajos ingresos y erradicación de la pobreza.

Parte C: Entorno favorecedor

Esta parte de la estrategia significa trabajar hacia un entorno administrativo, político y socioeconómico que permita y estimule la mejora de la autoayuda, las acciones enfocadas a la autosuficiencia, la potenciación comunitaria y la erradicación de la pobreza desde un enfoque comunitario.

Directrices para iniciar y modificar la política legislativa

La estrategia estimula que los interesados contribuyan a la cristalización de la política en documentos escritos que pueden usarse como directrices para reformar las leyes nacionales (o regionales cuando sea adecuado). La estrategia pide la producción de directrices para que los interesados preparen dichos documentos.

Reforma legislativa

Apoyo a los comités responsables de la reforma legislativa (en los sectores de la potenciación comunitaria): ver «Directrices para preparar un documento político». Como resultado de la reivindicación, el gobierno puede poner en marcha o revitalizar comités de trabajo para la producción de documentos políticos o la reforma de las leyes. La estrategia requiere apoyo financiero para las reuniones de los comités (preferiblemente rotando en áreas diferentes, no sólo en la capital), alquileres de locales, refrigerios, dietas diarias y apoyo técnico (especialistas técnicos y moderadores para las reuniones de los comités, dirigidas a los resultados deseados).

Normativas ministeriales

Directrices para iniciar o modificar normativas o procedimientos ministeriales: Pueden prepararse documentos que describan la estrategia y estén diseñados para ayudar a los comités y otros grupos de trabajo a preparar documentos políticos, estatutos y normativas escritas y cambios en la legislación.

Directrices para las ONG

Directrices para las ONG activas en los sectores relacionados con las comunidades:

Dependiendo de la situación legal y la aceptación de las ONG (internacionales y locales), se les puede apoyar de forma que se busque la coherencia y la integración entre ellas y con los esfuerzos gubernamentales. Este apoyo puede incluir ayuda financiera y técnica para reuniones, talleres, comités de trabajo y preparación, impresión y distribución de documentos (como el de las directrices).

Actos para la concienciación

Cuanto más informado esté el público sobre las metas y métodos de esta estrategia, más favorecerá el entorno al cambio social en la dirección deseada. Estos actos pueden incluir conferencias, talleres, competiciones, premios, teatro, música, campañas.

Acciones de información pública

Entre otras cosas, carteles, anuncios en radio, tv y periódicos, y artículos en revistas. Se puede gratificar de alguna forma a los periodistas para que investiguen y escriban artículos concretos que ilustren el proceso de potenciación y los métodos utilizados en la reducción de la pobreza.

Gobierno central y capacitación

Democratización, descentralización política y administrativa, delegación de la autoridad financiera, centralización de los ministerios de desarrollo, modificación de leyes, reglamentos y prácticas para estimular y apoyar al fortalecimiento y la autosuficiencia de las comunidades. Directrices para la redacción de documentos políticos e instrumentos relacionados (fque favorezcan el fortalecimiento comunitario) para ser promulgados por el parlamento.

La ayuda de los expertos debe incluir las directrices escritas para preparar documentos políticos, y estas directrices deben estimular un proceso participativo de consulta, que incluya a los interesados, promoviendo un entorno favorecedor del fortalecimiento comunitario, además del consejo profesional para la elaboración de documentos políticos e instrumentos relacionados.

Asesoramiento para la descentralización:

Analizar y asesorar sobre los requisitos adecuados para descentralizar autoridad y finanzas para ayudar a la gestión comunitaria: Asesores expertos técnicos que analicen y aconsejen sobre las implicaciones de la descentralización en la toma de decisiones y las finanzas.

Asistencia en la reforma de las leyes sobre la tierra:

Las leyes sobre la tierra que afectan al proceso de potenciación comunitaria son las relacionadas con el uso, las prácticas y la propiedad de la tierra. Ver «Perspectiva comunitaria de la gestión de la tierra» (en inglés). Hay que convertirlas en leyes que favorezcan el incremento de la gestión comunitaria sobre las prestaciones y servicios, aseguren los derechos humanos con respecto a los sexos y a las minorías y fortalezcan las leyes justas sobre propiedad y acceso a la tierra.

Asistencia para la delegación de poderes:

Ayudar a que los ministerios se centren en la política, modelos, procedimientos y directrices, mientras la implementación, la gestión del personal, planificación, toma de decisiones y gestión se delega en las regiones.

El proceso de descentralización no elimina funciones de los ministerios centrales: su papel pasa a ser el de guía, formación política y respaldo profesional, mientras que las funciones operativas se delegan en las regiones. Esto requiere asistencia de expertos e instructores para las regiones, y asesoría al ministerio central para que modifique su función. La estrategia pretende ayudar a los ministerios que intervienen en el proceso de fortalecimiento comunitario (como los departamentos de desarrollo comunitario).

Legitimación de las OBC

Ayudar a las organizaciones basadas en la comunidad para que adquieran autoridad y una situación legal:

La asistencia se incluye en el contenido de la ayuda técnica ya mencionada, y en reuniones financieras, talleres, campañas de reivindicación y orientación para legitimar y legalizar tanto el proceso de fortalecimiento comunitario como las organizaciones comunitarias que se forman y potencian como resultado.

Flujo de información entre el municipio y la comunidad

Establecer mecanismos y procedimientos legales para regular el flujo de información entre los barrios y el ayuntamiento, y entre las organizaciones comunitarias y la autoridad local.

Los requisitos de gestión de la información ya explicados precisan ciertos procedimientos y un entorno legal para ser efectivamente operativos.

Reivindicación

Para favorecer la toma de conciencia y aumentar el interés público sobre estos temas políticos y legales:

Todas las actividades de información pública ya mencionadas, y el contenido de las sesiones de adiestramiento y sensibilización se dirigen a la aceptación de los cambios necesarios en las leyes, normativas, procedimientos y actitudes que constituyen el entorno de las comunidades y el proceso de fortalecimiento.

Desarrollo de programas

Ayudar a las instituciones públicas, como universidades e institutos técnicos, a rectificar y modificar sus programas para que incorporen métodos participativos y los temas arriba mencionados:

Los profesionales de los ministerios correspondientes y las ONG que implementan iniciativas de fortalecimiento comunitario y reducción de la pobreza necesitan educación y adiestramiento avanzado en el sector. A su vez, los profesionales académicos constituyen un conjunto de expertos que la estrategia puede aprovechar. Se debe ayudar a los institutos técnicos y a los programas universitarios, que precisan actualización de vez en cuando, para que incluyan variaciones de esta estrategia y metodología. La reivindicación y la ayuda al gobierno central se dirige principalmente a producir cambios en las leyes, normativas y procedimientos, apoyando el establecimiento y progresión de un entorno favorecedor.

Funciones de los gobiernos regional y local:/span>

Reivindicación de la planificación y gestión participativa en el contexto regional y local:

Como parte de este entorno favorecedor, la capacidad de las administraciones y gobiernos regionales debe ser consecuentemente fortalecida. Las autoridades regionales deben aprender técnicas de planificación y gestión participativas y adquirir nociones de diálogo y mediación para relacionarse con las comunidades.

Conocimientos de planificación y gestión participativa

La estrategia incluye el adiestramiento en las competencias participativas necesarias, para apoyar la reivindicación y el estímulo de un entorno favorecedor.

Legislación local

Directrices para desarrollar legislación, normativas y procedimientos locales y regionales:

Cuando un consejo o gobierno regional tiene la autoridad para hacer leyes y normativas, la estrategia intenta ayudarle a hacerlo, tomando como modelo la ayuda al gobierno central. Por lo tanto, la administración regional puede beneficiarse de una ayuda similar para modificar su forma de actuar, procedimientos y normativas administrativas.

Contactos

Foros para establecer contactos y compartir experiencias con otras regiones o países:

Como parte de la transmisión de experiencias, reivindicación, estímulo y transferencia de conocimientos, la estrategia pretende apoyar los mecanismos de contacto, como conferencias, talleres, seminarios y reuniones con otras autoridades regionales ─y miembros de la comunidad─ dentro y fuera del país. Hay tres tipos de personas que tienen influencia en las comunidades:

  • los funcionarios regionales
  • los políticos y líderes regionales
  • los especialistas técnicos.

Estas personas son las destinatarias del estímulo y adiestramiento en métodos participativos.

La naturaleza de su cambio de «suministradores» a «favorecedores» (mediadores) varía de acuerdo al origen de su poder. Parte de la tarea del activista y del instructor de gestión es determinar formas de efectuar estos cambios, basándose en la observación y el análisis de la situación.

El entorno no gubernamental

Las ONG son una gran fuerza potencial del desarrollo participativo. Necesitan cierta orientación y coordinación para asegurar su coherencia y sostenibilidad.

Las ONG pueden clasificarse en dos tipos:

  • de respuesta paliativa, caritativa o de emergencia
  • de desarrollo

Ambas tienen su función. Se puede animar al primer tipo para que incorpore el segundo elemento. Muchas de las grandes ONG internacionales adoptan los dos planteamientos.

  • Su contribución principal son los recursos (sobre todo fondos, conocimientos técnicos y experiencia)
  • A menudo incluyen métodos participativos como parte de la política de la organización
  • Normalmente tienen la voluntad de cooperar con un gobierno hospitalario, sobre todo implementando los principios y métodos incluidos en esta estrategia.

El segundo tipo puede orientarse y coordinarse como parte de la estrategia nacional, y dentro de los planes regionales.

ONG nacionales y locales

Contribuyen al proceso de compromiso civil democrático, sobre todo en la reivindicación y los derechos humanos. Suelen ser mucho más débiles económicamente que las ONG internacionales, pero pueden recibir apoyo de ellas, así como de Naciones Unidas o de donantes bilaterales.

Hay dos categorías principales:

  • OBC, pequeñas organizaciones de voluntarios y grupos de autoayuda
  • Empresas privadas para la obtención de ingresos, disfrazadas de agencias de voluntarios.

Ambas tienen su función en la estrategia, siendo normalmente las primeras las dedicadas a potenciar comunidades de bajos ingresos, y actuando las segundas como pequeñas consultorías.

Foros de ONG y OBC

Foros para la creación y revisión participativa de las directrices para las operaciones de ONG y OBC.

Talleres y seminarios de directrices y revisión que apoyen el proceso de fortalecimiento comunitario y la erradicación de la pobreza. Mediación en las relaciones entre los funcionarios ministeriales (responsables de la producción de las directrices) y las ONG (responsables de seguirlas).

Foros de ONG y gobiernos

Foros para el contacto y el diálogo entre ONG, OBC y gobiernos centrales y locales:

La estrategia pretende reforzar el diálogo entre ONG, OBC y los funcionarios regionales y centrales para el intercambio de información, técnicas y experiencias de fortalecimiento comunitario.

Acuerdo en los métodos

Acordar métodos de potenciación y erradicación de la pobreza que sean sostenibles y coherentes:

Los documentos resultantes de los dos foros mencionados arriba incluyen declaraciones, acuerdos, directrices y métodos que produzcan un entorno favorable, y estimulen la autoayuda para la gestión comunitaria y la creación de riqueza. El intercambio de información contribuirá a un proceso y una política nacional coherente (por supuesto, suficientemente flexible como para variar de acuerdo a distintas situaciones e intervenciones relacionadas).

Acuerdos de asistencia local e internacional

Acuerdos de asistencia financiera y técnica entre ONG locales e internacionales:

También producto de los foros mencionados, y compartiendo la información entre las ONG locales y los donantes potenciales, estos acuerdos pretenden asegurar los métodos indicados en las partes A y B de esta estrategia y una cierta coherencia.

Estímulo de los métodos participativos

Ayudar al estímulo y el adiestramiento en potenciación comunitaria y erradicación de la pobreza a través de métodos participativos.

La estrategia apoya tanto a ONG locales como internacionales, por ejemplo, suministrando ayuda financiera y sesiones de adiestramiento que estimulen la coherencia, sostenibilidad y coordinación entre las ONG y los gobiernos central y regional comprometidos en la erradicación de la pobreza y el fortalecimiento comunitario. La estrategia pretende conseguir un entorno que asocie a las ONG y OBC con los gobiernos de todos los niveles, comunidades y sector privado.

Conclusión

La estrategia del PGC tiene tres partes relacionadas e integradas, todas ellas dirigidas a potenciar a las comunidades de bajos ingresos para que tomen decisiones y emprendan acciones conducentes a su propio desarrollo, según sus deseos.

La primera se dirige a la propia comunidad, e implica la toma de conciencia por ésta, su organización y movilización para emprender actividades de autoayuda determinadas por la comunidad como sus prioridades principales. La segunda lleva el desarrollo comunitario clásico a un nivel más avanzado y ofrece adiestramiento para la gestión. Este adiestramiento va más allá de la simple transmisión de conocimientos, y se utiliza como mecanismo para la reestructuración institucional al organizar la comunidad. La tercera se centra en el entorno político y administrativo en el que se sitúa la comunidad, y ayuda a los gobiernos y autoridades central y local, y a las instituciones no gubernamentales a favorecer una mayor autosuficiencia y participación en las comunidades.

El material de adiestramiento de estas páginas web se dirige a todos los interesados en el proceso generado por esta estrategia.

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Taller de adiestramiento para la gestión:


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Última actualización: 14.04.2011

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Del desastre al desarrollo